Контроль персонала - проверка действий персонала по определенной системе с последующим анализом и принятием оперативных и стратегических решений.

7.7.1 Контроль в период испытательного срока

После проведения предварительной проверки кандидата и приема его на работу ему назначается испытательный срок, в ходе которого он находится под особым наблюдением, с целью выявления его отрицательных качеств.

Во время испытательного срока новые работники должны получать минимум информации о предприятии и, естественно, их нежелательно знакомить с конфиденциальной информацией предприятия. Они должны иметь доступ только к необходимой для выполнения их функциональных обязанностей информации, а любые попытки узнать больше должны пресекаться руководством или службой безопасности (если эти попытки весьма настойчивы и постоянны стоит уделить этому работнику особое внимание)

По итогам контроля различают три наиболее часто встречаемые ситуации:

1 Испытательный срок пройден успешно. Работник зарекомендовал себя с положительной стороны, продемонстрировав отличные личные и деловые качества. За время проверок он не допускал существенных нарушений дисциплины и строго соблюдал все меры защиты конфиденциальной информации.

С таким работником не должно быть никаких проблем. Его можно допускать к работе с конфиденциальной коммерческой информацией любого уровня секретности. Однако это не значит, что контроль за сохранностью коммерческой тайны с него должен быть полностью снят. Возможно, что с течением времени или под воздействием обстоятельств, его прекрасные качества существенно изменяться далеко не в лучшую сторону. Кроме того, никогда нельзя полностью исключить вероятность того, что принятый работник является «внедренным агентом» удачно прошедшим первую проверку. Поэтому оперативный (повседневный) контроль, хотя и меньшей интенсивности, должен продолжаться. Да и периодические проверки будут далеко не лишними.

2 В ходе испытательного срока работник зарекомендовал себя как хороший специалист, но у него выявлены определенные недостатки. Он склонен к умышленному или неосторожному разглашению конфиденциальной информации - по своим психологическим и моральным качествам может стать источником утечки конфиденциальной информации. Причины могу быть различными (наивность, болтливость, злоупотребление спиртными напитками и т.п.). Кроме того, такой человек во время испытательного срока может допускать нарушения установленного режима сохранности конфиденциальной информации (нарушение правил работы с секретными документами, допуск на свое рабочее место посторонних лиц и т.п.). Следовательно, такой сотрудник потенциально опасен. Поэтому, оставляя его у себя на работе, Вы поступаете на свой страх и риск. Если его профессиональные качества вас устраивают, то такой работник должен быть ограничен в допуске к конфиденциальной информации и находиться под усиленным спец. контролем.

3 Работник зарекомендовал себя с отрицательной стороны. Его профессиональные и личные качества негативны. Он допускает существенные нарушения дисциплины и разглашение конфиденциальной информации, что позволяет с высокой вероятностью предположить, что в дальнейшем он может стать источником утечки коммерческой тайны предприятия. Не исключено, что данный работник является внедренным или завербованным агентом со стороны ваших конкурентов.

От такого человека, конечно, нужно как можно быстрее избавиться, так как он представляет серьезную угрозу и может нанести непоправимый ущерб предприятию. Как избавиться, решать уже Вам, главное, чтобы это все было в правовых рамках. В исключительных случаях, если Вы уверены в своих силах, такого человека можно использовать для дезинформации, давая ему заведомо ложную или ненужную информацию.

7.7.2 Потребность в контроле персонала

Нельзя полностью руководствоваться только результатом предварительной проверки и испытательного срока.

Во-первых, практически всем работникам известно, что первое время они будут находиться под особым контролем. Поэтому в течение испытательного срока работники стараются вести себя положительно, строго соблюдая все инструкции.

Во-вторых, первое время у нового работника идет период адаптации. Он еще не знает о сложившихся в фирме взаимоотношениях, правилах и порядках, чувствует себя неуверенно и старается произвести благоприятное впечатление. В дальнейшем после «освоения» на новом месте, его поведение может кардинально измениться.

