Философия менеджмента базируется на признании рынка как средства обеспечения достойной жизни каждому гражданину. Экономическая деятельность субъектов хозяйствования ориентируется на социальные нужды населения. Любому человеку предоставляются равные возможности для активного участия в экономической жизни общества. В качестве принципа социальной рыночной экономики должно признаваться именно равенство в возможностях, а не в получении благ, так как это базовое положение создает для всех мощный стимул активно работать.

В то же время посредством перераспределения национального богатства через систему налогообложения должна обеспечиваться достойная жизнь пенсионерам, инвалидам и другим социальномалоактивным слоям общества. Поэтому деятельность организаций должна быть направлена на решение этой задачи на основе постоянного увеличения прибыли и уплачиваемых в государственный бюджет налогов, создания на предприятиях условий для высокого качества трудовой жизни и обеспечения благополучия сотрудников после ухода на пенсию.

Философия менеджмента организации должна основываться на признаваемых государством социальных ценностях, таких как: безработица, высокие доходы всех сотрудников, масштабы поляризации их доходов, их здоровье, высокие продолжительность и качество жизни. Исходя из государственной политики в этих областях, фирмы (предприятия) должны вырабатывать реальные мероприятия и количественные показатели в каждой из этих сфер социальной деятельности. Экологическая безопасность производства должна стать также обязательной нормой деловых организаций.

Важным моментом философии менеджмента является создание условий для саморазвития и творческого самосовершенствования работника, самореализации его способностей.

Миссия организации как элемент эффективного менеджмента

Успешная деятельность деловой организации во многом зависит от правильного выбора миссии, под которой обычно понимается ее предназначение или социальная роль в обществе. В миссии должны воплощаться интересы социальных слоев и групп населения, удовлетворение их конкретных потребностей. В то же время миссия определяется с таким расчетом, чтобы производить или оказывать услуги в той сфере, где это можно делать наиболее профессионально, компетентно, качественно и конкурентоспособно.

Концепция эффективного менеджмента

Концепция управления должна исходить из признания руководителями факта, что успех деятельности в большей мере зависит от активной роли рядовых работников, чем от них самих. Этот подход предполагает систему коллективного управления децентрализованным процессом выработки и реализации решений, выявления лучших черт персонала и развития его способностей. При этом руководители должны быть готовы к тому, чтобы доверить подчиненным часть своих функций и полномочий, а также к реализации рациональных предложений рабочих и служащих; рассматривать работу как совместную их деятельность, признавать заслуги коллектива; сознавать, что каждый может иметь полезные идеи, и при их анализе будут найдены оптимальные решения. Кроме того, руководство обязано формировать мировоззрение персонала в духе преданности своей организации и относиться к задаче создания эффективной системы корпоративного управления как к долгосрочной программе (ориентировочно до 10 лет). и не рассчитывать на быстрые результаты

Умелое управление человеческими ресурсами как черта методологии эффективного менеджмента

Особой чертой методологии эффективного менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает усиленная ориентация фирм на умелое управление человеческими ресурсами. Приоритетной задачей является привлечение отличных работников и способность их удержать, ориентируясь при этом на мотивацию к труду в большей мере, чем на контроль за их деятельностью, создание предпосылок для свободы, творчества и предприимчивости. Профессионалы, обладающие творческим складом ума, стратегическим типом мышления, умением аккумулировать энергию многих, склонностью к инновациям, потребностью развивать свой потенциал, способности и возможности, готовностью к действиям в кризисных ситуациях, рассматриваются в качестве актива фирм. Поэтому большая роль должна отводиться и принадлежать <персоналоведам>, а управление персоналом в этих условиях становится стратегически существенной функциональной подсистемой менеджмента.

Место стратегии менеджмента в методологии эффективного управления деловыми организациями

Важное место в методологии эффективного управления деловыми организациями отводится стратегии менеджмента, т.е. выработке модели долгосрочного функционирования. Целью создания этой модели служит обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ фирме. Она разрабатывается на основе учета всей совокупности внешних и внутренних условий, влияющих на деятельность, базируется модель на маркетинговых исследованиях, учете реальных внутренних возможностей фирмы. Существенным при этом является систематическая сверка стратегии с реальными условиями деятельности, которые могут быть преградой стратегическому мышлению, и корректировке текущих действий в соответствии со складывающейся в реальной экономике ситуацией. При этом приоритетом становится не экономический рост (хотя это, безусловно, важно), а качество жизни персонала фирмы, а значит, и экономически активного населения страны.

