Описание деловой игры

Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления. К тому же не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые возложены на подразделения. Причиной сложившейся ситуации может быть и отсутствие ряда важнейших целевых подразделений, осуществляющих функции по координации работы функциональных и обеспечивающих подразделений.

Постановка задачи

1. Построить схему функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом.

2. Перечислить основные функции: функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления. Назвать подразделения - носители функций этих подсистем.

3. Показать, в чем состоит специфика построения схемы функционально-целевой модели систем управления организаций: промышленных, торговых, транспортных, строительных, кредитно-финансовых, предприятий связи и т.п.

4. Показать, в чем состоит специфика состава и содержания основных функций функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления перечисленных в предыдущем пункте организаций различных отраслей.

5. Построить схему организационной структуры системы управления организацией и ее персоналом.

Методические указания

При построении схемы функционально-целевой модели следует использовать рис. 2.1. В связи с тем, что функциональные подсистемы являются комплексными, их необходимо подразделить на более простые подсистемы, функции которых, как правило, выполняют отдельные подразделения (табл. 2.4).

При построении схемы организационной структуры системы управления промышленного предприятия использовать в качестве примера рис. 2.2.

Рис. 2.1. Схема функционально-целевой модели системы управления промышленной организации

Рис. 2.2. Схема организационной структуры системы управления промышленной организации

Условные обозначения:

НТС - научно-технический совет

СО - Совет организации

ОППП - отдел планирования подготовки производства

ПИО - патентно-информационный отдел

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства

ОГМетр - отдел главного метролога

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория

КТОС - конструкторско-технический отдел стандартизации

ОТД и ЦА - отдел технической документации и центральный архив

ОГК - отдел главного конструктора

ОГТ- отдел главного технолога

КТО ТНП - конструкторско-технологический отдел товаров

народного потребления

ОМА - отдел механизации и автоматизации

ОИХ - отдел инструментального хозяйства

ОГМ - отдел главного механика

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОООС - отдел охраны окружающей среды

ООТ и ТВ - отдел охраны труда и техники безопасности

ПДО - производственно-диспетчерский отдел

ОТК - отдел технического контроля

ОУКП - отдел управления качеством продукции

ОМТС - отдел материально-технического снабжения

ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации

Тр.О - транспортный отдел

ОС - отдел сбыта

ОМ - отдел маркетинга

АХО - административно-хозяйственный отдел

ЦБ - центральная бухгалтерия

ПЭО - планово-экономический отдел

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы

ФО - финансовый отдел

ООПУ - отдел организации производства и управления

ООПУ - отдел автоматизированных систем управления

ИВц - информационно-вычислительный центр

ОК - отдел кадров

ОПК - отдел подготовки кадров

ОСБО - отдел социально-бытового обслуживания

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел

ВОХР - военизированная охрана

ОКС - отдел капитального строительства

ОВЭС - отдел внешнеэкономических связей

ОРП - отдел развития производства

ДЮО- договорно-юридический отдел

ООД - отдел общего делопроизводства

Таблица 2.4

СОСТАВ КОМПЛЕКСНЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Функционально-целевая модель системы управления организацией, состав ее подсистем и элементов. Варианты включения системы управления персоналом в общие системы управления отечественными и зарубежными организациями.

Место, роль и характеристики системы управления персоналом и подразделений - носителей ее функций в отечественных организациях.

Основные требования, предъявляемые к системе управления персоналом. Объективные основы организации управления персоналом. Недостатки существующей системы управления персоналом, пути развития системы.

Литература: 3: с.43-57 ; 7: с.15-26, 134-136 ; 8: с.119-130 ; 9.

1. Охарактеризуйте функционально-целевую модель системы управления организацией.

2. Какие факторы определяют роль и местоположение системы управления персоналом в системе управления организацией? Характер их влияния?

3. Укажите основные варианты местоположения кадровых подразделений в системе управления организацией.

4. Какие функциональные подразделения по управлению персоналом сформировались в организациях в рыночных условиях?

5. Раскройте функции основных подразделений системы управления персоналом организации.

