В рыночной экономике роль «регулятора» производства, распределения и потребления играет сам рынок. Его основ­ной принцип- принцип экономической свободы, согласно которому субъекты рыночной экономики, являясь соб­ственниками факторов производства, самостоятельно при­нимают решения, что, как, сколько и для кого произво­дить. Рыночная система экономических отношений осно­вана на свободном обмене между продавцами и покупате­лями. Никто не принуждает их заключать сделки. Субъек­ты хозяйствования существуют в конкурентной среде, вы­жить в которой можно, только завоевав покупателя своих товаров и услуг. Деятельность в рыночной экономике свя­зана с риском и ответственностью: продавцы и покупатели затрачивают собственные средства и рискуют ими. Высшая мера ответственности за собственные хозяйственные реше­ния - возможная потеря собственности. Поскольку фир­мы плановых заданий не получают, управление в этих ус­ловиях решает следующие проблемы:

Ориентация на спрос и конъюнктуру рынка;

Производство тех видов товаров, которые пользуют­ся большим спросом у покупателей и гарантируют получение намеченной прибыли;

Обеспечение эффективности деятельности. Рассмотрим в общих чертах понятие «эффективность* -

наиболее важное понятие в экономике. Оно происходит от слова «эффект*. В экономике эффект означает конкретный положительный результат какой-либо деятельности. Это может быть прирост прибыли, или сумма сэкономленных средств, или сокращение продолжительности производ­ственного процесса благодаря новой технологии.

Если величину эффекта сравнить с затратами, вызвав­шими этот эффект, то получим формулу эффективности:

Эффективность =эффект/затраты

Эффективное управление фирмой должно вести к эф­фективности работы фирмы и отдельных сторон ее деятель­ности.

Все сказанное выше не означает, что государство не вме­шивается в хозяйственную жизнь общества. Современная рыночная экономика регулируется государством, которое применяет разные методы воздействия на нее. К таким методам можно отнести финансовую политику, контроль над монополиями, помощь предпринимательству. В государственном секторе имеется определенное число предпри­ятий, и государство само участвует в бизнесе. Такая эконо­мика, в которой рынок регулируется, называется смешан­ной. Но и в смешанной экономике остается незыблемым принцип экономической свободы, означающий, что хозяй­ствующий субъект свободен, ориентируется на нужды и потребности рынка и сам отвечает за результаты своих ре­шений и действий. Деятельность по управлению в услови­ях рынка носит название менеджмента. С ним мы и будем знакомиться в последующих разделах.

1.3. Что такое менеджмент?

Сегодня слово «менеджмент» знают все, ибо оно за ко­роткое время прочно вошло в словарный запас русского язы­ка. В переводе с английского это слово (management) звучит как «управление». Многие из тех, кто раньше занимался производством, теперь объявляют себя специалистами в об­ласти менеджмента.

Когда американцы или европейцы говорят о менедж­менте, то они подразумевают менеджера - человека, субъекта управления, который действует в рыночных струк­турах. Речь идет о тех организациях, которые заняты биз­несом. Бизнес направлен на получение прибыли путем со­здания и реализации определенной продукции и услуг. Зна­чит, менеджмент бизнеса - это управление коммерческой деятельностью, хозяйственными корпорациями. Но бизнес­мен и менеджер - не одно и то же. Бизнесмен - это чело­век, который «делает деньги», владелец капитала, находя­щегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - дело- вой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который может не занимать никакой посто­янной должности в корпорации, однако является владель­цем ее акций. Когда говорят о менеджере, то, как правило, имеют в виду менеджера-профессионала, прошедшего спе­циальную подготовку, а не просто инженера, юриста или экономиста. Менеджер занимает постоянную должность в корпорации.

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления, и по американским понятиям в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

Top management, т. е. высшее звено управления (ге­неральный директор и другие члены правления);

Middle management - среднее звено управления (ру­ководители управлений и самостоятельных отделов);

Lover management - низшие звенья управления (ру­ководители подотделов и других аналогичных им под­разделений).

Имеется в виду, что руководство различного уровня есть ив правительстве, и в армии, и у церкви, но менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управле­ния тем, что целью предприятия, а следовательно, и зада­чей его управления является производство товаров или удов­летворение социальных потребностей через рынок.

Следует провести сравнение и таких понятий, как «ме­неджер» и «предприниматель». Предпринимателем называ­ют человека, предпринимающего что-то по собственной ини­циативе, действующего под свою ответственность, на свой страх и риск, рассчитывающего на собственные силы и сред­ства. В этом смысле предпринимателями можно назвать И.В. Цветаева - создателя и первого директора Музея изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, Тура Хейердала, предпринявшего знаменитые путешествия на «Кон-Тики», «Ра» и «Тигрисе», П.М. Третьякова - основателя Тре­тьяковской галереи в Москве и многих других известных людей, имена которых в нашем сознании никак не связыва­ются со словом «предпринимательство». В более узком смысле предпринимательство - это частный случай бизнеса, вид деятельности человека, который осуществляет бизнес, реа­лизует нововведения, вкладывает собственные средства в но­вое дело, принимая на себя личный риск.

Если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю ру­ководства, то различие между ним и предпринимателем очень велико. Эти различия стираются, когда менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, чтобы добиться изменений и совершенствования. Такой стиль управления является предпринимательским, а сам менед­жер - предприимчивым.

