В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на так называемом «Тейлоровском принципе» («Принципы научного управления» Ф.У. Тейлор 1911 г.) последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Однако глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно изменились и отношения "продавец - покупатель", акцент сместился к "покупателю" (клиенту). Перестало работать правило "они купят все, что мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, за ключаются в следующем.

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.
2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по "перестройке" функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая "13-процессная модель" (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

Как правильно выстроить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения. Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Классификация и общая схема взаимодействия внутренних бизнес-процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком.

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Вертикально-интегрированные компании - путь к связанным процессам.

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение - результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом "от скважины до бензоколонки" . Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга - естественными бизнес-единицами. Понятие "естественная бизнес-единица" характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Ни один менеджер компании не отказался бы от системы, которая позволяет контролировать деятельность различных подразделений и состояние дел в различных бизнес-процессах, вовремя оповещать ответственных лиц о возможных и произошедших сбоях внутри производственных цепочек. Системы класса ERP , имея широкий набор возможностей по настройке, позволяют достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании - изменения бизнес-процессов и изменения во внешней среде, которые непосредственно и являются причинами внутренних изменений.

Экономика знаний в настоящее время становится объективной реальностью. В узком смысле она проявляется посредством рынков знаний - рынки информационных, интеллектуальных продуктов, образовательных, инжиниринговых, консалтинговых услуг - поскольку знания в той или иной форме становятся рыночным продуктом. В широком смысле экономика знаний - это применение в экономической деятельности человека концепции управления знаниями и интеллектуальным капиталом, формирующей определенное мировоззрение человека, принципы, подходы, методологию и технологию его деятельности.

Эффективное использование новой научной парадигмы возможно в том случае, если найдено практическое применение ее положениям. При этом, как правило, формируются различные, зачастую противоречащие друг другу точки зрения на то, как, каким образом трансформировать теорию в практику, чему посвящается множество научных исследований.

Рассмотрим применение процессного подхода , который позволит консультанту организовать процесс создания знаний и интеллектуального капитала организации.

Предположим, что в организации-клиенте имеются интеллектуальные человеческие ресурсы, иначе говоря, работники знаний, способные создавать новые знания. При этом задача трансформации знаний в интеллектуальный капитал не ставится.

Тогда минимально достаточный процесс будет состоять из этапов.

• 1- й этап. Сведения -> Данные. Для получения новых знаний необходимо сырье, которое и собирается на первом этапе. В отличие от производства материального продукта, который организован с использованием отработанного технологического процесса с точно определенной структурой и рассчитанным количеством сырья, при производстве знаний - нематериального продукта - такой определенности нет. Имеется проблема, соответствующая ей проблемная ситуация, поставленная цель, решаемые задачи, выделенный объект и очерченная в нем предметная область. Поиск источников, сбор и структуризация сведений являются основным содержанием этого этапа. Его технологию составляют методы исследований и формирования данных.
• 2- й этап. Данные ->? Информация. Данные так и останутся в записях, на компьютерных носителях, если они не будут использованы для прояснения проблемной ситуации, снятия неопределенности относительно ее строения, характера, параметров, направлений развития, путей, методов и способов решения проблемы. При этом они трансформируются в релевантную информацию, т.е. обладающую свойствами правдивости (истинности), своевременности (неустаревания), полноты (достаточности), отношения к контексту (адресности). Технологию второго этапа составляют методы мышления - анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнение и пр., усиленные средствами информационных технологий.
• 3- й этап. Информация -» Знания OR Новые знания. Во многих случаях работник довольствуется полученной релевантной информацией, так как она в достаточной степени характеризует проблемную ситуацию, являясь фактически структурными знаниями - знаниями «что есть что», и предлагает ему готовые решения проблемы, т.е. процедурные знания - знания «как поступать». Ему остается только, что называется, «пропустить их через себя» и применить на практике, используя конкретно-образное и конкретно-действенное мышление.

Указанный процесс представляет собой интеллектуальную ментальную деятельность работника (ИМД), качество и эффективность которой определяется уровнем его интеллектуального потенциала. Созданные знания являются имплицитными - принадлежащими самому человеку.