В-третьих, не исключено, что предварительная проверка и испытательный срок были произведены неэффективно, и человеку с отрицательными качествами удалось благополучно пройти контроль с хорошим результатом.

Ну, и, наконец, в-четвертых, с течением времени люди могут существенно измениться, причем далеко не всегда в положительную сторону. Поэтому даже безупречный работник под воздействием времени или обстоятельств может превратиться в «слабое звено»

Следовательно, персонал должен постоянно находиться под бдительным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки.

Такие проверки должны проводиться специалистами (сотрудниками службы безопасности) или, в крайнем случае, менеджерами по персоналу или экспертами работающими по контракту.

Знать все и обо всем в своей компании, это не значит следить за каждым шагом своих подчиненных. Хотя контроль и является одной из важнейших задач руководителя, он не должен занимать весь управленческий ресурс. Есть целый ряд и других не менее важных задач у руководителя. Контролировать надо действия. Для того, чтобы понять, где не правильно идет процесс и нужны стандарты. В остальных же случаях, нужно стремиться к контролю именно результатов действий. И именно, тех, которые могут дать нам важную информацию.

Фиксироваться в организации должно многое, собираться информация должна о многом. Но реально контролироваться должно самое важное и определяющее для вашего бизнеса, организации, выбранной стратегии и текущих задач.

7.7.3 Методы контроля

Проверки (методы) могут быть:

1) Регулярные (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца. 15 числа каждого месяца, и т.п.).

2) Оперативные (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно производятся в случае ЧП, разглашения информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).

3) «Спонтанный» - незапланированная акция точечной проверки. Такие акции можно делать, если чувствуете, что происходит что-то не так вообще или с кем-то конкретно. Также можно для проверки выбрать какой-то параметр, который не нуждается в постоянном контроле, так как является базовой компетенцией и предполагается, что его соблюдение это норма профессионализма. Другой объект спонтанной проверки - время на посторонние дела.

Проверки могут проводиться:

А) Гласно - проверка соблюдения инструкции, режима хранения, пользования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета входящей/исходящей корреспонденции и т.п. Теоретическое знание спец. инструкций, заслушивание предложений и замечаний от проверяемых и их начальников и т.п.

Б) Негласно - проводятся тайно от проверяемых сотрудниками службы безопасности или специально привлекаемыми лицами. Такие проверки позволяют с высокой эффективностью получить необходимый результат, так как проверяемое лицо не подозревает о том, что оно находится под контролем и ведет себя раскованно и естественно.

Помимо проверок служба безопасности предприятия регулярно должна осуществлять определенные мероприятия по сбору информации и проверке персонала. Наиболее часто применяемыми из них являются:

1) Наблюдение. Каждый сотрудник должен находиться под наблюдением со стороны сотрудников СБ. Регулярно осуществляется сбор информации о нем, причем как в рабочее время, так и во время отдыха, на совместных, праздничных мероприятиях и т.п. Не стоит ограничиваться только наблюдением за работником внутри офиса. При необходимости нужно проследить, как он исполняет свои обязанности за его пределами, не откланяется ли от заданного маршрута, с кем встречается и т.п. Также нелишним будет наблюдение за ним во внерабочее время с целью выявить его неблагонадежное поведение и негативные контакты.

2) Агентурная работа- гласный и негласный сбор информации от ближайшего окружения, сотрудников совместно работающих и отдыхающих, друзей, товарищей, знакомых и родственников. Информация, получаемая от источников, непосредственно общающихся с проверяемым, обладает высокой достоверностью и ценностью. При этом источник информации (агент) может работать по собственному желанию (моральные соображения), под принуждением (например, за проступки), за определенное вознаграждение, в «темную» когда он не подозревает о своей роли, либо специально внедрен в окружения для сбора информации. Но любую полученную от агентуры информацию нужно перепроверить, чтобы избежать дезинформации, в результате заблуждения, недостоверности или сведения счетов,