Менеджмент - понятие очень емкое. Мы его опреде­лили как управление в рыночных условиях, как особый вид деятельности по руководству коммерческим предприяти­ем. Широко известно такое определение менеджмента - умение достигать поставленных целей, используя труд, ин­теллект и мотивы поведения других людей. В данном оп­ределении «скрыто» содержание этой деятельности. Разбе­рем это определение.

Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сде­лать, и уметь применить свои знания на практике. В менедж­менте есть свои приемы. Это не что иное, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производ­ством с целью повышения его эффективности и прибыльнос­ти. Этому можно научиться, менеджмент является наукой.

Достигать. В менеджменте необходимо не просто ста­раться изо всех сил, а именно достигать. Пока мы не доби­лись желаемого результата, мы не можем считать, что на­учились управлять.

Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верно, иначе все предыдущее теряет смысл. Ос­нователь школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор оп­ределял умение ставить и реализовывать цели как искусст­во точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия.

Используя труд, интеллект и мотивы поведения лю­дей. Предприятие - это прежде всего люди. Поэтому ме­неджмент - это организация работы людей, сотрудников. И она должна быть такой, чтобы в максимальной степени соответствовать потребностям сотрудников, активизировать их работу в повышать эффективность их труда.

Работа с людьми всегда очень сложна. Ведь каждый име­ет свои психологические особенности, способности, недо­статки, которые в разных конкретных ситуациях проявля­ются по-разному. Менеджер должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое «звучание». Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Все это гово­рит о том, что менеджмент с полным правом можно счи­тать не только наукой, но и искусством.

Поскольку именно менеджеры управляют организаци­ей, то менеджмент нередко идентифицируют с менедже­рами - определенной категорией людей. Также менедж­ментом обозначают аппарат управления или специфичес­кий орган функционирующего коммерческого предприя­тия. Любое предприятие имеет такой орган, т. е. имеет руководство, или менеджмент. Руководство данного пред­приятия представляет его в обществе; успехи и неудачи предприятия - это прежде всего успехи и неудачи менедж­мента.

Понятие и сущность стратегического рыночного управления.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения , в котором оно действует

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение.

Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены.

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного управления - ускорение принятия стратегических решений.

Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой.

Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).

2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое мышление представляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического мышления.

Первая основывается на том, что стратегическое мышление - одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.

Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического мышления - способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода - не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.

На самом деле, необходимым является компромисс - конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и формализованные подходы необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.

Творчество и свобода мысли должны обеспечивать инновационность и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.

Что должно преобладать в стратегическом мышлении - рациональное или креативное, зависит от целей организации, ее позиций на рынке, и конкурентной среды. Но без творческого подхода в бизнесе сегодня добиться успеха практически невозможно. Поэтому основой стратегического мышления в бизнесе является творческий подход и креативное мышление, особенно если речь идет о начинающих или небольших предприятий, стремящихся к развитию.

Классификация (виды) стратегий в современном управлении

Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

 базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек , стратегия дифференциации , стратегия фокусирования, стратегия инноваций , стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

 уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

 стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

 основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

 относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации );

 степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции ).

3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:

 базовые стратегии;

 конкурентные стратегии;

 отраслевые стратегии;

 портфельные стратегии;

 функциональные стратегии.

4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса . Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки , ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары .

8. Портфельная (корпоративная) стратегия  это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

9. Функциональные стратегии  стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга , финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные

Этапы.

Процесс стратегического менеджмента - это последовательность принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Стратегический менеджмент

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления.

Прогнозирование - опережающее отражение будущего; вид познавательной деятельности, направленный на определение тенденций динамики конкретного объекта или события на основе анализа его состояния в прошлом и настоящем.

Методы прогнозирования - методы, обеспечивающие научно обоснованные прогнозы будущего:

- экспертные оценки;

- экстраполирование;

- моделирование;

- применение аналогий.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов

Стратегия I

При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности.

Диверсификация продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

Концепция и критика.

Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса (допускающие сравнение с этапами жизни человека): возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть).

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.

Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений . Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящена настоящая глава.

Рынок.

На международные рынки проще всего выйти, занявшись экспортом. Чаще всего компании начинают свою экспортную деятельность с косвенного экспорта. В этом случае не нужны значительные инвестиции. Компания просто нанимает сторонних продавцов, предоставляющих различные услуги и обладающих навыками международных продаж. Большая часть косвенных экспортных операций осуществляется через отечественных экспортных продавцов, которые покупают продукцию на внутреннем рынке и продают ее за рубеж, и через отечественные экспортные агентства, которые не покупают товары, а просто ищут иностранных покупателей, получая за свои услуги комиссионные. Определенная часть косвенного экспорта идет через кооперативные организации, связывающие множество производителей, где экспортной деятельностью управляют коллективно.

Когда объем продаж зарубежного бизнеса увеличится, компания, скорее всего, перейдет к прямому экспорту, создав отдел или соответствующее подразделение. Экспортер самостоятельно осуществляет контакты с иностранными покупателями и управляет рыночной деятельностью. При таком положении дел может потребоваться нанять международных представителей производителя, зарубежных агентов, которые продают родственные неконкурентные продукты ограниченному числу импортеров. Компания-экспортер в качестве альтернативы может использовать дома импорта (import house), находящиеся за рубежом, которые покупают продукцию непосредственно у экспортера и перепродают ее оптовым компаниям, розничным торговцам и промышленным потребителям в своих странах. Поскольку у таких домов импорта нет эксклюзивных территориальных прав, экспортер может пользоваться услугами нескольких таких организаций в одной и той же стране. Однако это ведет к снижению их лояльности к экспортеру. Еще одна альтернатива - открытие в зарубежной стране торгового офиса, укомплектованного либо местными сотрудниками, либо прибывшими из родной страны экспортера. Поскольку это влечет за собой физическое присутствие на чужой территории, такую альтернативу можно рассматривать как форму инвестиций.