Особенностью менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает четкая ориентация деятельности на конечные результаты. Эта установка распространяется не только на общий результат функционирования деловой организации - прибыль, но что существенно, на все ее структурные подразделения и каждого работника. Причем цели должны быть конкретными, т.е. иметь количественную и качественную определенность. Только при этом условии менеджмент можно характеризовать как <управление по результатам>, которое подлежит системному контролю и обеспечивает быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды организации. Исходя из этого положения, каждая функциональная подсистема управления должна иметь четкие показатели функционирования и критерии оценки его результатов.

7. Выработка и использование методов менеджмента

Стержнем эффективной методологии менеджмента должны быть современные методы. Они представляют собой систему, т.е. взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей многочисленной совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Именно эти из них должны стать нормой управления. И, конечно, особая роль принадлежит методам воздействия на управленческий персонал, побуждающим сотрудников активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности в строгом соответствии с законами страны, фирменной философией и концепцией.

Выработка и использование методов менеджмента, их характер должны ориентироваться на системно-мультипликационный эффект: нововведения в одной области деятельности вызывают эффекты в смежных сферах и таким образом суммарный эффект увеличивается многократно. Применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организаций. К ним в большинстве случаев относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.

Создание эффективных систем внутрифирменного функционального управления должно исходить из принципа <не допускать возникновения проблем> вместо традиционного подхода, ориентирующего на выявление проблем и исправление ошибок, т.е. <управления по отклонениям>. В крупных и средних организациях для этих целей целесообразно формировать группы по развитию систем управления на межфункциональной основе из представителей различных подразделений и ориентировать их деятельность на внедрение эффективного механизма взаимодействия функциональных сфер с таким расчетом, чтобы осуществляемые изменения в одной из них не оказывали бы негативного влияния на остальные. Для успеха в этой области руководство обязано принять долгосрочное обязательство по систематическому внедрению процесса улучшения работы в качестве составной части системы управления фирмой, верить в то, что предотвращение проблем лучше, чем устранение возникающих, ориентироваться на стандарт <ноль ошибок>, на потребителей и поставщиков как на своих партнеров.

Следует различать понятия "эффективность управления" и "экономическая эффективность управления". "Эффективность управления" шире, чем "экономическая эффективность", она дополняется неэкономическими показателями, количественно характеризующими состояние хозяйственной деятельности предприятия. В отличие от нее экономическая эффективность управления выражается показателем или системой показателей, имеющих экономический смысл.

В хозяйственной практике при оценке эффективности управления применяется несколько подходов. Основными из них являются следующие.

Во-первых, это оценка по степени реализации поставленных целей - выполнения той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Во-вторых, оценка достигнутого состояния предприятия , его места в бизнесе. Речь, по существу, идет об успешности деятельности предприятия. Судить об этом можно по динамике основных экономических показателей за ряд лет, относительно прошлого года, предыдущего квартала, месяца. Часто выясняется состояние предприятия в сопоставлении с нормативными величинами. Весьма информативны сравнения со среднеотраслевыми, региональными показателями, с показателями лучших аналогичных по сфере деятельности и масштабам предприятий, а также предприятий зарубежных стран.

В-третьих, весьма распространена оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов - как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство.

В-четвертых, распространены различные комплексные подходы, так или иначе сочетающие предыдущие.

Одним из существенных факторов неэффективности коммерческой и производственной деятельности предприятия является низкое качество управленческих решений, принимаемых менеджерами предприятий, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Уровень ответственности руководителей предприятий перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия невысок.

Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам контролировать деятельность исполнительных органов управления предприятием, действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности между собственниками и управляющими еще не налажен.

Все эти недостатки управления выражаются в низких результатах производственно-хозяйственной деятельности - в выпуске не пользующейся спросом, неконкурентоспособной продукции, высоких затратах и ценах, низкой рентабельности производства, наличии ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. К тому же нередко сохраняются большие мобилизационные мощности и резервы, объекты, связанные с обеспечением нужд гражданской обороны, природоохранной деятельностью.