3) Провокации - специальные мероприятия, в ходе которых осуществляется провоцирование проверяемых/подозреваемых на разглашение конфиденциальной информации. Способы провокаций различны (шантаж, подкуп, алкоголь, секс, дружеские беседы и т.п.). Кроме того, возможно использование «оперативных ловушек» (например, «случайное» разглашение информации с последующим контролем, и т.п.). Важно, чтобы для провокаций использовались посторонние лица, с которыми персонал предприятия не знаком. В случае, если к провокации прибегнет сотрудник СБ или иной работник, высока вероятность того, что проверяемый догадается об этом и проводимое мероприятие не принесет желаемого результата.

Таким образом, специально созданная, система контроля за персоналом, позволит отсеять неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного прохождения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.

Сегодня многие фирмы стремятся обеспечить свою информационную безопасность и предпринимают различные меры по предотвращению утечки коммерческих сведений. Кроме этого, каждый руководитель хочет быть уверенным в том, что его подчиненные тратят свое рабочее время на выполнение должностных обязанностей, а не на решение личных проблем.

Контроль за деятельностью сотрудников производится в двух основных направлениях:

• получение сведений о новых сотрудниках на этапе их трудоустройства;
• ежедневное наблюдение, которое включает в себя следующие меры: установку видеокамер, подслушивающих устройств, компьютерных программ, сохраняющих данные о посещении интернет-сайтов, датчиков, фиксирующих перемещения по зданию и др.

При этом сбор информации о сотрудниках часто вступает в противоречие с принципами защиты прав работников и неприкосновенности частной жизни.

Какие методы контроля деятельности работников не противоречат законодательству?

Законность процесса контроля за работниками

Конституция РФ запрещает сбор, хранение и распространение сведений о частной жизни лиц без их согласия. Нормы трудового права полностью построены на этом принципе. При использовании мер, направленных на контроль за деятельностью сотрудников, работодатель должен руководствоваться следующими правилами:

1. Закрепить во внутреннем нормативном акте запреты на ведение личных переговоров по служебным телефонам и на использование интернет в личных целях. Также в этом документе нужно указать, какие способы контроля осуществляются на предприятии и обосновать необходимость их применения (наличие ценной информации, дорогостоящего имущества, повышение производительности труда и т.д.) С содержанием этих нормативных актов должен быть ознакомлен под роспись каждый сотрудник
2. Получить письменное согласие всех работников на контроль деятельности, а также разместить таблички, предупреждающие о видео наблюдении посетителей.
3. Использовать для контроля технические устройства, разрешенные для применения в РФ.
4. Исключить доступ третьих лиц к собранной информации. Просматривать полученные материалы вправе только работники службы безопасности согласно должностной инструкции, руководитель организации, а также сотрудник, о котором собраны сведения.
5. Отказаться от установки видеокамер в раздевалках и туалетах. Законодательство не содержит прямого запрета на применение таких мер, но в случае утечки данных материалов работодатель может столкнуться с серьезными проблемами.
6. Если для сбора информации привлекаются детективные агентства, то их действия должны соответствовать законодательству.
7. Сведения о сотруднике, полученные работодателем случайно от третьих лиц, не должны храниться на предприятии, а также использоваться для защиты коммерческих интересов.

Наиболее сложным вопросом является правомерность прослушивания разговоров и контроля за Интернет-перепиской.

Согласно трудовому законодательству , работодатель вправе собирать о своих сотрудниках только те сведения, которые имеют отношение к его служебным обязанностям.

Противоречие заключается в том, что в процессе общения на рабочем месте непременно затрагиваются личные темы. И если работник подписал согласие на контроль деятельности и сбор информации о себе, то его собеседники такого документа не предоставляли.

• В отношении Интернет переписки эту проблему можно решить следующим способом: ограничиться просмотром исходящих писем или регистрацией адресатов.
• Что касается телефонных разговоров, то законность их прослушивания остается под большим вопросом. Чтобы избежать неприятностей, можно отказаться от этого метода и поставить прослушку в кабинете работника, обеспечив неприкосновенность его собеседников.