6. Основные недостатки существующей системы управления персоналом в отечественных организациях и пути развития системы в условиях рыночной экономики.

Методические указания

Функционально - целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления: целевые; функциональные; подсистему линейного управления; подсистемы обеспечения управления.

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. Она представляет собой совокупность конкретных функций, процессов, методов управления персоналом, подразделений, выполняющих функции по работе с персоналом, деятельностью которых направлена на достижение целей по управлению персоналом организации.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

· организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

· позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

· уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

· от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

· от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько вариантов месторасположения кадровой службы в системе управления организацией:

1. Служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления).

2. Служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансами, техническому развитию и др.).

3. Служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации.

4. Служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Тема 3. Методы анализа и построения системы

Управления персоналом. методы управления персоналом

Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка. Методы формирования системы управления персоналом организации.

Система методов управления персоналом, их классификация, области применения. Сущность и состав административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Опыт зарубежных стран по применению эффективных методов управления людьми. Тенденции развития методов управления персоналом в рыночных условиях на различных уровнях управления организациями. Взаимосвязь административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Литература: 3: с.57-63 ; 8: с.98-117 ; 9.

Вопросы для самостоятельной работы и контроля

1. Назовите принципы управления персоналом, раскройте их сущность.

2. Сформулируйте сущность системы методов управления персоналом. В чем заключается взаимодействие административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом?

3. Дайте классификацию методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

4. Раскройте сущность основных методов обследования системы управления персоналом.

5. Раскройте сущность основных методов анализа системы управления персоналом.

6. Раскройте сущность основных методов формирования системы управления персоналом.

7. Раскройте сущность основных методов обоснования системы управления персоналом.

8. Раскройте сущность основных методов внедрения системы управления персоналом.

Методические указания

Изучение данной темы следует начать с принципов построения систем управления персоналом , которые можно условно разделить на две группы:

· принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

· принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

· методы обследования (самообследование, интервьюирование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ и др.);

· методы анализа (системный анализ, экономический анализ, последовательной подстановки, сравнений, динамический, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, опытный, аналитически-расчетный и др.);

· методы формирования (системный подход, метод аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирования, функционально-стоимостной анализ, структуризации целей и др.);

· методы обоснования (аналогий, сравнений, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, нормативный и др.);

· методы внедрения (обучение, подготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций и др.).

Необходимо уяснить, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в случае использования системы методов в комплексе.

Кроме того, следует изучить методы управления персоналом , их классификацию и области применения.

Методы управления персоналом делятся на три группы:

· административные , которые ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и проявляются через формирование организационных структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

· экономические, которые реализуют экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

· социально-психологические , основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Организационное проектирование – это процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью такого проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности и научной обоснованности.

Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации, что заведомо обеспечивает высокую эффективность спроектированных систем. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией.

Состав подсистем комплексной подсистемы управления научно-технической деятельностью:

A. Управление научными исследованиями;

B. Управление конструкторской подготовкой производства;

C. Управление технологической подготовкой производства;

D. Управление инструментальной подготовкой производства;

E. Управление ремонтным обслуживанием производства;

F. Управление энергетическим обслуживанием производства;

G. Управление стандартизацией;

H. Управление метрологическим обеспечением производства;

I. Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением;

J. Управление механизацией и автоматизацией производства;

K. Управление техническим контролем и испытанием.

Состав подсистем комплексной подсистемы управления производственной деятельностью:

a. Оперативное управление производством;

b. Оперативное планирование производства;

c. Оперативное регулирование производства;

d. Диспетчирование производства;

e. Управление транспортным обслуживанием производства;

f. Управление капитальным строительством.

Состав подсистем комплексной подсистемы управления экономической деятельностью:

I. Управление перспективным технико-экономическим планированием;

II. Управление текущим технико-экономическим планированием;

III. Управление финансовой деятельностью;

IV. Управление бухгалтерским учётом и отчётностью;

V. Управление экономическим анализом;

VI. Управление экономической безопасностью;

VII. Управление ценными бумагами и собственностью.

Состав подсистем комплексной подсистемы управления внешнехозяйственной деятельностью:

i. Управление материально-техническим снабжением;

ii. Управление внешней кооперацией и комплектацией;

iv. Управление сбытовой деятельностью;

v. Управление международными хозяйственными связями.