В оценке эффективности управления с точки зрения экономического положения предприятий предлагаются различные подходы. Богатый материал в этом отношении может быть использован при обращении к методам финансового анализа, рейтинговым характеристикам, статистическим обследованиям и опросам руководителей предприятий. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации для оценки экономического положения и деловой активности промышленных предприятий проводит систематические обследования, в ходе которых изучается мнение руководителей предприятий об ожидаемых изменениях численности занятых, спроса на продукцию, выпуска основного вида продукции в натуральном выражении, запасов сырья, материалов и готовой продукции, обеспеченности собственными финансовыми ресурсами, объема прибыли, цен на реализуемую продукцию.

Знакомство с современным состоянием теории и практики оценки эффективности управления в странах с развитой рыночной экономикой позволяет сделать вывод об активном использовании различного рода интегральных показателей, а также систем показателей, учитывающих особенности как отдельных сфер хозяйственной деятельности, так тех или иных управленческих задач. Эти показатели, которые можно найти в работах зарубежных авторов по менеджменту, по большей части не могут быть применены в российских условиях без необходимой адаптации.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Управляющая система в менеджменте уже в течение многих десятилетий является предметом пристального интереса со стороны исследователей - экономистов, специалистов по различным областям бизнеса. На эту тему написано много монографий, учебников, статей, авторами которых являются как ученые, так и бизнесмены-практики, а также сами менеджеры. Широкую разработку проблемы, связанной с теорией и практикой менеджмента, мы находим как в работах основоположников и разработчиков, так и многочисленных современных исследователей этой проблематики.

В полной мере это относится и к эффективности управления и методам ее оценки. Так, еще во второй половине семнадцатого века на необходимость совершенствования управленческой деятельности обращал внимание английский экономист В. Петти. Он писал: " По мере увеличения числа должностей они делаются менее трудоемкими. Это приводит к тому, что должности, которые в момент их утверждения выполнялись лишь наиболее способными людьми, выполняются в данное время их заместителями… - людьми самыми обыкновенными, работающими машинально. В то время как первоначально были установлены такие высокие жалованья, которые могли бы компенсировать искусство администраторов, эти высокие жалованья сохранились до сих пор. И более того, когда обремененность и бесполезность таких должностей уже замечается, их тем не менее не упраздняют".

На рубеже XIX-XX вв. основоположники научного менеджмента и в дальнейшем их последователи внесли большой вклад в исследование проблемы эффективности общественного производства и управления. На принципах управления, производительности, разработанных Тейлором, Фордом, Эмерсоном, Файолем основана современная научная концепция менеджмента.

Долгое время система управления в нашей стране существовала на принципах жесткой централизации, директивного планирования и командно-административных мер воздействия на всех уровнях производства и распределения. Естественно, в таких условиях она не могла учесть всю специфику функционирования отдельных регионов, областей, отраслей, отдельных производственных коллективов в лице предприятий, объединений и т.п. Зачастую недооценивая или даже совершенно игнорируя производственный фактор , фактор морального, материального и профессионального стимулирования, она подавляла инициативу, предприимчивость многих коллективов, отдельных работников, руководителей всех уровней.

Тем не менее в нашей стране был накоплен немалый теоретико-практический опыт , связанный с исследованием проблемы эффективности управления. Он аккумулирован в работах таких ученых, как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Р.А. Белоусов, П.Г. Бунич, О.А. Дейнеко, Н.Г. Калинин, С.Е. Каменицер, О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов, В. Олигин-Нестеров, А.М. Смаров, Г.Х. Попов, Ф.М. Русинов, Е.К. Смирницкий - и многих других.

Продолжительность управленческого цикла организационных решений за последние годы существенно снизилась и в настоящее время составляет в среднем менее двух лет. Для достижения успеха в столь непростых условиях предприятия вынуждены искать эффективные методы управления. Именно поэтому эффективное управление , являясь основной производственной деятельностью предприятий и организаций, должно включать в себя на постоянной основе методы и практические инструменты организационных преобразований.