Ответственность за нарушение правил контроля

Нарушение приведенных правил может стать причиной привлечения работодателя к гражданской, административной, дисциплинарной, а также уголовной ответственности. В большинстве случаев наказание заключается в применении штрафных санкций к виновным должностным лицам и компенсации сотруднику морального вреда. Если же разглашение информации повлекло за собой имущественные потери, то пострадавший вправе потребовать соответствующее возмещение. За нарушение неприкосновенности личной жизни и противозаконный доступ к компьютерной информации предусмотрены уголовные наказания.

Грамотно организовать контроль за сотрудниками поможет юридическая консультация . Специалист по корпоративному праву определит наиболее эффективные способы получения сведений и поможет оформить необходимые документы.

Одной из сфер деятельности, в которой многие считают себя специалистами, является управленческая деятельность. Видимо, это происходит потому, что каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни - своим домашним хозяйством, другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т. д.

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

Управление и контроль

При процессном подходе, интенсивно внедряемом на российских предприятиях, и в том числе в связи с введением международных стандартов серии ИСО-9000, управление можно рассматривать как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации, и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

По нашей трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль - это измерение и информация, а управление - это прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления - обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…» .

В советский период в силу специфики плановой экономики контрольные функции в управлении применялись номинально, и использовались они преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

На наш взгляд, такое состояние дел определяет также российскую практику работы с внешними контролирующими органами: в период работы контролеров принимается позиция «не пущать» (предоставление минимально возможной информации, попытки «договориться», всякие проволочки и т. д.), а материалы по результатам проверок обсуждаются узким кругом лиц по функциональному признаку. Таким образом, если во всем мире материалы внешних контролирующих органов рассматриваются как оценка систем внутреннего контроля проверяемой организации и используются для ее совершенствования, то российские предприятия, зачастую неся отдельные затраты на работу с внешними контролирующими органами, не получают никакого эффекта. Отсутствие широкого обсуждения материалов проверок, анализа причин возникновения отклонений и работы по их устранению приводит к тому, что из года в год одни и те же отклонения повторяются.

Непринятие мер по результатам проверок создает у работников впечатление о контроле как о ненужной функции. А нельзя ли управлять, не контролируя? Для ответа на этот вопрос рассмотрим управленческий цикл (рис. 1) и сделаем анализ фазы постановки проблемы управленческого цикла по содержанию основных операций (процедур) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, фаза постановки проблемы и, соответственно, управленческий цикл в целом начинаются с процедуры сравнения достигнутого (фактического) и желаемого состояний объекта контроля, что составляет суть основного алгоритма контроля (рис. 3).

Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений. или: План - Факт = Отклонение (▲).

Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

Система организации контрольной деятельности Итак, контролировать необходимо; как же это лучше организовать?

Анализ практики организации контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).

2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Ознакомление с положениями в ряде предприятий показало наличие двух типовых ошибок:

Контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

Отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

Существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

Экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно - не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по сам?й контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально - комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

• цели и задачи систем внутреннего контроля;
• основные принципы организации внутреннего контроля;
• структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (рис. 4).

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить некоторые типовые ситуации.

1. Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности (информации) нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена как минимум следующим недостаткам:

Соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку;

Она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и может существенно исказиться.

Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают достижения целей и задач системы управления организацией. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность. Отсутствие структуры (иерархии) контрольной деятельности, адекватной действующей системе управления, приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с очень высоким уровнем корпоративной культуры.

2. Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача - оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка руководителем информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов. Решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и делает управленческую деятельность более психологически комфортной.

В результате отсутствия целостной сбалансированной по уровням управления системы контроля создаются два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутые на одном и том же уровне управления (руководителе). При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации требует дополнительных ресурсов и не всегда удается.