Многонациональная стратегия - стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Глобальная стратегия - стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые

стратегии бизнес_единиц.

Бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа :

1) анализ стратегического соответствия ;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха*.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению. Внутреннюю структуру последовательности планирования основных элементов рекламной стратегии можно отразить следующим образом: рекламная стратегия описывает, каким образом рекламодатель достигает поставленных целей. Стратегия отражает определённый курс действий, которые следует предпринять: какие средства рекламы будут использоваться, как часто будет использоваться каждое из них, каково будет соотношение между используемыми средствами рекламы, а так же когда они будут использованы.

Стратегия должна соответствовать нескольким условиям, она должна быть:

· выполнима , т. е. цели, стоящие в ней должны быть достижимы исходя из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и определенного времени

· интерактивна , должна завесить от высших по отношению к ней целей и стратегий, и обуславливать низшие по отношению к ней цели и стратегии, т. е. реализовывать свой участок достижения главной цели

· циклична , т. е. она должна постоянно корректироваться и дополняться при получении результатов ее реализации и изменении (или его прогнозировании) текущей ситуации (например, рыночной или макроситуации с законодательством), а так же целей и стратегий более высокого уровня.

54. Стратегии ценообразования.

Под политикой цен понимаются общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары. Под стратегией ценообразования соответственно понимается набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

· стратегия премиального ценообразования («снятия сливок»);

· стратегия нейтрального ценообразования;

· стратегия ценового прорыва (пониженных цен).

Стратегия ценового прорыва - установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Первым условием успешной реализации данной стратегии состоит в наличии большого круга покупателей, готовых сразу переключиться на покупку товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену. Более того, для производителей товаров престижного спроса такая стратегия вовсе не приемлема. Данная стратегия также малоэффективна для дешевых товаров повседневного спроса - даже большая относительная величина снижения цены здесь выразится в абсолютно малой сумме, на которую покупатели могут и не обратить внимание. Малую отдачу она приносит и применительно к товарам, свойства которых трудно или невозможно сравнить заранее, до потребления.

Суть этой стратегии можно определить как «выигрыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов». Чтобы «снять сливки» в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает цены настолько высоко, что такие «сливочные цены» становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Однако здесь существует существенное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть больше, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных по сравнению с уровнем, возможном при более низкой цене.

Покупатели склонны смириться со стремлением предприятия «снять сливки» в том случае, если они придают особое значение тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.

Нейтральная стратегия ценообразования - установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Сущность стратегии ценообразования состоит не только в отказе от использования цен для увеличения захваченного сектора рынка, но и в недопущении того, чтобы цена каким-либо образом влияла в сторону сокращения этого сектора. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цен как инструмента маркетинговой политики фирмы сводится к минимуму. Нейтральное ценообразование часто становиться вынужденной стратегией для фирм, которые не видят возможностей для реализации стратегии премиального или ценового прорыва. Т.е. на рынке, где покупатели весьма чувствительны к уровню цены, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции.

В свою очередь, Слепов В.А. выделяет следующие стратегии ценообразования:

Стратегии дифференцированного ценообразования основаны на неоднородности категорий покупателей и возможности продажи одного товара по нескольким ценам. Рассмотрим данные стратегии более подробно:

1. Стратегия скидки на втором рынке основана на собственных постоянных и переменных затратах по сделке. Непатентованные средства, вторичные демографические группы и некоторые иностранные рынки дают возможность выгодно использовать рассматриваемую стратегию.

2. Стратегия периодической скидки базируется на особенностях спроса различных категорий покупателей. Широко применяется при временном и периодическом снижении цен, например, на билеты, на дневные спектакли, модные товары вне сезона, туристические тарифы, аналогично этот принцип применяется при снижении цен на устаревшие модели.

3. Стратегия случайной скидки (случайного снижения цен) опирается на поисковые затраты. Основным условием применения этой стратегии является неоднородность диапазона цен. Тем не менее, для лиц с высокими доходами поиск самой низкой цены не оправдывает затрат времени. Для остальных - наоборот.

4. Стратегия ценовой дискриминации. Согласно этой стратегии фирма предлагает в одно, и тоже время один и тот же товар по разным ценам разным категориям покупателей.

Стратегии конкурентного ценообразования строятся на учете в ценах конкурентоспособности фирмы, и, как правило, реализуются в следующих видах:

1. Стратегия проникновения на рынок основана на использовании экономии за счет масштабов производства. Используется для внедрения новых товаров на рынок и усиления прежних позиций. Примерами могут являться рост числа магазинов, торгующих по сниженным ценам, и объединение производителей для вытеснения спекулянтов с рынка путем снижения цен.

2. Стратегия по «кривой освоения» базируется на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затрат по сравнению с конкурентами. Необходимое условие для реализации этой стратегии - влияние опыта фирм и чувствительности покупателей к уровню цены.