Если необходимо использование этих знаний другими работниками организации и превращение их в эксплицитные, то к процессу ИМД добавляется процесс распространения знаний - трансфер знаний (ТЗ), который состоит из следующих этапов.

• 1- й этап. Имплицитные знания (/") Пользователь. Здесь определяется соответствие между имеющимися имплицитными знаниями и информационными потребностями того, кому они должны быть переданы. Также производится его оценка с точки зрения готовности и способности принять и использовать данные знания, а также целей их применения - информационный портрет пользователя (ИПП).
• 2- й этап. Имплицитные знания -» Эксплицитные знания. На этом этапе осуществляется выбор системы кодирования, исходя из ИПП, осуществляется кодирование и разрабатывается технология передачи знаний Пользователю. Наиболее простым и широко используемым способом является вербальное кодирование с дополнительным использованием наглядного, например, графического представления информации. И, соответственно, трансфер знаний будет осуществляться речевыми технологиями с дополнительной слайд-презентацией. На 2-м этапе происходит потеря определенного объема знаний, так как не все из них можно формализовать, поскольку часть имплицитных знаний носит интуитивный или трансцендентный характер, имеет форму ощущений, неясных представлений.
• 3- й этап а. Эксплицитные знания -» Социализированные знания (л). На данном этапе осуществляется социализация знаний, т.е. распространение их социальной среде, передача пользователям. Знания становятся общедоступными, осуществляется их диффузия в социально-экономической среде. Здесь вновь происходит потеря знаний, что связано с коммуникационными барьерами, фильтрами и шумами.
• 3-й этап б. Эксплицитные знания Индивидуализированные имплицитные знания (т). Пользователь, получивший знания, должен их принять, осознать и использовать. При этом они станут частью его интеллектуального капитала, превратившись в имплицитные знания. Наложение их на имеющийся внутренний опыт, т.е. уже существующие имплицитные знания, может дать синергетический эффект. Но не все люди, получившие эти знания, их поймут, примут и используют.

Таким образом, в процессе трансфера знаний осуществляется следующая количественная трансформация:

где / - единичные (индивидуальные) имплицитные знания их создателя; п - социализированные знания, переданные п количеству людей; т - единичные (индивидуальные) имплицитные знания т количества людей, их воспринявших, понявших, принявших и использующих.

Указанные процессы необходимы тем организациям, которые стремятся стать «самообучающимися», осуществлять инновационную деятельность, повышать свою конкурентоспособность путем повышения качества. Однако если организация является публичной, заинтересована в повышении имиджа, стремится увеличить свою рыночную стоимость, хочет создать систему мотивации работников, стимулирующую их интеллектуальное развитие, создание инноваций, то необходима организация третьего процесса, направленного на капитализацию созданных знаний, их трансформацию в интеллектуальный капитал.

Процесс формирования интеллектуального организационного капитала (ФОИК) включает в себя следующие этапы.

• 1- й этап. Эксплицитные знания -> Объекты интеллектуальной собственности. Эксплицитные знания могут быть отнесены к объектам авторского, промышленного права или закреплены как коммерческая тайна. Организация может создать собственную внутрифирменную классификацию тех знаний, которые не попадают в указанные категории, например, это рационализаторские предложения, технические, инновационные, социальные проектные разработки. При этом осуществляется авторский учет объектов интеллектуальной собственности, их правовое оформление.
• 2- й этап. Объекты интеллектуальной собственности -> Организационный интеллектуальный капитал. На этом этапе с применением затратного, рыночного, сравнительного и других подходов осуществляется стоимостная оценка объектов интеллектуальной собственности с включением их в бухгалтерский и управленческий учет. С учетом этого оценивается рыночная стоимость организации. Оценка может быть как общей - корпоративной, так и дифференцированной по уровням организационной иерархии.

Отметим, что для осуществления всех указанных процессов необходимы человеческие интеллектуальные ресурсы, иначе говоря, работники знаний. Организация имеет варианты создания таких ресурсов: а) прием подготовленных работников знаний со стороны; б) создание человеческих интеллектуальных ресурсов собственными силами.