Данная ситуация приводит к усложнению системы управления за счет:

Увеличения информационных потоков и усложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;

Необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работы. Рассмотрим третий блок системы контроля. Меры (корректирующие воздействия) по выявленным отклонениям должны быть адекватны причинам возникновения отклонений и их последствиям. Критерием адекватности, на наш взгляд, является неповторение подобных отклонений в последующие периоды деятельности: если по выявленным отклонениям были приняты меры, а подобные отклонения повторяются, это значит, что мы не выявили причину возникновения отклонения, а устранили лишь отклонения и (или) его последствия, а не саму причину. Устранение причин возникновения отклонений делает невозможным их повторение. При этом подразумевается, что внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия не претерпела существенных изменений.

Для предприятий со сложной структурой организации, и особенно для предприятий холдингового типа, есть необходимость уточнить понятие «повторение отклонений». В существующей практике, как правило, повторение отклонений выявляется в пределах одного подразделения. А как относиться к ситуации, когда точно такие же отклонения выявляются в других подразделениях организации в последующие периоды? Если такая ситуация складывается, то это означает, что отсутствуют система сбора, обобщение и дальнейшая работа по отклонениям в целом по организации, информация по результатам контрольной деятельности не циркулирует по всей системе управления.

В результате мы получаем кочующие из одного подразделения предприятия в другое отклонения, которые, по своей сути, являются для предприятия системными, то есть постоянными. По нашему мнению, повторяющимися являются отклонения, выявленные на предприятии в последующие периоды проверки, независимо от того, в каком подразделении предприятия они обнаружены.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля российских предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда российских предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный
контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Таким образом, появляются «свои» и «не свои» работники, и когда количество «своих» преодолевает определенный барьер, эффективное управление и контроль исключаются, появляются две системы управления и контроля: «со своими» и «не со своими», негласная и официальная. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина - отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на наш взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, нам их жалко, они являются «кормильцами» в семье, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что в Российской Федерации длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

Дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);

Создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);

Приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

При этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что по результатам анализа, проведенного в группе организаций ОАО «КамАЗ», в 2002 г. не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий или бездействия персонала и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. Данные отклонения должны быть устранены действующим менеджментом организационными мероприятиями в пределах выполнения им своих функциональных обязанностей в рамках своей компетенции.

До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или квалификацией управленческого персонала.

Таким образом, недостижение целей управленческой системы (неэффективность управленческого цикла) в 75% случаев происходит на стадии исполнения, до 25% случаев - на стадии принятия решения.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет, и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента акценты перевести с оперативных вопросов к тактическим и стратегическим. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перевод акцентов на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Контрольная среда

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения «у руля».

Выделим три стадии:

а) «внедрение» - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» - руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделим условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает». Ситуацию представим в виде простейшей матрицы (рис. 5).

Как видно, контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

• целей и задач предприятия;
• системы и структуры управления;
• ресурсного обеспечения;
• контрольной среды и др.

и внешней среды:

• государственной политики;
• законодательной базы;
• рыночной конъюнктуры;
• приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Системное рассмотрение требований к эффективной системе контроля не входит в задачи данной статьи, тем не менее остановимся на двух моментах. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

Высокая квалификация персонала - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

Наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих российских предприятиях это достигается путем:

• наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);
• регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;
• участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно!ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);

Высокий уровень заработной платы;

Наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Стратегии контроля
Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

• централизованный личный контроль;
• бюрократический контроль;
• контроль результатов;
• культурный контроль .

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры - это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости - персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение

Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Контроль – очень важная функция в работе руководителя.

Контрольявляется инструментом для достижения результата сотрудниками и компанией в целом.

И важной основойконтроляявляется стратегия компании и ее цели.

Правильно организованная системаконтроляработыперсонала, позволяет эффективно и быстро достигать поставленных целей, выполнять текущие задачи и стремительно приближает к реализации стратегии компании.