3. Стратегия сигнализация ценами строится на использовании фирмой доверия покупателей к ценовому механизму, созданному конкурирующими фирмами. Чаще всего применяется, когда рассчитывают на новых или неопытных покупателей, которые не осведомлены о конкурирующих товарах, но считают качество важным.

4. Географическая стратегия - относится к конкурентному ценообразованию для соприкасающихся сегментов рынка.

Стратегии ассортиментного ценообразования применяются, когда фирма имеет набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров. Здесь можно выделить следующие виды стратегий:

1. Стратегия «набор» применяется в условиях неравномерности спроса на взаимозаменяемые товары. Стратегия стимулирует увеличение объема продаж, т.к. набор предлагается по цене, которая ниже цены его элементов. Например, комплексный обед, набор косметики.

2. Стратегия «комплект» основана на разной оценке покупателями одного или нескольких товаров фирмы.

3. Стратегия «выше номинала» применяется фирмой, когда она сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и когда она может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства.

4. Стратегия «имидж» используется, когда покупатель ориентируется на качество исходя из цен на взаимозаменяемые товары. При таком ценообразовании фирма представляет на рынок идентичный вариант уже имеющийся модели под другим названием и по более высокой цене. Например, продажа экологически чистой продукции («зеленые значки»), т.е. цены повышаются в большей мере, чем качество при реализации данной стратегии.

Таким образом, ценообразование является одним из важнейших и наиболее сложных вопросов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга.

Установление цены – один из важных элементов маркетинга, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

принятие или непринятие изменения;

открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 8. Матрица <Изменение - сопротивление>

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Стратегии.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Издание: Стратегическое рыночное управление. 6-е изд.

Глава 1
Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

Планы - ничто, планирование - все.
Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь,
не останавливайтесь, иначе вас задавят.
Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться относительного перевеса в наиболее важной точке.
Карл фон Клаузевиц

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждением главы компании Сьюэла Авери в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период 1941–1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Другая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль в совершении покупок автомобиля руководство компании Sears приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно о начале строительства пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия - с другой, и не скорректировали свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были “вычеркнуты из списков”, а компания Sears выжила во многом благодаря таким своим уникальным активам, как торговые марки “Craftsman” и “Kenmore”.

Успех сети супермаркетов Wal-Mart на рынке США в значительной мере был обусловлен эффективной системой распределения, в основе которой лежали недоступные другим компаниям активы и компетенции. Именно их развитие и совершенствование обусловило бурный рост Wal-Mart. Для справки: неудовлетворительные показатели эффективности любой розничной торговой сети вызваны, как правило, неспособностью создать необходимые активы и сферы компетенций. Например, фиаско сети универмагов Macy’s в э-коммерции было предопределено ее неспособностью развить такие операционные компетенции, которые отличали бы ее от конкурентов, а также неумением связать электронную и обычную формы торговли.

В конечном счете судьбы Sears и Montgomery Ward, а также Wal-Mart, Macy’s и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менеджерам определять, выбирать и внедрять стратегии. Мы хотели бы представить читателям концепции, методы и процедуры, используя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.

В гл. 1 и 2 мы рассматриваем подход к стратегии и управлению ею, а также представляем ряд концепций и методов. Кроме того, в них содержится вводный обзор и резюме книги, а также объяснение структуры. Таким образом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный материал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Гл. 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а затем мы рассматриваем пять основных стратегических направлений и ключевую концепцию стратегической бизнес-единицы, анализируем развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключение подвергаем разбору некоторые причины появления, характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА?

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе вопрос: “А что же это такое, стратегия бизнеса?” Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется шестью элементами, или направлениями. Первые четыре из них применимы к любому бизнесу, даже если речь идет о независимой фирме, а еще два “выходят на сцену” в том случае, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц. Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор - если его, конечно, строго придерживаются - позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.
2. Уровень инвестиций. Здесь существуют очевидные варианты и подходы; и, тем не менее, мы считаем целесообразным концептуализировать имеющиеся варианты:
   • инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);
   • инвестиции в укрепление занятых позиций;
   • эксплуатация (“доение”) бизнеса посредством минимизации инвестиций;
   • возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:
   • товарная стратегия;
   • коммуникативная стратегия;
   • ценовая стратегия;
   • стратегия распределения;
   • производственная стратегия;
   • информационная стратегия;
   • стратегия сегментирования;
   • глобальная стратегия;
   • Интернет.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

   Организация, оперирующая в нескольких направлениях бизнеса

   За исключением немногочисленных ныне узкоспециализированных предприятий, большинство современных компаний состоят из нескольких стратегических бизнес-единиц. На высшем уровне имеется в виду группа из подразделений, каждое из которых занимается несколькими видами бизнеса. На низшем уровне такого рода строение организации означает, что единственный товар предназначается для нескольких строго сегментированных рынков или положение, когда на некий общий рынок ориентированы несколько модификаций товара. В любой из этих ситуаций можно говорить о концепции стратегии бизнеса для группы бизнес-единиц, в которой появляются два дополнительных компонента:

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокации подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди. Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.

   Шесть элементов бизнес-стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих.

   • Решение о товарно-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими компаниями.
   • Стратегии функциональных областей - что именно вы делаете.
   • Основа устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) - соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и/или синергизм.