А между тем можно назвать несколько факторов, свидетельствующих о неэффективности системы управления предприятиями и организациями на современном этапе их развития. Во-первых, это отсутствие стратегического планирования на большинстве предприятий, ориентация на краткосрочные цели, что лишает эти предприятия необходимой гибкости и адаптивности. Структуры управления развиваются по пути решения собственных внутренних проблем, при этом мало учитывается необходимость адекватного реагирования на изменения во внешней обстановке. Во-вторых, отсутствие специальных служб (маркетинга, информационных технологий и пр.) по определению текущего и будущего состояний рынка, естественно, ничего хорошего для таких предприятий не приносит как в текущем периоде, так и в перспективе, поскольку в этом случае они оказываются замкнутыми системами, что в рыночных условиях абсолютно недопустимо. Еще один момент связан с низкой квалификацией персонала, не соответствующей в большинстве случаев современным требованиям производства, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, старением основных фондов и технологий. Кроме того, мало внимания уделяется вопросам финансового менеджмента, рационального использования ресурсов. Одним из существенных факторов неэффективности производственно-коммерческой деятельности предприятий и организаций является низкое качество принимаемых управленческих решений, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Неспособность управленческих работников справиться со все нарастающим потоком информации также является серьезной проблемой, существенно снижающей эффективность их труда.

Еще одним существенным недостатком является отсутствие у топ-менеджмента современных организаций системного представления о менеджменте вообще и о целях организации в частности. В учредительных документах большинство предпринимателей в качестве цели указывают получение прибыли.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма неполно отражает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой единственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если организация в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является предпринимательская деятельность ), то она должна вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если организация проникает на новый рынок, то первое время она может не получать прибыли, а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Необходимо также отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Нацеливание коллективов предприятий и организаций на максимизацию текущего дохода лишает их заинтересованности во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка продукции. Таким образом, организация утрачивает перспективу развития и соответственно возможность получения устойчивой долгосрочной прибыли.

"Только в результате получения разумной доли прибыли - не слишком высокой и не слишком низкой - предприятие может расширять свою деятельность ".

На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эффективно функционирующим.

Целей организации должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских компаний, являются:

• объем продаж;
• темпы роста (объема продаж или прибыли);
• эффективность (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходам на одну акцию и т.п.);
• доля на рынке;
• структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость компании. Типичными целями американских компаний являются: объем продаж (в стоимости и физическом выражении); рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль , прибыль на объем продаж); использование ресурсов ( прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты ); использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Влияние недостатков существующих структур управления и методов управления на предприятиях и организациях приводит к снижению их конкурентоспособности, низкой рентабельности производства, наличию ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. А это означает неспособность к расширению своей деятельности, проникновению в новые области рынка и изменению внешней среды к своей выгоде, утрату основы эффективности производства и управления.

Таким образом, хорошо поставленная работа по оценке и последующему совершенствованию эффективности системы управления являются залогом выживания и конкурентоспособности для организации.

В науке об управлении пока нет единой трактовки понятия "эффективность управления". Почти у каждой научной школы имеется свой взгляд на проблему. Отсюда - ее недостаточная разработанность по многим аспектам исследования, и в первую очередь методологическому (относительно понятийного аппарата, критериев и показателей, методов оценки эффективности). Во многом это объясняется отсутствием единого понимания самих составляющих понятия "эффективность управления".

Различные авторы по -разному трактуют понятие "эффективность". Чаще всего эффективность рассматривают как действенность, результативность работы фирмы, проекта, технологии с точки зрения экономических позиций.

"Эффект" и "эффективность" - разные понятия. Экономический эффект - это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Но эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного производства - получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину - эффект, с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.

В латинском языке effectus дословно обозначает "действие", а effectivus - соответственно "действенный, производительный, дающий нужный результат". Согласно определению толкового словаря русского языка, "эффект - результат деятельности, следствие каких-либо причин", а "эффективность - свойство объекта (субъекта), обеспечивающее получение нужного результата", это - "действенность объекта (субъекта)". Таким образом, чаще всего "эффективность" трактуется как получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами. Это существенный момент, делающий необоснованным частое отождествление понятий "результативность" и "эффективность". В первом случае имеется в виду получение результата (достижение цели) как такового, в принципе, как продукт свершения определенного действия. Однако "результативный" еще не значит "эффективный". Эффективность подразумевает соотнесение полученного с затраченным, и чем больше это отношение , тем лучше. Иными словами, под эффективностью обычно понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами. Здесь действует принцип: "Делать правильно правильные вещи". Об эффекте говорят при оценке полученного результата в натуральном виде, это абсолютный показатель, в отличие от эффективности, которая является относительным показателем.