Виды контроля по сроку: предварительный, текущий и итоговый контроль.

1) Начальный контроль– обозначение критериев результата, которые вы хотите видеть по окончании выполнения задачи. Такой контроль еще является необходимой составляющей процесса постановки задачи перед сотрудником.

Например:Руководитель может сказать: «Мне нужна красивая корпоративная газета» или «Ко дню рождения компании необходимо составить корпоративную газету содержащую поздравление для всех сотрудников и выделить особо отличившихся за этот год». Во второй задаче уже есть критерии: срок и содержание.

2) Предварительныйконтрольнеобходимая составляющая функций руководителя. Необходимо учиться выделять критерии оценки и обязательно обозначать их перед сотрудниками. Чтоб эффективно – качественно, в нужный срок достигать результатов. И важным является понимание сотрудниками, что именно будет оцениваться «красивая» газета или ее содержание.

3) Контроль текущий–контроль работы в процессе выполнения задачи сотрудником, позволяющий скорректировать выполнение для достижения результата.

Текущийконтроль, как правило, необходимо использовать, когда сотрудник на 2/3 выполнит задачу или через 2/3 отведенного на ее выполнение времени.

Почему именно 2/3? Поскольку именно здесь уже можно оценить насколько приблизились к цели и еще не поздно скорректировать выполнение.

Например: руководитель поставил задачу по подготовке корпоративной газеты за месяц до даты годовщины компании, следовательно, через 3 недели мы можем проверить: что уже готово и скорректироватьработу. За 3 недели сотрудник уже вполне может собрать материалы, продумать макет газеты и именно на этом этапе можно обсудить важность каждой информационной статьи и конечно оформление самой газеты, «красивой» газеты.

4) Итоговыйконтроль– контроль результата. Насколько представления руководителя совпали с результатом сотрудника.

В этом контроле заключается управленческая функция в полном ее объеме. Насколько грамотно сотрудник выполнил поставленную задачу, какое время потратил на ее выполнение, насколько готов к выполнению других задач. Недостаток этойформыконтролятолько в том, что на этом этапе задача уже выполнена и скорректировать работу уже нельзя: прошло необходимое время, важный стратегический клиент закончил командировку в вашем регионе, использованы выделенные ресурсы, газета к дню рождения компании нарисована простым карандашом и ручкой синего цвета.

Все три вида контроля эффективно можно использовать в работе руководителя, и вместе с тем помнить, что только совместно они приближают Вас и вашу компанию к необходимой цели.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 31. Формы контроля работы персонала:

1. 38Основы кадровой политики в организации: цели, задачи и содержание. Изучение персонала, формы изучения персонала. Отбор персонала. Методы пассивного и активного изучения персонала.
2. 21.Методы контроля и самоконтроля в обучении: письменные работы, лабораторные и практические работы. Виды контроля: текущий, тематический, итоговый, фронтальный, дифференцированный, машинный и безмашинный, программированный контроль.
3. 26. Основные элементы работы по управлению персоналом на предприятии (определение потребности, подбор персонала, расстановка кадров, анализ и оценка деятельности персонала, определение затрат на з/п.).
4. –26–26. Основные элементы работы по управлению персоналом на предприятии (определение потребности, подбор персонала, расстановка кадров, анализ и оценка деятельности персонала, определение затрат на з/п.).

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

Регулярность

Непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

Своевременность

Систематичность

Тщательность

Объективность

Оперативность

Действенность

Формирование личной ответственности и дисциплины

Всеобщность

Неотъемлемая часть должностных обязанностей

Разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

1. Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

2. Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

3. Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

4. Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

5. Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

6. Совещание четко запротоколировано?

7. В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

1. Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

2. Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

3. Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

4. Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

1. Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

2. Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

3. Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

4. Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

1. замечание

2. выговор

3. строгий выговор

4. увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

Работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

Они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

За исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

Если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

Решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

Наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Тема 8. Стратегическое управление в организациях социальной работы