к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом организации

Если организация ориентируется на собственное формирование человеческих интеллектуальных ресурсов (ФИР), то необходимо создание соответствующего процесса, состоящего из следующих этапов.

• 1- й этап. Персонал организации -» Потенциальные работники знаний. Содержание этого этапа составляют внутриорганизационный поиск, оценка и отбор кадрового резерва работников знаний. Осуществляется оценка двух видов: социально-психологическая и профессиональная. Целесообразно использование технологий Центра оценки (Assessment Center).
• 2- й этап. Потенциальные работники знаний -> Подготовленные работники знаний. На этом этапе создается специализированная и индивидуально-ориентированная система обучения работников знаний. Основные направления обучения: профессиональное; психология личности; социальное поведение; научно-исследовательское; креативное. Цель профессионального обучения - ликвидировать слабые места работника как специалиста в определенной предметной области, дать ему передовые знания, передать опыт лучших отечественных и зарубежных специалистов. Цель обучения психологии личности - сформировать знания о структуре личности, ее психологических характеристиках, научить методам внутреннего наблюдения, анализа, корректировке и развитии личности. Цель обучения социальному поведению - дать знания, умения, навыки эффективного взаимодействия в социальной среде, лидерства, управления групповой динамикой, конфликтами, формирования интеллектуально-инновационной организационной культуры. Цель обучения научным исследованиям - научить методологии и технологии исследований, анализа данных с использованием формально-логических, математических и статистических методов, моделированию объектов и процессов, в том числе с использованием современных информационных технологий. Цель обучения креативному творчеству - передать знания нестандартного мышления, научить методам, способам, приемам творческой деятельности с использованием эйдетики, ТРИЗ, эвристики и пр., сформировать творческую личность. Конечная цель - создать интеллектуальную элиту, когнитариат для эффективного развития организации и выхода в инновационные лидеры.
• 3- й этап. Подготовленные работники знаний -> Стимулированные работники знаний. Для работников знаний характерно наличие прежде всего внутренних мотивов - стремление к познанию нового, творчеству, расширению своих возможностей, признанию, достижению целей самосовершенствования и развития. Поддержка в форме внешней мотивации является дополнительной, но и немаловажной. Сюда относятся: административные стимулы, например наделение работника определенными полномочиями; организационные стимулы - организация рабочего места с использованием самых современных средств труда или организация свободного рабочего времени; экономические стимулы, в частности получение работником дохода от созданных им объектов интеллектуальной собственности; социально-психологические стимулы, что может проявляться как создание внутриорганизационной системы научных званий и категорий.

Если собственники и руководители организации ориентированы на формирование человеческого интеллектуального капитала (ФЧИК), то дополнительно к данному следует создать следующий процесс.

• 1-й этап а. Работники знаний Интеллектуальный потенциал. На этом этапе осуществляется оценка работников для определения его интеллектуального потенциала. При этом используются два подхода к оценке: 1) нефинансовый (социально-психологический); 2) финансовый (стоимостный). Нами предлагается в качестве теоретико-методологической базы оценки использование многофакторной структуры интеллекта человека с выделением следующих его видов: восприятия, эмоциональный, мышления, креативный, социокультурный, предпринимательский. Каждый из них связан с определенной группой интеллектуальных способностей человека и может быть оценен специальными методиками .
• 1- й этап б. Работники знаний Имплицитные AND Эксплицитные знания. На этом этапе осуществляется анализ того, какими имплицитными знаниями обладает работник и какие эксплицитные знания он создал, определяется их стоимость.
• 2- й этап. Интеллектуальный потенциал AND (Имплицитные AND Эксплицитные знания) ->? Человеческий интеллектуальный капитал. Результаты оценки можно использовать различными способами: при аттестации персонала для принятия кадровых решений, в частности по построению деловой карьеры, индивидуальному развитию; для построения индивидуально-ориентированной системы мотивации; для последующей организации внутрифирменного бенчмаркинга. Но основной целью оценки является включение человеческого интеллектуального капитала в состав капитала организации с целью повышения ее рыночной стоимости, последующего анализа динамики интеллектуального развития организации, роста ее интеллектуального потенциала. При этом имеется следующая особенность - эксплицитные знания, созданные работником, учитываются при его индивидуальной оценке, но поскольку они отделены от него и при его увольнении остаются в организации, то входят в организационный интеллектуальный капитал, при этом нужно избежать двойного счета.
• 5.2. Процессно-ориентированный подход