Эффективность организации управления - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.

Существует несколько видов эффективности, в зависимости от критерия, по которому она классифицируется. Так, по характеру оцениваемого эффекта и составу доходов и расходов можно говорить об экономической и социальной эффективности. По уровню получения соответствующих результатов выделяют эффективность общественную (или общеэкономическую) (для страны, региона, отрасли), бюджетную (для бюджетов всех уровней) и коммерческую (для отдельного предприятия, проекта). С повышением уровня оценки эффективности емкость этого понятия увеличивается. Так, в составе общеэкономического эффекта, кроме чисто экономических результатов, необходимо выделять внеэкономический эффект, межотраслевой эффект и т.п. Можно подразделить эффективность по составляющим системы управления (эффективность производства и эффективность управления), стадиям производственного процесса и процесса управления, по функциям производства и управления и пр.

Рассмотрение категории эффективности управления невозможно в отрыве от производственных составляющих системы, и в частности эффективности производства. Эффективность производства служит и критерием эффективности управления, а рост последней в свою очередь - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства. Таким образом, эффективное управление при прочих равных условиях обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства. Все это оправдывает факт частого отождествления в литературе понятий "эффективность управления" и "эффективность системы управления".

Эффективность управления - специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

Применительно к эффективности управления действуют те же признаки классификации, что и в отношении эффективности в целом. По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления; по сфере и уровню проявления - общественную и коммерческую; по методу расчета - абсолютную ( по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и др. Укрупненно же рассматривают эффективность организации, функционирования и совершенствования системы управления.

Система управления, как уже отмечалось, представляет собой многосложное образование, характеризующееся большим числом сторон, свойств, особенностей процессов, в силу чего и эффективность управления может проявляться в различных формах и определяться рядом параметров. Для ее выражения применяется ряд частных понятий, а именно:

• эффективность труда работника аппарата управления;
• эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений;
• эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);
• эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов);
• эффективность совершенствования управления.

Более упрощенный подход рассматривает эффективность управления как совокупность трех составляющих: 1) эффективность деятельности работников управления; 2) эффективность деятельности подразделений (органов) управления; 3) эффективность системы управления в целом.

Каждое из частных понятий взаимодополняет и раскрывает другие, представляя своего рода иерархию. Поэтому, чтобы достоверно определить уровень эффективности управления, необходимо учесть все ее составляющие.

Совершенствование управления является заключительным этапом оценочных работ и основывается непосредственно на результатах оценки эффективности. Целью совершенствования действующей системы управления должно быть повышение эффективности ее функционирования посредством проведения комплекса мероприятий, включающих совершенствование экономического механизма, организационных форм и структур управления, использование современных информационных технологий, оргтехники и средств связи, совершенствование системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, стиля и методов руководства и т.п.

Введение

Эффективность — это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и проч. Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологической эффективности.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен — эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Как было сказано ранее, деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

Понятие эффективности управления, ее виды и показатели

Таким образом, эффективность существует при наличии:

• определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и
  оценки;
• установленной системы (иерархии) целей развития системы;
• установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по
  отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон
  развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления,

нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.

• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план.

Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

• ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;
• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план;
• предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.
  Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности является одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного.

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Для внутренней эффективности менеджмента институциональное окружение предстает как естественная среда чисто внешнего свойства. Однако в экономике среда определяется прежде всего выбором, который совершают организации в рамках отношений взаимозависимости.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:

• эффективность основной деятельности (производственной), т.е.эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;
• эффективность системы управления организацией (по сути эффективность менеджмента), т.е. оценка достижения организацией соответствующих результатов.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

Основными составляющими успеха организации являются:

• выживание организации;
• результативность.и эффективность организации;
• производительность;
• практическая реализация управленческих решений;
• обобщение;
• необходимость ситуационного подхода.

Вопросы оценки эффективности менеджмента являются центральными в менеджменте. Поскольку цели каждой конкретной организации весьма различны, то цель менеджмента организации — повышение его эффективности.

Обобщающим показателем эффективности менеджмента можно считать стоимость бизнеса и ее динамику. К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

• потенциал сотрудников, их способность выполнять
  работу;
• средства производства;
• культура организации;
• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Приведем эти факторы.

