Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса
• Карта бизнес-процесса
• Маршруты бизнес-процесса
• Матрицы бизнес-процесса
• Блок-схемы бизнес-процесса
• Описание стыков бизнес-процесса
• Вспомогательные описания бизнес-процесса
• Развернутое описание бизнес-процесса
• Документирование бизнес-процесса
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
• Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

• Who?(Кто совершает данную операцию?)
  
• Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  
• What? (Что представляет собой эта операция?)
  
• When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  
• Where? (Где производится операция?)
  

и один вопрос H

• How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
• бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

• определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• анализ результативности корректирующих мероприятий;
• формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Удовлетворенность потребителей в современных системах менеджмента бизнеса становится основным показателем успешности деятельности предприятий и организаций. Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей производимыми товарами и услугами. Ориентированность на потребителя есть основа выживания организации и ее успеха. К. Кокран приводит три фундаментальных утверждения относительно клиентоориентированности :

• 1. Все организации имеют клиентов.
• 2. Все организации имеют естественную тенденцию ориентироваться во внутрь, прекратив фокусироваться на потребителях.
• 3. Все организации имеют конкурентов, в любую минуту готовых заменить те компании, которые перестали ориентироваться на клиентов.

Потребитель - это единственная причина существования любой компании. Однако, в силу естественных причин в компаниях наблюдается отсутствие или слабый учет интересов потребителей, отсутствие клиентоориентированной модели бизнеса .

В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает - никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос» - все чаще этот лозунг употребляют руководители компаний. Безусловно, это необходимо, особенно для инновационного продукта. Но не в ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги, «но при условии, что…». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие (рис. 5):

• 1. Идеальные товары/услуги.
• 2. Действия компаний выверены и эффективны.
• 3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.
• 4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат) .
• (Основная ценность) (Эффективность)

(Понимание нужд рынка) (Творчество)

Рисунок 5. - Составляющие успеха предприятия

Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ИСО 9000, а подлинному качеству, определенному конкурентными лидерами и нацеленному на потребителя .

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

• - отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
• - компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах.

Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям .

Известно, что потребителя интересует не только качество, но и цена продукции. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Возможна другая постановка этой проблемы: сначала определяются финансовые возможности, а потом ищется товар наилучшего качества по приемлемой цене.

Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производителя к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассортимента, гарантийному обслуживанию и т.п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке .

Факторами конкурентоспособности товара в конкретных рыночных условиях, являются:

• 1 Качество.
• 2 Цена.
• 3 Затраты на потребление (эксплуатацию).
• 4 Качество сервиса.

Важность факторов, при приоритете качества, выражается примерным соотношением: 4: 3: 2: 1.

Если систему качества предприятия рассматривать как средство, обеспечивающее устойчивое положение предприятия на рынке (а именно так ее и надо рассматривать), то, очевидно, что рынок является главным судьей в ответе на вопросы, нужна или не нужна система, и какой ей быть. Поэтому принципиальным вопросом в определении стратегии выбора системы качества является анализ рынка, на который работает предприятие.

Современный рынок, на котором товары перемещаются достаточно свободно, без существенных ограничений, получил название «глобальный рынок». Создание и дальнейшее расширение таких экономических зон, как европейское сообщество усиливает процесс глобализации.

Глобальный рынок - это не только название, но и характерные особенности, принципиально отличающие его от мирового рынка 20 - 30-летней давности.

С точки зрения рассматриваемого вопроса принципиальное значение имеют характеристики глобального рынка:

• - насыщенность товарами: предложения на рынке значительно превышают спрос, имеется большое разнообразие товаров одного и того же функционального назначения;
• - осведомленность потребителя: потребитель, как правило, знает, что он хочет и ему есть из чего выбрать;
• - изменчивость рынка: динамика научно-технического прогресса, быстрое развитие высоких технологий, постоянные изменения предложений и спроса из-за одновременной работы на рынке большого числа конкурентов-производителей одинакового товара.