к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом организации

Таким образом, процессом ФЧИК будет сформирован человеческий, а процессом ФОИК организационный интеллектуальный капитал. Поскольку организация окружена внешней средой, то выделяют третий вид капитала - маркетинговый - это продуктивные, взаимовыгодные отношения с субъектами маркетинговой среды: потребителями, партнерами, общественностью, конкурентами, администрацией, СМИ, это «доброе имя» организации, как результат таких отношений.

Процесс формирования маркетингового интеллектуального капитала (ФМИК) включает следующие этапы.

• 1- й этап. Интересы организации Интересы субъекта среды. Здесь осуществляется анализ и сопоставляются интересы организации и субъекта рынка, определяются точки соприкосновения и противоречия, степень удовлетворения потребностей тех и других, оценивается возможность долгосрочных взаимовыгодных отношений, строится «портрет» субъекта среды.
• 2- й этап. Интересы субъекта среды -» Стратегия взаимоотношений. На основании проведенного анализа строится стратегия отношений с субъектом маркетинговой среды, которая отражает принципы, ценности, установки отношений и поведения организации в маркетинговой среде, а также программу действий в долгосрочной перспективе.
• 3- й этап. Стратегия взаимоотношений -» Характер взаимоотношений. Выполнение стратегии приводит к формированию отношений с определенными характеристиками, как деловыми, так и социально-культурными. Оценка позволяет определить их направленность, временные параметры, важность и силу влияния на деятельность организации.
• 4- й этап. Характер взаимоотношений -> Маркетинговый интеллектуальный капитал. На основании оценки строится «Карта отношений», и позитивные отношения включаются в состав маркетингового интеллектуального капитала, который используется при продвижении товара, формировании инфраструктуры бизнеса, поиске инвесторов, заключении сделок.

Процессы, которые мы рассмотрели по отдельности, «сошьем» в общий процесс, который назовем Интеллектуальная производительная деятельность (ИПД), представив его в форме концептуальной функциональной модели (рис. 5.3).

По нашему мнению, в современных экономических условиях ИПД должна быть организована как самостоятельный вид деятельности, производящая нематериальный продукт, наряду с производственной (операционной деятельностью) деятельностью по производству материального продукта (оказанием услуги).

Процессно-ориентированный подход к управлению деятельностью таможенных органов

Приведем базовые определения, используемые в рамках процессного подхода.

Процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:

Ценность этой деятельности для организации в целом;

Ценность результатов деятельности для потребителей (внешних и внут­ренних);

Руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

Ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

Технология выполнения;

Показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, по­казатели оценки удовлетворенности потребителей.

Рис.1. Основы процессно-ориентированного подхода

в таможенных органах

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности организации в целом.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в ней управленческих и технологических процессов и управление этими процессами.

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов :

- сквозные процессы , проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (сквозные процессы часто называют межфункциональными);

- процессы (подпроцессы) подразделений , деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными);

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, которые, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.

Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был опре­делен один ответственный за процесс.

Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Существенным для выполнения процесса, является точное опреде­ление необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Таким образом, можно дать следующее определение руководителя про­цесса. Руководитель процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым усло­вием. 3

Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью.

Рис. 2. Руководитель процесса как составная часть процесса

Выход - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т.д.

Вход процесса (продукт/услуга) – это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Классификацию процессовможно производить по различным критериям. В зависимости от характера результата различают производственные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом случае на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида, во втором - нематериальный продукт. В зависимости от характера деятельности выделяются операционные и управленческие или, используя другую типологию, технологические и бизнес-процессы. Операционные (технологические) процессы относятся непосредственно к выполнению производственных операций, управленческие (бизнес-процессы) связаны с реализацией функций управления (планированием, организацией, мотивацией, контролем).