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ - ПУТЬ К УКП

Основное стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) - это всеобъемлющая концепция, определяющая или, если хотите, классифицирующая стратегии бизнеса и подходы к обретению УКП на группы в зависимости от лежащих в их основе идей. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой две базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.1 В дополнение к ним мы обсудим три других, нередко имеющих стратегическую значимость направления, которые не полностью покрываются идеями дифференцирования и низких издержек, а именно фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.

Стратегии дифференцирования и низких издержек

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта. Успешная стратегия дифференцирования таких компаний, как Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria’s Secret, Jaguar или Marriott позволяет добиться того, что покупатели не рассматривают цену предлагаемых товаров/услуг как наиболее значимый фактор, что позволяет поставщику получать более высокую ценовую премию. Стратегии же дифференцирования таких компаний, как Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video и других при равных с конкурентами ценах способствуют повышению уровня лояльности потребителей.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

В некоторых отраслях применение единственной из базовых стратегий дестабилизирует позиции компании, которая становится уязвимой для ударов конкурентов. Корпорация Caterpillar, например, завоевала доминирующую позицию на рынке оборудования для земляных работ благодаря особому вниманию к поставкам запасным частей и техническому обслуживанию. В то же время направленные на снижение издержек усилия ее работников способствовали увеличению объема продаж. Авиакомпания Southwest Airlines сумела снизить стоимость билетов на свои рейсы благодаря использованию модели город-город (без центральных пересадочных узлов), непритязательному сервису и эффективным операциям. Но параллельно ей удалось дифференцироваться от конкурентов за счет неукоснительного соблюдения расписания полетов и внимательного отношения к пассажирам.

Итак, большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу. Правомерным представляется и выделение других стратегических направлений (или типов стратегии), таких как инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий и концентрация на операциях. Мы рассмотрим три наиболее стратегически важных - фокусирование, упреждение и синергизм.

Стратегия фокусирования

В работах М. Портера рассматривается стратегия фокусирования, предполагающая ограничение масштабов деятельности организации удовлетворением относительно небольшой группы покупателей или выпуском узкого ассортимента товаров. Фокусирование может быть главным источником УКП, а потому - движущей силой стратегии, даже если последняя базируется на дифференцировании или низких издержках. Так, розничный торговец может сфокусировать свои усилия на продаже женской одежды редких (больших или маленьких) размеров или на относительно узком ассортименте (например, модных аксессуарах).

Стратегия упреждающего маневра

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой УКП активы или компетенции. Условием успеха упреждения является невозможность для конкурентов повторить маневр или помешать ему. Компания Coca-Cola добилась УКП в Японии, заручившись поддержкой лучших дистрибьюторов в каждом географическом регионе. Pepsi и другие конкуренты оказались в существенно худшей ситуации только потому, что Coca-Cola вышла на перспективный рынок первой.

Синергизм

Синергизм - это преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения или фирмы. Две бизнес-единицы, например, могут иметь общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет добиться уменьшения издержек или инвестиций. Бизнес-единицы могут предложить покупателям органичную комбинацию из своих товаров, например одежду для тенниса и соответствующую обувь. В большинстве случаев такая комбинация оказывается более выгодной для фирмы, чем, если бы товары предлагались по отдельности. Более подробно мы рассмотрим синергизм и концепцию УКП в гл. 8. Стратегии дифференцирования посвящена гл. 9, а стратегии низких издержек, фокусирования и упреждающего маневра анализируются в гл. 10.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Впервые данную концепцию реализовала компания General Electric. В процессе ее внедрения корпорация преследовала цели развития в своих многочисленных подразделениях духа предпринимательства, предоставления бизнес-единицам широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегий.

СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок (например, американский рынок принтеров “HP LaserJet”). Большинство фирм, однако, нуждается в агрегировании марок, товаров или рынков, что позволяет сформировать более эффективные, отзывчивые на изменения потребностей покупателей СБЕ. Так, корпорация Procter & Gamble, с тем чтобы более оперативно реагировать на запросы розничной торговли, объединяет марки “Head & Shoulders”, “Pert” и “Pantene” в категорию товаров по уходу за волосами. Компания HP может упростить семейство принтеров “LaserJet”, потому что часть из них, предназначенных для дома и для офиса, имеет схожие функции. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, другие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобальной агрегацией является одним из важнейших стратегических решений.

Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: сходства и размера. Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ИСТОРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-много лет. Как он только не назывался - и бюджетирование, и долгосрочное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во многом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Однако если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.2

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование) относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и управлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Основное предположение данной системы состоит в том, что будущее является продолжением прошлого.

Долгосрочное планирование

Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления - долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам роста и управлению сложностью. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф относит появление долгосрочного планирования к 1950–1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает в себя прогнозирование на основе исторических данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования в отличие от системы бюджетирования может составлять в зависимости от конкретной ситуации два года, пять или десять лет.

Здесь же можно выделить анализ разрывов, или расхождений. Разрыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устранения в организации осуществляются необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные мощности предприятий).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960-м, и к 1970-м, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, таковой может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей - развитие компетенций в сфере исследований и разработок (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность - как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного инструмента, даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут “утонуть” в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с “плюса” на “минус”. Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирования от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было предложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокращение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряде), компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использованием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности. Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо противоположную.

Стратегическое рыночное управление

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со “стратегическими сюрпризами” в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности. В частности, они выделяют следующие предъявляемые к современным фирмам требования.

• Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.
• Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.
• Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую “правила игры”, а не послушно их выполняющую.
• Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.
• Компания находится в “авангарде” отрасли, а не в толпе догоняющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым организация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине “стратегическое управление” появилось слово “рыночное”, лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ХАРАКТЕРИСТИКИ И ТЕНДЕНЦИИ

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциям и характеристиками, некоторые из которых мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в этой книге.

Внешняя ориентация

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

Упреждающие стратегии

Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть очень жизненно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Роль информационной системы

Внешняя ориентация накладывает определенные требования на используемую компанией информационную систему. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Управление знаниями

Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.

Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени

Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную, “онлайновую” систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы - задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

Предпринимательский стиль

В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, что предполагает создание таких организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволяют фирме активнее использовать открывающиеся перед ней возможности. Данное положение имеет особое значение для крупных, диверсифицированных компаний, а также фирм, оперирующих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеозаписи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.

Внедрение

Критическую роль в стратегическом рыночном управлении играет процесс внедрения стратегии. Здесь компания встает перед выбором: должна ли стратегия соответствовать организации, ее структуре, системам, людям и культуре, или же организация должна измениться в соответствии со стратегией? Стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану. Вопросы внедрения подробно рассматриваются в гл. 16.

Глобальная реальность

Глобализация - еще один неотъемлемый атрибут многих современных стратегий. О глобальных рынках сегодня задумываются самые разные компании, от Boeing до McDonald’s. Редкая фирма не испытывает конкуренции со стороны либо зарубежных, либо “одной с ней крови”, но уже ставших глобальными компаний. Данный элемент стратегии представляет собой как возможности, так и угрозы, причем и прямые, и косвенные. Финансовый кризис в стране, являющейся основным рынком сбыта для компании, или повсеместный дефицит какого-то сырья может потребовать радикального изменения стратегии. Проблемы глобальных стратегий анализируются в гл. 15.

Расширение горизонта планирования

Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью анализа в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости отражающих долгосрочные подходы конструктов и методов.

Эмпирические исследования

Исторически в вопросах стратегии преобладали личные мнения и наблюдения из опыта (достаточно обратиться к работам “архитектора” General Motors Альфреда Слоана и автора классической книги “The Practice of Management” Питера Друкера). В последнее время, однако, все более широко применяются эмпирические исследования, в дополнение к которым для изучения эффективности и характеристик бизнес-единиц используются количественные методы. Подобные подходы сегодня применяются в большинстве основных дисциплин, и сфера стратегии не является исключением. Следовательно, она достигла стадии зрелости, когда теории могут становиться - и становятся - объектами научной проверки.

Междисциплинарное развитие

Одна из целей нашей книги состоит в том, чтобы рассмотреть и интегрировать знания, полученные в самых разных научных дисциплинах. Среди них, до сей поры на удивление изолированных как от стратегического рыночного управления, так и друг от друга, следует выделить следующие.

Маркетинг

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, - все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Организационное поведение

Теоретики организационного поведения значительно продвинулись в изучении взаимоотношений между стратегией и организационной структурой, культурой и системами. Исследования показали, что недостаточное соответствие между ними может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведение предлагает множество теорий и конструктов, использование которых позволяет добиться существенного повышения эффективности внедрения стратегии.

Финансовый учет и аудит

Одной из главнейших разработок данных дисциплин является анализ акционерной стоимости (см. гл. 7). В соответствии с данной концепцией, в процессе разработке стратегии необходимо просчитывать ее влияние на стоимость фирмы. Нельзя не отметить давнюю традицию исследований проблем диверсификации, слияний и поглощений. Из финансового учета также может быть позаимствована концепция рисков и управления ими.

Экономикс

В теории отраслевой организации как подразделе экономикс разработаны такие концепции, как отраслевая структура, барьеры на выходе и выходе из отрасли, стратегические группы. Далее, говоря о вертикальной интеграции, мы не имеем права “пройти” мимо концепции операционных издержек. Наконец, экономисты разработали концепцию кривой опыта, стратегическая значимость которой хорошо известна.

Стратегия

Область стратегических исследований не только перекрывается со многими другими дисциплинами, но и сама превращается в зрелую область знаний. Одним из признаков этого является активное применение количественных исследований. Еще один показатель - законченная форма некоторых инструментов и методик. Отметим, что ведущее научное издание по вопросам стратегии “Strategic Management Journal” выходит уже более двух десятков лет, в нем освещаются наиболее значимые теоретические и эмпирические разработки исследователей.

НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЫНОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления воспринимаются как напрасные - настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс - время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, то есть ожидание появления благоприятных возможностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат, стратегическое рыночное управление позволяет:

• Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые дулжно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения.
• Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
• Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с “проблемами” поглощают их в незаслуженных количествах.
• Помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики - все они помогают компании собирать и анализировать информацию, используемую в принятии стратегически важных решений.
• Создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений, - все это становится основой стратегического управления бизнесом.
• Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление представляет собой способ осуществления коммуникаций относительно возникающих проблем и предлагаемых внутри организаций стратегий, в частности оно обеспечивает большую точность.
• Помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций оперируют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.