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурента	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения.

Критерии успешного бизнеса

Каждый человек в определенном смысле менеджер чего-либо. Всякий взрослый ответствен за управление своим домохозяйством, бюджетом, судьбой и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в бизнесе. Разве вы не сталкиваетесь с необходимостью планировать свое будущее, организовывать ресурсы для его достижения, оценивать результаты и успехи? Это абсолютно такая же структура деятельности, какую осуществляет менеджер крупной фирмы. Чем раньше и лучше вы изучите принципы менеджмента, тем более продуктивна будет ваша жизнь. Знания менеджмента нужны каждому человеку.

Реальный менеджер всегда уверен в себе. Это значит, что он способен самостоятельно управлять своей деятельностью, он видит и понимает проблемы, находит лучшие решения и предпринимает соответствующие действия. Он готов отвечать за все, что происходит в области его компетенции.

Организация, как правило, имеет многослойную структуру. Любой человек, работающий в организации, знает ее уровни. На каждом уровне есть менеджер, в задачи которого входит согласование деятельности подчиненных ему людей. Однако независимо от уровня, на котором менеджер функционирует, он применяет одни и те же принципы менеджмента и одинаковые с процедурно-профессиональной точки зрения процессы для достижения результатов. Чем выше уровень управления, тем большее влияние оказывает менеджер на решения и несет большую ответственность. В этом главное различие высшего, среднего и низшего уровней менеджмента.

Примером менеджера низшего уровня может служить менеджер производственной линии — мастер, бригадир, начальник участка. Они руководят деятельностью ограниченного числа людей и находятся в сфере непосредственного производства продукта.

Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный: руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуг с наименьшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется прибыльностью.

Прибыль — это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

В процессе работы менеджер должен быть всегда готов к использованию новых технологий, улучшению работы, поиску новых организационных форм. Это необходимо не только в самом производстве, но и для каждого уровня управления фирмой. Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Но в каждом случае, для каждого периода развития менеджер должен пересмотреть и скорректировать соотношение между ресурсами. Но даже если достигнута желаемая эффективность, она сохраняется только на очень короткое время. Стремление к абсолютной эффективности бесконечно.

Главное в эффективном менеджменте — эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска. Доказано, что в основе эффективного бизнеса лежат определенные «краеугольные камни».

Доказано, что в бизнесе важен прежде всего клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя и/или корпорации, не компании и фирмы, не основатели или владельцы.

Следовательно, эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами.

В данном случае, если мы будем говорить об эффективности, то должны учитывать, какую продукцию и где мы будем производить. Для примера можно взять сравнение США и Франции. Производство напитка «Coca-Cola» имеет на территории США огромные доходы, а на территории Франции компания «Coca-Cola», например, гораздо лучше продает фруктовые соки, чем свой фирменный газированный напиток. В Японии один из самых популярных товаров производства «Coca-Cola» — кофе из автомата. Но и фруктовые соки, и кофе укладываются в теорию бизнеса и стратегию компании «Coca-Cola». Физически эти напитки не имеют ничего общего с фирменным напитком «Coca-Cola». Но во всех остальных аспектах, в частности как вид бизнеса, они совершенно одинаковы.

Бизнес эффективен и устойчив только тогда, когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента — системы научно-практических знаний, накопленных за его 100-летнюю историю. Менеджеры-профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства (управления), освоение которых позволяет привлекать новые, модернизировать отработанные, понимая, что работа менеджера — это целенаправленная, плановая деятельность, осуществляемая по определенным, хорошо проверенным и доказавшим свою эффективность правилам. Предметом менеджмента и являются эти правила основных функций и их элементов.

Для успешного менеджера должны стать нормой постоянное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию процесса управления фирмой, глубокое понимание сути бизнеса, которым он занимается, работа на конечный результат в условиях ограниченности ресурсов и непредсказуемости внешней среды, овладение современными социально-экономическими и психологическими методами управления и умение реализовать эти знания: знания и навыки должны быть соединены в нем в единое целое.

Еще труднее сформулировать, из-за непредсказуемости внешней среды требования к менеджеру будущего. Тем не менее менеджер XXI в. — это лидер. А успешный менеджер должен еще и уметь рисковать, легко переносить перегрузки, быть динамичным и уметь руководить и добиваться успеха в экстремальных (критических) ситуациях, уметь управлять организационными изменениями.