Приведенные характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритетность этих критериев. Можно отметить шесть основных критериев конкурентоспособности, имеющих решающее значение при выборе товара:

• - Качество продукции. Современное понятие качества продукции - это соответствие ожиданиям потребителей и более чем современное, эта продукция должна восхищать потребителя. При прочих равных условиях потребитель, естественно, отдает предпочтение более привлекательному, более безопасному, более надежному товару. А, как уже отмечалось, на глобальном рынке ему есть из чего выбирать.
• - Цена товара. Цена товара, как правило, зависит от класса товара и ориентирована на определенный уровень платежеспособности. В рамках этого уровня при прочих равных условиях конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей понижать цену товара. Соответственно эти возможности зависят от реальных затрат предприятия на создание продукта и доставки его на рынок.
• - Сроки поставки. Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше возможностей строго соблюдать договорные сроки поставок. В ряде случаев этот фактор играет большую роль, нежели ценовой.
• - Стоимость эксплуатации. Многие потребители мыслят суммарными затратами, связанными с приобретением продукции и последующей ее эксплуатацией (расходы на содержание, топливо, ремонт и пр.). Поэтому при прочих равных условиях преимуществами обладает продукция с более низкой ценой эксплуатации.
• - Удобство обслуживания. В этом вопросе, прежде всего существенную роль играет принципиальное наличие сервиса по техническому обслуживанию и ремонту продукции и его доступность. Автомобиль хорошего класса, доступный по цене, экономичный в эксплуатации может оказаться мало привлекательным, если его негде обслужить и отремонтировать.
• - Доверие к товару. Доверие к товару - дополнительный факт к перечисленным выше, но часто является интегральным фактором конкурентоспособности. Доверие определяется имиджем изготовителя, формируемым в результате безупречной длительной работы на рынке. Одним из способов завоевания доверия является сертификация продукции или системы качества изготовителя в авторитетных органах по сертификации.

Из приведенных критериев три первых, как правило, являются наиболее важными. При этом качество продукции имеет самый высокий приоритет. Стратегия, в которой приоритет отдается качеству, - это стратегия, рассчитанная на длительно устойчивое положение предприятия на глобальном рынке.

Если изменить приоритеты, например, обеспечить высокую прибыль за счет снижения себестоимости продукции в ущерб качеству, то такая стратегия может дать кратковременный эффект, но, в конечном итоге, приведет к уходу предприятия с рынка. Такая стратегия характерна для «предприятий-мотыльков», т.е. кратковременно живущих предприятий.

Таким образом, в условиях глобального рынка, для предприятий, стремящихся к устойчивому положению на рынке, необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами в вопросах качества, цены, соблюдения сроков поставки и т. п. При этом свойство изменчивости рынка требует, чтобы система менеджмента была гибкой и также обладала свойством изменчивости и способностью приспосабливаться к изменениям рынка.

Механизм решения данной задачи теоретически известен давно. Это, так называемая, «цепная реакция Деминга» (рис. 6). Такая «цепная реакция», во главе которой стоит улучшение качества, запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий «производитель -- потребитель» .

Рисунок 6. - Цепная реакция Деминга

Основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000, показывает, что потребители и другие заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью потребителей требует оценки информации, касающейся восприятия потребителями степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, представлена на рисунке 7 .

Рисунок 7. - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Согласно требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 предъявляемым к процессам, связанным с потребителями, организация должна :

• - определить требования, относящиеся к продукции;
• - анализировать требования, относящиеся к продукции;
• - определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
  • а) информации о продукции;

b) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

c) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Организация должна знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. В ходе общения с клиентом внутренние процессы организации намечаются в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы .

К требованиям потребителей можно отнести:

• - цену и условия поставки;
• - дизайн;
• - безопасность;
• - достоверность информации;
• - гарантийный срок;
• - сроки изготовления и поставки;
• - послепродажное обслуживание;
• - помощь при использовании продукции и др.