Существует много способов классификации процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. 4 Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс -процессов развития . Эти три группы процессов определяются следующим образом:

1. Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы организации. Эти процессы пронизывают всю компа­нию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

2. Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

3. Развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

По участию в создании ценности процессы подразделяются на прямые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск. Следующий параметр классификации – сложность, на которой базируется разделение макро- и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы - частными, они описываются с более высокой степенью детализации. Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные. Критерием здесь выступает значимость: основными считаются критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации. Второстепенные процессы играют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных.

И, наконец, процессы можно классифицировать по способу передачи знаний: те, которые относятся к развитию организации и внедрению инноваций, а также связанные с преобразованиями и обучением.

Принципы моделирования управленческих и операционных процессов

В менеджменте процессы, как правило, в зависимости от связанной с ними функции, делятся на:

Основные процессы, специфические для организации;

Процессы руководства, специфические для организации;

Вспомогательные процессы, специфические для организации.

Основными процессами организации являются стратегически важные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это фундаментальные процессы, прямо участвующие в создании ценности и охватывающие ряд функций. Основные процессы отличают от остальных по двум признакам: во-первых, они критически важны для успеха организации, а во-вторых, их вход и выход имеет прямое отношение к клиенту.

Процессы руководства - это организационные процессы (бизнес – процессы), заключающиеся в определении целевых показателей, выдаче указаний и оценке результатов для ранее заданных основных процессов.

Вспомогательные процессы - обеспечивают необходимую поддержку основных процессов, соответственно, и требования к ним вытекают из характеристик основных процессов. Примерами вспомогательных процессов является управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.

Рис. 7. Виды деятельности таможенных органов

Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на основные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат.

Таблица 1

Принципы процессно-ориентированного подхода управления деятельностью таможенных органов

Наименование принципа	Описание принципа
Принцип выстраивания цепи процессов	Таможенные процедуры (процессы) определяются административными регламентами исполнения государственныхфункций (предоставления государственных услуг) и выстраиваются в жесткой порядковой и временной последовательности.
Принцип горизонтального сжатия	Таможенные процедуры (процессы) необходимо объединять в целостные блоки, устранять дублирование функций, тем самым повышая результативность деятельности таможенных органов.
Принцип вертикального сжатия	Данный принцип подразумевает наделение сотрудников таможенных органов более широкими полномочиями в части при­нятия решений, что сокращает время таможенных операций и повышает эффективность таможенной деятельности.
Принцип минимизация количества согласований	Многочисленные согласования представляют собой избыточную форму контроля и нарушают главное требование к контролю – экономичности.
Принцип уменьшения количества проверок и управленческих воздействий на сотрудников таможенных органов	Данный принцип также направлен на уменьшение избыточного контроля.

Структура деятельности таможенных органов строится по иерархическому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы. Реализацию каждого из этих процессов можно оценить с помощью соответствующих показателей. Для объединения показателей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритетностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весовой коэффициент, так как данный вид деятельности является приоритетным для деятельности таможенных органов.

Базисом для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода является разработка основополагающих принципов.

Реализация данных принципов при управлении деятельностью таможенных органов позволяет упорядочить процессы и устранить избыточные процедуры, избежать многократного предоставления идентичной информации, реализовать принцип «одного окна», сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов.

Одним из основных показателей эффективности деятельности таможенных органов является время выполнения таможенной процедуры (процесса). Сокращение времени таможенного оформления и та­моженного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой тор­говле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и, в конечном счете, к снижению цены товаров для конечных потребителей.

Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстраивать организационные процессы, со­ставляющие тамо­женную деятельность, и более эффективно управлять ею.

Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в новых условиях. В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов. Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует изменения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для этого служат процессы повышения квалификации, обучения, передачи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом, что риск подобной недооценки весьма велик.

Например, в рамках функциональной организации люди часто привязаны к индивидуальным рабочим местам, в то время как в процессной организации велика роль групповой работы. На смену узким специалистам приходят универсалы, индивидуальные задания интегрируются. Точно так же меняются и другие характеристики составляющих производственного процесса.