Здоровье как фактор успеха профессиональной деятельности менеджера

Современное производство предъявляет необычайно высокие требования к менеджеру. Контроль и управление становятся основными функциями человека и требуют качества (быстроты, точности) приема информации о производственной информации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения. Между тем, возможности человека ограничены его биологическими и психофизиологическими особенностями. Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации мышления ведет к утомлению, которое снижает эффективность труда. Внедрение требований эргономики в управлении будет способствовать росту его эффективности.

Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда, психолог и инженер.

Деятельность менеджера представляет собой активную умственную деятельность. При этом основная тяжесть приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответственность, необходимость решения нештатных задач, возможность нахождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

• большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;
• высокой личностной ответственности;
• хронического дефицита времени, отведенного на такую работу.

Перечисленные факторы вызывают «информационную» патологию высшей нервной деятельности.

Механизмами защиты человека в таких условиях выступают физическое переутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельности, стереотипное отношение к каким-то проблемам, повышенная осторожность в общении. Эти механизмы помогают проще реагировать на служебные неприятности, не мучиться угрызениями совести, не воспринимать чужое страдание и т.д.

Естественно, что для занятия таким видом деятельности человек должен быть здоровым. Здоровье — это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие.

Здоровые люди обладают надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к изменяющимся условиям жизни.

Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа — тип А и тип Б. Принятие по внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство ответственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно загруженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем Признании, четкость Определения своих жизненных целей.

Человек типа Б — это спокойные, неторопливые, уравновешенные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополнительных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

Какие выводы можно сделать из этого? Человек типа А
максимально отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным за
пасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего поведения. Люди типа
А в 4—7 раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают рассеянность, испытывают чувство
беспомощности или отчаяния. Люди типа Б в этом плане
имеют преимущества: они склонны к здоровому образу
жизни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую
работоспособность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживаются» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

Безусловно, что такая типизация является условной. Однако приложение к себе этих типов людей имеет практический смысл: уловив сильные и слабые характеристики своего эмоционального механизма реагирования и зная, к чему это может привести, можно принять меры, упреждающие нанесение ущерба своему здоровью на основе своего личного ортобиоза (здорового образа жизни).

Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

Немалое значение для ортобиоза имеет биологическое

развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

30—35 — окончание восходящего периода развития;

• 40—45 — окончание периода расцвета;
• 60—65 — окончание периода полной зрелости и начало старости;
• 75—80 — преклонный возраст.

С 40—45 лет у человека происходит процесс «накопления» болезней. Чаще всего менеджеры находятся в таком возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов; а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» — недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физическом труде через 3—4 дня, умственном — через 10—12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов работоспособности: первые дни недели — «период врабатываемости», середина — «период наивысшей производительности», последние дни — «период снижения работоспособности». В течение года у человека наблюдается наивысшая работоспособность — в зимние месяцы, наименьшая — в летние месяцы.

Следует учитывать также условное деление людей на «сов» и «жаворонков», поскольку среднесуточный выброс гормонов у «сов» в 1,5 раза выше, чем у «жаворонков».

Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, проявление к ним уважительности и деликатности, умение «учиться» даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция помогают наладить правильный образ жизни. В первую очередь —это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, психического и нравственного здоровья.

Для каждого состояния здоровья существуют меры по укреплению: физического — рекреация; психического расслабления и переключения эмоций — релаксация; морального очищения и возвышения — катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе — время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис.

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, рекреацию и катарсис.

Новые черты эффективного менеджмента

Можно с уверенностью сказать, что менеджер будущего будет управлять компаниями в условиях еще больших ресурсных ограничений и значительно более жесткой конкуренции. Приведенные характеристики не исчерпывают всех черт успешного менеджера XXI в., но эти являются определяющими. Главное — помнить, что, несмотря на то что он будет работать в условиях бурного развития информационных технологий, виртуальных процессов управления, в первую очередь он управляет не процессами, а людьми и отсюда главное качество — человечность.