Существует три источника для сбора информации о мнении потребителей (рис. 8). Каждый источник имеет свою привлекательность, издержки, связанные со сбором информации, и достоверность .

Рисунок 8. - Источники информации о мнении потребителей

• 1. Внутренние источники в организации - владельцы бизнеса, высшее руководство, среднее звено управления, «люди с переднего края».
• 2. Внешние источники - не потребители: маркетинговые агентства, институты исследования общественного мнения, средства массовой информации и пр.
• 3. Внешние источники - потребители.

В настоящее время доступно огромное количество методов фиксирования восприятия клиентов. Это анкетирование, телефонные отчеты, полевые отчеты, карты с уточнением параметра заказа, открытые дня для клиентов, фокус-группы, тайные клиенты. Все эти методы могут предоставить ценную информацию, но независимо от того, какой набор методов используется, нежно обязательно принимать меры по результатам .

Принимаемые меры должны быть направлены на повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.

Несмотря на многообразие определения понятий удовлетворенности и лояльности, практически все исследователи соотносят удовлетворенность с ожиданиями, где ожидание - это убеждение, вера относительно того, каковы будут характеристики товара или услуги. Удовлетворенность возникает по факту пользования продуктом, оценка потребителя «я удовлетворен на 100%» означает, что он получил все, что ожидал или требовал .

К определению лояльности существуют разные подходы, в том числе лояльность как поведение, лояльность как отношение и лояльность как доля в расходах потребителя. В последнее время все чаще понятия удовлетворенности и лояльности объединяются под общим направлением - удовлетворенность потребителя (Customer Satisfaction), которое подразумевает функцию менеджмента, направленную на обеспечение и измерение удовлетворенности и/или лояльности .

Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

В блоге CustomerThink о том, как составлять карту пути потребителя. В статье он определил основные компоненты карты и описал их в девяти пунктах.

Если вы искали информацию о том, как создать карту пути потребителя, то, скорее всего, вы нашли множество информации об огромном количестве различных подходов. После поиска у вас могли возникнуть некоторые вопросы, например:

• Почему карты пути потребителя так сильно отличаются друг от друга?
• С чего начать, если я хочу создать карту пути?
• Как понять какой подход будет наиболее эффективным для моей организации?
• Существуют ли шаблоны карт, которые можно использовать в работе?

В этой статье я определю девять наиболее распространенных компонентов карт пути пользователя. Надеюсь, что это поможет вам создать наиболее эффективную карту, подходящую под ваши нужды.

1. Фокус внимания на покупателя

Первое, что вам нужно решить - это карту чьего пути вы собираетесь составить. Например, вы можете составить схему передвижений определенного типа покупателей (образа идеального покупателя), потенциального (целевого) покупателя или целого сегмента покупателей, в зависимости от того, какую вы преследуете цель.

Для того, чтобы определить, карту чьего пути вы хотите составить, стоит определить коммерческую цель, для достижения которой вы начинаете это исследование. Вот несколько примеров коммерческих целей, которые вы можете достичь с помощью составления карты:

• Определить шаблонный путь, который можно применить ко всем или почти ко всем покупателям, и который можно будет использовать для работы в компании, например, для того чтобы создать у сотрудников общее понимание каждой стадии покупательского цикла, покупательских целей, точек взаимодействия с покупателями и так далее.
• Соотнести обособленные филиалы компании и ее структурные подразделения с ключевыми проблемными областями в покупательском опыте.
• Сделать процесс планирования совместным для того, чтобы опытным путем способствовать росту числа покупателей.
• Практически реализовать новую схему сегментации клиентов.
• Оптимизировать покупательский опыт под приоритетную группу клиентов (high value clients).
• Понять, чем отличается пользовательский опыт определенного сегмента клиентов или определенного образа покупателей от опыта другого сегмента клиентов.
• Расширить бизнес, начав работать с новыми покупателями или c теми, привлечением которых не занимались в полной мере.