Для достижения стратегических целей организации ее процессы должны развиваться и обновляться согласно закономерностям процесса управления изменениями. Как отмечали многие исследователи, социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственное создание ценности на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, организационная структура могут стать узкими местами, которые сведут на нет производственные достижения. Компоненты для их обновления нельзя (в отличие от техники и материалов) приобрести на рынке, развитие должно происходить внутри организации по инициативе тех, кто на нем работает.

Развитие процессов будет успешным лишь при условии адаптации стратегии, культуры и организационной структуры организации к изменениям внешних социально-психологических факторов.

Организация, ориентированная на процессы, формируется за счет структурного и процедурного упорядочения процессных элементов, совершенствования процессов в целом и интеграции ранее названных принципов организации руководства, организационной структуры и организации производства в модель организационных процессов. В рамках процессов руководства определяются стратегические и целевые установки, культура организации и оценка результатов. В рамках организационной структуры происходит децентрализация структур с передачей ответственности и полномочий сотрудникам, которая в сочетании с простыми, эффективными и ориентированными на качество процессами оказывает общее положительное влияние на процессы руководства, производства и вспомогательные процессы. Диаграммы процессов помогают ликвидировать функционально-ориентированное разделение компонентов (способов рассмотрения) организации.

Необходимо, чтобы в итоге в каждом управленческом или операционном процессе, будь то процесс руководства, производственный или вспомогательный процесс, присутствовали все компоненты организации. Даже внутри вспомогательного процесса необходимо предусмотреть идентификацию систем, реализующих функции управления (например, описать структуру руководства с соответствующими должностями и полномочиями).

Процессно-ориентированный подход

Адлер Ю., Щепетова С.

Сегодня вопрос "Быть или не быть бюджетированию на предприятии?" уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа. Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики

На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует "мертвую" либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?

В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.

Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия - в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.

Внедрение новой системы - процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.

На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

 наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;

 учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);

 разнообразие бюджетных форм;

 управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;

 циклический учет и др.

Однако данных, представленных в подобном формате, в ряде случаев не хватает для принятия взвешенных управленческих решений или объективного отражения дел на предприятии (хотя, конечно, все зависит от структуры и специфики бизнес-процессов конкретной компании).

Ориентируемся на процессы!

Крупное предприятие - это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

 функции руководства;

 процесса энергоснабжения;

 ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Как правило, функции сгруппированы по отделам или управлениям. При этом один отдел может быть задействован в нескольких процессах или выполнять несколько разных функций, например отдел информатики и связи обеспечивает телефонную связь, ремонт компьютерной техники, разработку и сопровождение программ.

Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения. Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования - сразу возникает вопрос: "На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?" Для ИТ-отдела - в нашем примере - это будут телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках - в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет.

Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) - бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование

Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.

При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

 центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);

 бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);

 статья бюджета;

 период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

 кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;

 каков характер текущих расходов;

 на что расходуются средства по данной статье;

 когда предполагается потратить эти суммы.

Но, как отмечалось выше, один ЦФО может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах. Позволяет ли данный формат бюджета получить ответы на следующие вопросы: во что обходится предприятию разработка нового программного оборудования (поддержка существующей компьютерной сети)? Не выгоднее ли вывести данную функцию на аутсорсинг? Каковы основные направления расходов транспортного отдела?

В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура

Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.

При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции. Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении - "Процессы". Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing - технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость - в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д. Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.

Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.

Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет "вручную" или в программе Excel крайне затруднительно.

Применение процессного бюджетирования позволяет:

 определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

 сформировать структуру затрат на процессы;

 отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;

 использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;

 оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

 осуществить планирование "на нулевой основе" (zero-based budget);

 определить эффективность каждого процесса;

 понять, из-за чего возникают издержки;

 выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути

Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап - наложение ЦФО на бюджетную структуру.

Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.

В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).