ГЛАВНЫЕ ИДЕИ

• Разработка стратегия бизнеса предполагает определение товарного рынка (т. е. сферы деятельности), интенсивности инвестиций, функциональных стратегий, а также стратегических активов и компетенций. Если организация состоит из нескольких бизнес-единиц, стратегия определяет также распределение ресурсов между ними и пути достижения синергизма.
• Среди множества стратегических направлений или путей к УКП следует особо выделить дифференцирование, снижение издержек, фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.
• Стратегическое рыночное управление развивалось на основе и включает в себя бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование.
• Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Chapter 2.
2. Этот раздел и рис. 1.2 основаны на работах И. Ансоффа. Наибольшую известность получили такие его статьи как: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, April-June 1980, pp. 131–148; и “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer and Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, November 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122–128.

Внешний анализ

1) Анализ покупателей. (сегмент, мотивации, неудовлетворенные потребности)

2) Анализ конкурентов (идентификация, стратегические группы, цели, стратегии, функционирование, корпоративная культура)

3) Анализ рынка (размер рынка, предполагаемый рост, барьеры входа, система распределения, тенденции, факторы успеха)

4) Анализ окружающей среды (технологическая составляющая, законы, экономическая составляющая, социокультурная составляющая)

Возможности, угрозы и стратегические вопросы

1) Анализ функционирования (рентабельность, объем продаж, структура акционерного капитала, стоимостной анализ, качество продукта и т.д.)

2) Детерминанты стратегического выбора (прошлые и настоящие стратегии, стратегические проблемы, ограничения, сильные и слабые стороны)

Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения, вопросы

Определение и выбор стратегии

Обзор альтернативных миссий, определение стратегических альтернатив, стратегия товар-рынок-инвестиции, стратегия функциональных областей, опыт, синергия, выбор стратегии, план реализации и обзор стратегии.

Формирующийся инструментарий рыночного управления становится междисциплинарной областью деятельности.

Маркетинг органично вплетается в схему стратегического рыночного управления, дополняя последнюю содержанием. Маркетинг не воспринимается отдельно от стратегического управления, а его инструментарий модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы.

Маркетинг предоставляет свой аппарат, навыки, схемы для анализа покупателей, конкурентов, рынка, окружающей среды и тем самым содержательно наполняет блок внешнего анализа. Маркетинг задействован в анализе функционирования, участвуя в оценке удовлетворенности потребителей, качества товаров, марки и ее ценности, нового товара и пр. Если исходить из того, что в основе маркетинговой концепции лежит развивающаяся связь производства и потребителя, стремление согласовать, сбалансировать их пропорции в отдельно взятом товарном потоке. Маркетинг присутствует во всей схеме концептуально. При обосновании выбора стратегической цепочки: товар-рынок-инвестиции, нельзя обойтись без сбалансированности . Она достигается благодаря оценки потенциальных потребителей целевого рынка или его сегментов, предложение конкретного способа удовлетворения этих потребностей определенным комплексом товаров и услуг.

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определение уровня инвестиций, где выделены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счет ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами понимается бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределение ресурсов между бизнес-единицами. Распределению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Инновационные формы организации

как инструмент стратегического развития

В Западной Европе к концу ХХ в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная структура. В середине 90-х гг. ХХ в 75 из 100 французских компаний, 70 из 100 немецких, 89 из 100 английских крупнейших компаний были организованы по дивизиональному принципу. Внутри этой совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса. Возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобализацию, так и локальную ориентацию.

Изменяющаяся структура

В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон:

2) Эти уровни препятствуют информационным потокам, необходимым для гибкости и инновационности фирмы.

В результате фирмы вынуждены прибегать к широкому масштабному сокращению управленческих уровней, переходя к плоским структурам для ликвидации барьеров функционирования.

Изменяющиеся процессы

Гибкость, знания и умения необходимые в новой экономике требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального уровня. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этой информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимоадаптирующихся бизнесов новой организации, построенных на интенсивных коммуникациях способствующих углублению инновационного процесса в организации бизнеса, т.к. усиливают полицентричность, гибкость и активное участие подразделений.

Изменяющиеся границы

Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует “растягиванию” горизонтальных взаимоотношений. Большинство компаний вынуждены под давлением конкурентов сосредотачиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Т.о. организации, выстраивая свои границы, сужают сферы своей деятельности.

На основании наблюдаемых изменений целью может явиться развитие потенциала конкурентоспособности на основе устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих наилучшим образом удовлетворять индивидуальные потребности у клиента. Гибкость, адаптивность, быстрота реакции на изменение запросов клиента становится основными требованиями для сохранения конкурентоспособности.

Возрастает роль нематериальных активов в формировании потенциала конкурентоспособности. Это знания, умения, репутация, навыки брэнды, взаимоотношения с клиентами, атмосфера доверия и сотрудничества. По мнению Химера интеллектуальная деятельность создает всю добавленную стоимость в секторе услуг США. Как отмечает Реве: “Ключевые знания являются активами с высоким уровнем специфичности и могут управляться только внутри компании”. Человеческий ресурс является основным потенциалом, активом компании. Вложения в постоянные повышения квалификации, создание условий и стимулов для самообразования и самообучения рассматриваются как инвестиции в развитие этого потенциала. Миссия организации может быть направлена на более полное раскрытие творческих потенциалов человеческих ресурсов, управлении профессиональным ростом, постоянное обучение, аккумулирование новых знаний и квалификаций. В организационном плане намечается ее переход от вертикальной интеграции и иерархии горизонтальной формы. Источники финансирования проекта множественные, и они образуются за счет консолидации ресурса частного капитала, общественных фондов, государственных и муниципальных организаций.