Если говорить о привлечении клиентов в B2B, то в карту пути клиента обычно включаются различные типы сотрудников компании-покупателя, выполняющие разные роли в процессе покупки B2B. В этом случае будет полезно включить в карту несколько типов покупателей и показать, как и когда тот или иной тип вовлекается в основной процесс покупки.

Обычно, покупательские роли определяются с помощью образов. Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения. Образы - это очень полезный инструмент, с помощью которого можно предоставить вашим покупателям положительный и запоминающийся покупательский опыт.

Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения

Если связать карту пути вашего покупателя с определением образа клиента, это может помочь установить и поддерживать в компании общее понимание образов идеальных клиентов и их вероятного пути. Если у вас не определены образы, вам стоит подумать о том, чтобы включить разработку типов образов в процесс создания карт пути клиента.

2. Создание карты пути клиента с определенными стадиями с позиции покупателя

Карты пути клиента состоят из стадий процесса покупки (иногда их называют фазами). Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути.

Карту пути клиента нужно выстраивать в соответствии со стадиями, которые будут представлять путь клиента, целенаправленно идущего к достижению своих целей. Карта не должна быть ориентирована на этапы ваших внутренних процессов.

Почему нельзя устанавливать соответствие между стадиями пути клиента и этапами внутренних процессов? Это всеобщее заблуждение, что таким образом вы мгновенно превратите карту пути клиента в график внутренних процессов - такой подход обычно называют от внутреннего к внешнему. Как мы узнаем позднее, вы можете нанести на карту пути клиента свои внутренние процессы уже после того, как составите клиентоцентричную модель стадий процесса покупки.

Стадии могут отражать общие процессы, например, стадия в отношениях между покупателем и вашим брендом. Или наоборот более узкие - как, например, стадия «тестовый полет», которая моделирует опыт первого полета покупателя с авиакомпанией. Насколько общими или узкими будут стадии зависит от того, какой путь вы решите нанести на карту.

Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути

Такой формат стадий линеен, потому что одна стадия следует за другой. Однако вы можете использовать в своих картах визуальное конструирование, чтобы показать цикличные модели поведения покупателей.

3. Выявление целей ваших покупателей

Ваш покупатель взаимодействует с вашим брендом, чтобы достичь своих целей, которые также называются желаниями, нуждами или ожиданиями.

Вот несколько примеров целей покупателя:

• Я хочу знать, какие у меня есть варианты.
• Я хочу быть уверен, что цена справедлива.
• Я хочу чувствовать, что меня уважают.
• Я хочу быть продуктивным во время путешествия.

Если четко определить цели покупателя на каждом этапе пути, вы сможете оценить насколько предоставляемый вами покупательский опыт способствует (или не способствует) достижению покупателем поставленных им целей.

И ценность вашей карты как вспомогательного инструмента для принятия бизнес-решений зависит как раз оттого, насколько правильно вы определите цели. Так что постарайтесь четко понять цели покупателя.

4. Описание точек соприкосновения между покупателем и вашей организацией

Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом. Чаще всего ценность карт пути клиента заключается в четком понимании точек взаимодействия клиента с брендом на всем пути клиента.

Точки взаимодействия могут возникнуть в одном или двух каналах, с помощью инструментов или ресурсов, но точки взаимодействия и используемые инструменты и ресурсы - не одно и то же. Например, если покупатель заходит на сайт розничного магазина, чтобы провести исследование, то точкой взаимодействия тут являются действия покупателя для достижения его цели с помощью веб-канала. То есть, точка взаимодействия это пересечение действий покупателя с определенным инструментом или ресурсом.

Проще всего думать о точках взаимодействия как об инструментах, ресурсах или канале. И это нормально. Но сами по себе эти точки взаимодействия не являются частью пользовательского опыта и на самом деле они не дают вам много информации. Для того чтобы они стали элементом настоящего покупательского опыта, нужно, чтобы реальный покупатель воспользовался ими на пути к своей цели.

Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом, в то время как покупатель ищет способ удовлетворить собственные нужды или достичь целей

Некоторые карты просто суммируют все инструменты и ресурсы, не описывая при этом действия покупателей в каждой точке взаимодействия. Это может пригодиться, если на каждом этапе пути клиента есть множество точек взаимодействия и вам надо понять, какие инструменты и ресурсы использует ваш покупатель, для того, чтобы достичь своих целей, а также определить их относительную значимость.

Вне зависимости от того, какую терминологию вы используете говоря о точках взаимодействия - или даже если вы в своей карте косвенным образом описываете ключевые точки взаимодействия, нанося на карту действия и модели поведения своих покупателей - обязательно используйте клиентоцентричный подход или подход от внешнего к внутреннему, который описывает, как ваш покупатель использует их для достижения своих целей.

5. Использование карты пути для того, чтобы визуально передавать эмоции

Эмоции становится причиной большей части человеческих поступков - даже если мы этого не осознаем. Самые рациональные на вид решения о покупке в B2B, даже те, которые подкреплены масштабными анкетами и множеством оценочных матриц, бессильны перед эмоциями покупателей.

Вот что мы выяснили за последнее десятилетие и тысячи опросов покупателей, которые я провел, только подтвердили: эмоции занимают важное место при принятии решения о покупке в B2B.

- Тони Замбито в статье «Роль эмоций и целей при принятии решения о покупке между компаниями»

Очень важно улавливать эмоции ваших покупателей (их также называют чувства) на всем их пути, чтобы получить настоящее понимание их опыта. Очень важно понять и то, что ваш покупатель хочет чувствовать на каждом этапе своего пути, и то, как он на самом деле себя чувствует на каждом этапе.

Вне зависимости от природы опыта, которым ваша организация обеспечивает клиента, вы сохраните своего клиента и привлечете новых, если обслуживание, которое вы предлагаете приносит людям положительные эмоции. Другими словами, нужно дать покупателю запоминающийся опыт, который ему захочется повторить.

В нашем блоге мы уже не раз говорили, но напомним: (CJM, customer journey map) — это маркетинговый инструмент, нужный для визуализации потребностей и болевых точек клиента, благодаря которому можно проследить, как люди взаимодействуют с вашей компанией.

Как правило, карта включает три зоны: «лупа» (lens, зона А), которая обеспечивает сфокусированность на цели; область, описывающая опыт пользователя (area depicting the user’s experience, зона В) и сбор данных и анализ результатов (insights, зона С).

Чтобы понять все плюсы и минусы этого инструмента, маркетологи провели исследование с участием 48 UX-специалистов и выяснили, как различные компании используют journey map.

В ходе исследования участникам предложили ответить на несколько вопросов:

• Какие элементы вы включаете в карту?
• Минусы использования карты?
• Чем полезна карта для маркетолога?
• В каких случаях этот инструмент не работает?
• В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Один из самых интересных выводов состоял в том, что эффективность карты снижается в разы, если упрощать или вовсе не учитывать зону инсайтов, которая как раз ответственна за новые возможности. Многие респонденты также отмечали, что на эффективность инструмента влияет поддержка со стороны руководителей и слаженная последующая работа других отделов.

Три зоны карты путешествия клиента: лупа (зона А), UX (зона В) и инсайты (зона С). Хотя последняя зона тесно связана с новыми возможностями, она редко включается в journey map.

В качестве преимуществ использования карты называлась возможность общего видения проблемы и сплочение коллектива. Среди сложностей - отсутствие четкого понимания пользовательского опыта до начала составления карты. Разберем плюсы и минусы этого инструмента более подробно.

Вопрос 1: Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента?