При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи "Услуги сторонних организаций" нет необходимости добавлять к ней "Услуги сторонних организаций прямого производства" и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: "Бюджет", "ЦФО", "Процесс" (рис. 3).

Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, "Юридическая поддержка предприятия" не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://masters.donntu.edu.ua/

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессно-ориентированный подход

До начала 80_х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций, которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта.

Однако в начале 80_х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента. Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры - снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся и «разовых», уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй - мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании - значит управлять ее процессами и проектами.

Можно выделить следующие недостатки функционального подхода к управлению деятельностью предприятия:

Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная, и то не совсем актуальная документируемость технологий;

Отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;

Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

Неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Решить данные проблемы можно с помощью выделения и описания бизнес-процессов с последующей их регламентацией. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами.

Большую часть деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью. Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным - он, все время имея ввиду именно цепочки действий, направленные на конечный результат, позволяет:

Быстрее реагировать на изменения, т. к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;

Нацеливать всех сотрудников на результат процессов. При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;

Эффективнее сокращать затраты, т. к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет следующие веские преимущества:

Высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

Снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов.

Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.

Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы.

Высокая прозрачность и понятность системы управления, а тек же упрощение процедур координации, организации и контроля.

Возможность глубокой комплексной автоматизации.

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы и достижения стратегических целей компании.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

Сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы «склеить» функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

Возникает возможность оценки эффективности операций, выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

Обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;

Снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

Появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

С одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;

С другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.

Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:

Планирование деятельности;

Реализация;

Учет и контроль;

Анализ отклонений от планов;

Принятие решений по результатам анализа.

В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

Проектирование корректировка показателей его эффективности;

Внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании;

Учет и контроль значений показателей эффективности процесса;

Анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;

Принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом, так и процессным). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс, целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование - усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса «как есть», определение параметров его эффективности, анализ процесса и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования.

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной и эволюционной. Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего. Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы «как есть» и дает улучшение характеристик на 20-30%. Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов, когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Проектный подход предполагает создание Проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс. В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых / исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:

Мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;

Достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управлению структурой процесса часто выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией совершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.

Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.

В заключение необходимо отметить, что работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.

функциональный регламентация процессный ответственность

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Определение процессного подхода к управлению организацией. Моделирование бизнес-процессов; объекты и связи в IDEF0, преимущества и недостатки их использования. Процессно-организационная бизнес-модель компании ОАО "Урал"; паспорт процесса "Продажа".

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Сущность бизнес-процесса в медицинских учреждениях. Основы процессно-ориентированной системы управления. Формирование и развитие системы процессно-ориентированного управления медицинскими организациями как фактора модернизации здравоохранения РФ.

дипломная работа , добавлен 24.07.2013


Процессный подход: концепция, ресурсная база и декомпозиция. Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF. Реализация процессного подхода к управлению. ООО "КБ Пожарной Автоматики": краткая характеристика, организационная структура, процессы.

дипломная работа , добавлен 02.09.2012


Исследование теоретических аспектов изучения предприятия как объекта управления с точки зрения системного подхода. Технико-экономическая характеристика предприятия ООО "Автоматика-Сервис". Общие правила использования системного подхода к управлению.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013


Процессно-ориентированная система управления организацией: сущность, содержание и механизм реализации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Диагностика существующей системы управления предприятием ООО "Гипрозем". Матрица ответственности.

курсовая работа , добавлен 28.05.2015


Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.

курсовая работа , добавлен 16.02.2012


Сущность системного подхода как основы комплексного анализа. Основные принципы системного подхода. Системный подход в менеджменте организации. Значение системного подхода в управленческой организации. Системный подход к управлению операциями.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Определение процессорного подхода, границы бизнес-процессов. "Дерево функций" как функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия. Внедрение процессного подхода в управлении. Организационная структура отдела маркетинга предприятия.

курсовая работа , добавлен 05.06.2011


Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.

лабораторная работа , добавлен 21.07.2015


Понятие процессного подхода. Определение его сущности, функций, особенностей внедрения. Исследование на примере деревообрабатывающего завода этапов реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.