Происходит непосредственное включение потребителя в цепочку создания и распределения ценностей. В качестве таковой можно выделить сети потребителей вокруг одного продавца. В этом случае каждый новый покупатель будет автоматически снижать средние издержки компании, поскольку не надо будет нести издержки по привлечению покупателей в маркетинговое исследование при разработке новой продукции, придерживать избыточные запасы и др.

Стратегический образ компании будущего.

(Документ)

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4 (Документ)

Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа (Документ)

Дойль П. Менеджмент, стратегия, тактика (Документ)

Стратегическое планирование на промышленном предприятии (Дипломная работа)

Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: Новая концепция брендинга (Документ)

Виханский О.С. Стратегическое управление (Документ)

Бричеев В.А., Безродняя Н.И., Орлова В.Г., Проклин А.Н. Экономическая теория для инженерных специальностей (Документ)

Реферет - Стратегическое управление (Документ)

Ансофф И. Стратегическое управление (Документ)

Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом (Документ)

n1.doc

Дэвид Аакер

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

РЫНОЧНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

Седьмое издание

Москва ■ Санкт-Петербург . Нижний Новгород ■ Воронеж

Ростов-на-Дону . Екатеринбург . Самара - Новосибирск

Киев . Харьков ■ Минск

ББК 65.290-21 УДК 658.1

Аакер Д.

А12 Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

«Стратегическое рыночное управление» — одна из самых значительных ра-бот признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохра-нило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изло-жения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации биз-нес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую об-становку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах.

Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ МВА и других учебных курсов по стратеги-ческому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночно-му планированию.

ББК 65.290-21

Права на издание получены по соглашению с John Wiley & Sons Ltd.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

John Wiley & Sons — England
ISBN 0-471-48426-1 (англ.) Перевод на русский язык ООО «Питер Пресс», 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Издание на русском языке, оформление

ООО «Питер Пресс», 2007

Предисловие 10

Пять опор 10

Седьмое издание И

Цели книги 12

Кому предназначена эта книга 14

Информация для преподавателей 15

Благодарности 15

ЧАСТЬ I . ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 18

Что такое стратегия бизнеса? 20

Стратегические направления 26

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ 27

Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции 32

Необходимость стратегического рыночного управления 36

Главные идеи 37

Темы для обсуждения 38

Примечания 39

Глава 2. Стратегическое рьшочное управление: обзор темы 40

Внешний анализ 41

Внутренний анализ 49

Видение бизнеса 53

Идентификация и выбор стратегии 56

Выбор стратегических вариантов 61

Процесс 63

Главные идеи 63

Темы для обсуждения 64

Примечания 64

ЧАСТЬ II . СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 66

Внешний анализ 66

Предмет анализа покупателей 72

Сегментирование 73

Мотивы покупателей 79

Неудовлетворенные потребности 86

Главные идеи 90

Темы для обсуждения 91

Примечания 91

Глава 4. Анализ конкурентов 93

Определение конкурентов с позиции покупателей 95

Определение конкурентов как стратегических групп 98

Потенциальные конкуренты 102

Анализ конкурентов: изучение соперников 103

Сильные и слабые стороны конкурента 108

Сбор информации о конкурентах 117

Главные идеи 119

Темы для обсуждения 119

Примечания 120

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 121

Направления анализа рынка 122

Фактический и потенциальный объемы рынка 127

Темпы роста рынка и субрынка 128

Анализ прибыльности рынка и субрынка 132

Структура издержек 135

Системы распределения 137

Рыночные тенденции 138

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции 139

Риски на быстрорастущих рынках 140

Главные идеи 145

Темы для обсуждения 146

Примечания 147

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 148

Составляющие анализа среды 150

Проблема стратегических неопределенностей 160

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических

Неопределенностей 161

Сценарный анализ 164

Главные идеи 168

Темы для обсуждения 168

Примечания 169

Глава 7. Внутренний анализ 170

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность 171

Оценка деятельности: не прибылью единой 176

Детерминанты стратегических опционов 182

От анализа к стратегии 185

Портфельный анализ бизнеса 187

Главные идеи 191

Темы для обсуждения 192

Примечания 192

Приложение. Прогнозирование денежных потоков: источники

И потребители финансовых средств 193

Практикум (для части II) 197

Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков 197

Темы для обсуждения 200

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal - Mart 202

Темы для обсуждения 206

ЧАСТЬ III . АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 210

Устойчивые конкурентные преимущества 211

Роль синергизма 219

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм 223

Динамичное видение 233

Главные идеи 238

Темы для обсуждения 238

Примечания 239

Глава 9. Стратегические направления 240

Что такое эффективная стратегия бизнеса 241

Стратегические направления 244

Качество как стратегический опцион 252

Главные идеи 260

Темы для обсуждения 261

Примечания 261

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности,
фокусирование и инновационность 263

Ценность как стратегический опцион 263

Стратегии фокусирования 274

Инновационность 279

Главные идеи 286

Темы для обсуждения 286

Примечания 287

Глава 11. Глобальные стратегии 288

Мотивы глобальных стратегий 290

Какую страну выбрать? 294

Стандартизация и кастомизация 297

Глобальный бренд-менеджмент 302

Стратегические альянсы 306

Главные идеи 313

Темы для обсуждения 314