Согласно исследованию, большинство специалистов включают в карту элементы из зоны А и зоны В. Почти 80% из них используют прототипы (personas) и сценарии (scenarios). Наиболее часто в карту также включают действия (actions), мысли (thoughts) и эмоции (emotions). Однако большинство не обращает должного внимания на зону C и не включают ее элементы в карту. Между тем, инсайты имеют важное значение, если вы хотите превратить карту из теоретического инструмента визуализации в план по оптимизации UX. Если вы не используете метрики и не владеете данными - это недостаток, который можно (и нужно) устранить. Но если у вас уже есть информация, но вы ей не пользуетесь - это непростительная ошибка.

Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента? Действия пользователя (user actions), прототипы пользователя (personas) и сценарии (scenarios) — элементы зоны А, а также мысли и чувства (элементы зоны B) наиболее часто включают в карты. Рекомендации (recommendations) и метрики (metrics) — самые непопулярные элементы.

Вопрос 2: Минусы и сложности использования карты?

Ответы на этот вопрос разделились на три группы. Более половины UX-специалистов (52%) отмечали в качестве недостатка сложность процесса разработки карты. Кроме того, непростой задачей считается также визуализация, отражающая все необходимые аспекты опыта без искажений, и получение поддержки со стороны руководителей.

1. Понимание процесса и описание проекта (52%)

Наиболее частыми минусами CJM стали сложность процесса создания карты и определение масштабов проекта. Респонденты отмечали, что не всегда просто выделить аспекты UX, которые наиболее важны для маркетологов, стандартизировать методы и процесс создания карты. «Нечеткое понимание означает, что итоговый продукт может ответить на неправильный вопрос», — отметил один из участников исследования.

2. Отражение реалий без искажений (15%)

Еще одна из сложностей связана с процессом сбора данных: важно не просто предположить цели и потребности пользователей, а вывести это понимание, опираясь на конкретные данные. Искажения могут возникать и под влиянием заинтересованных лиц.

3. Совместная работа (15%)

Процесс создания карты зачастую требует участия специалистов разных отделов. Для 15 % респондентов совместная работа оказалась не самой простой задачей.

Вопрос 3: Чем полезна карта для маркетолога?

Здесь ответы разделились на несколько основных групп. Более трети опрошенных отметили, что составление карты способствует сплочению разных отделов.

1. Появление общих целей и видения (32%)

32% участников считают, что процесс создания карты путешествия помогает выработать общее видение потребностей аудитории и ее болевых точек (а значит - общих целей). «Достижение консенсуса и общего понимания - это два огромных плюса, которые несет данный маркетинговый инструмент. При его применении значительно легче работать над удовлетворением потребностей клиента в дальнейшем», — отметил один из респондентов.

2. Выявление скрытых проблем (24%)

Процесс разработки карты позволяет выявить те проблемы и сложности, о которых вы не задумывались ранее (а иногда - даже не подозревали об их существовании). Эта информация способствует появлению новых идей, помогающих улучшить UX.

3. Облегчает сотрудничество (18%)

Как уже было сказано, к процессу создания карты часто привлекаются сотрудники различных отделов компании. CJM выступает в качестве невидимой нитки, которая связывает (и уравнивает) все рабочие группы. Не так просто создать команду, которая будет сплоченной, а процесс разработки карты как раз помогает преодолеть метафорические (и реальные) преграды между отделами.

4. Способствует клиентоориентированности (18%)

Создание карты приводит к тому, что все вовлеченные специалисты сосредотачивают свое внимание на клиентах и их потребностях. «Карты помогают команде понять, что и как чувствуют пользователи и в чем они больше всего нуждаются», — отметили участники.

5. «Очеловечивание» бизнеса (12%)

Одним из менее очевидных преимуществ, отмеченных респондентами, стало следующее: разработка карты помогает специалистам увидеть последствия их повседневной работы. Некоторые участники признались, что, визуализируя путь клиента, они чувствовали личную связь с каждым пользователем и могли видеть, как их усилия влияют на поведение клиентов.