Если задаться целью и подобрать метафорическое определение будущего менеджера, то это создатель-конструктор воздушного корабля-предприятия, а не его пилот, штурман или даже командир. Ведь ничто так, как ошибка конструктора, не может свести на нет работу и пилотов, и штурмана, и командира, и всего экипажа, сделать этот корабль-предприятие неуправляемым. А так как XXI в. — век космических скоростей и перегрузок, то и эти особенности должны быть учтены менеджером-конструктором. Причем не может быть двух одинаковых конструкций, так как не может быть двух одинаковых менеджеров-конструкторов, но есть одно общее для всех главное требование — управляемость, повышение качества управления компанией.

Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы: домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.

Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется прежде всего в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений — это искусство сбалансированного выбора среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике в целях упрощения наиболее часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, ошибочно концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

Одним из основных требований современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в главные ежедневно используемые инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

Важнейшими задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

• культуры нового типа, основанной на развитии и практическом
  применении методов интеллектуального многоцелевого руководства,
  социальной ответственности менеджеров;
• условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;
• постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что в традиционном менеджменте условия управ ления не учитываются и не рассматриваются как специфический ресурс. Однако именно отсутствие условий эффективной реализации проектов является Причиной крупных экономических просчетов и потерь. Например, при реализации инвестиционного проекта изменяется налоговое законодательство или условия аренды, в результате чего проект становится убыточным. Причиной краха многих крупных программ являются противоречивые правовые условия.

Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной нестабильности совершенно недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые мало что дают, а больше развлекают), укомплектованный аппарат управления.

Заключение

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.
2. Уорд Майкл. 50 методик менеджмента: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика. 2004 - 200 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: экономистъ, 2003. - 528 с.: ил.
4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, И.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
5. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512 с.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы. Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли. Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов .

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей .

В управленческом процессе используются: человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом. Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве .

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта .

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них: – по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

По уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

По формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

По видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая .

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность .

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить .

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. В эти затраты входят: основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями; амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря); затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления; затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.); затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др. Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика .

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) .

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна .

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны. Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность – степень достижения целей организации.

2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни – условия труда работников

7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации .

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента. В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы .

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности. Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании .

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация .

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

Высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

Расширение объема выполняемых организацией заданий;

Развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

Расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность .

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом .

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

Создание единой компьютерной сети на предприятии;

Возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

Регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

Визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы .

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия. Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

Таким образом делая вывод автор ссылается на то,как эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-

ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

_____________________________________________________________

| теория Х | теория У | теория Z |

|традиционный подход| современные подходы |

|____________________|______________________________________|

|1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |

|рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |

|работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |

|по возможности ее | |в целом (забота о|

|избегать | |качестве жизни) |

|2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |

|рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |

|заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про- |

|работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |

|министративное,эко- |ятельно определять |управленческих |

|номическое и психо- |стратегии достижения|решений |

|логическое давление |целей | |

|3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |

|рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |

|ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га- |

|пасности |ждения по конечному |рантированность |

| |результату |занятости |

|4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |

|рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |

|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |

|ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |

|ственности |равленческие решения| |

|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |

|ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |

|ческих способностей |ражение,творческие | |

|и инициативы |способности,изобре- | |

| |тательны | |

|____________________|____________________|_________________|

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране.Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).

Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА

шаг 1 необходимо затратить больше времени

рабочего нерабочего

шаг 2 упрощение выполнения работы

Отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

Расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения

жен,могу, хорошо бы)

шаг 3 анализ перед делегированием

Что я делаю

Зачем я это делаю

Кто это может сделать сейчас

Кого можно научить делать это

шаг 4 делегирование

себе другим

Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

| t под t реал

|______________|________|

| t под t реал

|_________|________________________|

|________________________________________ время

t под - подготовительный период

t реал - период реализации

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).

Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1.Гуманное отношение к работникам - 100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%

3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы

нравиться людям) - 30%

4.Использование работников в своих интересах - 40%

5.Зависимость от чего-либо - 20%

6.Избегать принятия решений - 40%

7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

8.Применять административное давление - 25%

9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%

11.Целеустремленность - 100%

12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%

Примечания к модели:

К 2.-дружеские отношения не означают панибратства

К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%

Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей

К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения

К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно

К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель ЛеБеф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО

ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России). Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значително ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.