Вопрос 4: В каких случаях этот инструмент не работает?

Не менее важным для исследователей стал вопрос о том, когда создание карты не решило предполагаемых проблем. Респонденты поделились своими историями и выяснилось, что причинами неудач может стать нечеткая формулировка цели, недостоверность данных и не только.

1. Отсутствие четкой цели (36%)

Любой маркетинговый инструмент рискует оказаться бесполезным, если не ставить перед собой четкую цель. Слишком общие карты без рамок и границ редко приводят к позитивным изменениям UX в будущем.

2. Отсутствие достоверных данных (25%)

Как уже упоминалось ранее, сбор достоверных данных для карты может стать одной из первых и главных проблем. Визуализация, основанная на предрассудках и предположениях, которые затем не подтверждаются исследованиями, — это пустая трата времени.

3. Популяризация результатов (21%)

Донести результаты исследования до всех сотрудников - это также один из этапов создания карты. Ключевым фактором успеха является не только добросовестная работа в процессе ее создания, но и популяризация результатов. Красивая визуализация, которой никто не пользуется, вряд ли принесет какие-то изменения в компанию.

4. Отсутствие доверия и вовлеченности членов команды (11%)

CJM призван вскрывать недостатки работы с клиентами, что не всегда приятно некоторым членам команды, которые могут бояться таких разоблачений. Кроме того, многие относятся серьезно только к тем инициативам, которые исходят не от группы энтузиастов, а от высшего руководства.

Вопрос 5: В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Можно предположить, что ответы на этот вопрос будут противоположностью предыдущему. К примеру, респонденты отметили, что карты эффективны в том случае, если они имеют четкую цель и сценарий, а также используются для улучшения UX после анализа результатов. Тем не менее, маркетологи выделили еще несколько ключевых факторов успеха CJM.

1. Командная работа (37%)

Почти 40% участников,были убеждены в том, что карты должны создаваться в команде, которая в дальнейшем привлекает всех заинтересованных сотрудников для анализа и принятия конкретных решений. По словам одного из респондентов, карта будет успешной, только если каждый сотрудник от отдела продаж до отдела дизайна вносит свой вклад и поэтому чувствует сопричастность большому и важному делу. Гордость за проделанную работу заставляет делиться результатами труда, что также способствует успеху.

2. Конкретные решения (27%)

Около трети респондентов отметили важный момент: как бы вы ни старались сделать карту достоверной и понятной, все усилия будут тщетны, если результаты исследования фактически никак не повлияли на вашу работу и дизайнерские решения. Карта будет успешной только в том случае, если за анализом идут конкретные действия.

3. Сфокусированность на целях и задачах (13%)

Как уже отмечалось, цели и задачи должны быть четко определены (при этом не стоит делать их слишком запутанными и сложными), еще лучше - если они будут прописаны в одном из основных сценариев.

4. Когда карта приносит результаты (13%)

Часть участников отметила, что CJM эффективны, только если они могут продемонстрировать измеримые результаты, которые помогут улучшить опыт клиента и повысить ROI.

Заключение

Составляя карту, не стоит игнорировать зону С только потому, что большинство маркетологов забывают о ней. Помните о том, что ваша основная цель — не создать красивую визуализацию (хотя если это получается — уже неплохо), а, опираясь на данные, улучшить UX.

Карты с большим потенциалом обладают рядом схожих черт:

• Сфокусированность. Определитесь с бизнес-целями еще до начала разработки CJM. Очертите границы и четко следуйте сценариям.
• Популяризация. Не останавливайтесь на достигнутом — после создания карты поделитесь результатами своей работы со всеми сотрудниками, чтобы генерировать новые идеи, расширить видение проблемы и определиться с дальнейшими действиями.
• Достоверность. Карта должна основываться не на предположениях, а на данных. Будьте готовы объяснить, на чем базируются ваши выводы и доказать их достоверность.