Состав подсистем комплексной подсистемы управления персоналом:

1. Управление планированием и маркетингом персонала;

2. Управление наймом и учётом персонала;

3. Управление трудовыми отношениями;

4. Управление условиями труда;

5. Управление развитием персонала;

6. Управление мотивацией трудовой деятельности персонала;

7. Управление социальным развитием;

8. Управление развитием организационных структур управления;

9. Управление правовым обеспечением;

10. Управление информационным обеспечением системы управления персонала.

В общем виде проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задание на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трёх стадий: 1) предпроектной подготовки; 2) проектирования; 3) внедрения.

Дадим краткую характеристику этапов организационного проектирования.

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией и включает следующие разделы: введение; характеристика существующей производственной системы и системы управления; цели и критерии совершенствования системы управления; ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления; выводы и предложения.

Основным разделом ТЭО является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления». В него включаются:

Результаты анализа производственной системы и её основных элементов;

Результаты анализа системы управления организацией и её составных частей – подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов;

Перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим элементам);

Оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим элементам, а также ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Задание на организационное проектирование системы управления является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией; г) требования к построению системы управления организацией; д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приёмки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта; к) сроки разработки проекта и источники финансирования.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: 1) общесистемная документация; 2) документация подсистемы линейного руководства; 3) документация целевых подсистем; 4) документация функциональных подсистем; 5) документация подсистем обеспечения.

К общесистемной документации относят:

Ведомость документов проекта;

Проект специализации организаций и цехов основного производства;

Схема проектируемой производственной структуры с описанием;

Схема организационной структуры управления с описанием;

Основной стандарт организации на систему управления;

Пояснительная записка к проекту;

Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта;

Расчёт ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утверждённого ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмо-сдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.

Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: 1) общесистемной документации; 2) документации подсистемы линейного руководства; 3) целевых; 4) функциональных; 5) обеспечивающих подсистем.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии:

Материально-техническая подготовка;

Профессиональная подготовка управленческих работников;

Социально-психологическая подготовка работников организации;

Разработка системы стимулирования внедрения проекта;

Опытное внедрение и внедрение проекта;

Контроль за ходом внедрения;

Расчёт фактического экономического эффекта от внедрения проекта;

Проведение приёмо-сдаточных работ.

Разработка и внедрение организационных проектов систем управления организаций требует применения системы методов: обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Методы построения системы управления персоналом – это выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих её элементов на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой, а также сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось её состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и из них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, нормативным состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это даёт возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-й, 2-й или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ – это установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на неё факторами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Метод аналогий основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты её выполнения, то получим морфологическую матрицу, используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-25

Эффективное управление является одной из важнейших задач при построении и развитии любого предприятия, это залог выживания в трудной конкурентной борьбе. Инвестиции, инновации, рынки сбыта и все остальные важные аспекты развития бизнеса могут быть абсолютно бесполезными без правильно работающей системы общего управления, в том числе управления персоналом. Есть несколько применяемых в наше время моделей, в том числе и функционально-целевая модель управления.

Процесс работы предприятия тесно связан с постоянными усовершенствованиями, необходимыми для конкуренто- и жизнеспособности организации. Поэтому одна из главных задач системы управления – адаптация персонала и процесса работы предприятия под необходимые изменения. Соответственно, основная функция управления заключается в своевременной реакции и принятии мер по внедрению данных преобразований.

Организационные структуры систем управления

Основное отличие разных моделей управления заключается в их организационной структуре. В привычном понимании организационная структура – это некая древовидная, двухмерная схема, которая с помощью линий и прямоугольников повествует о зонах ответственности и подчинения (кто что делает и кто кому отчитывается). Но на самом деле, такой способ представления не способен полностью удовлетворить все задачи современного построения предприятия. К тому же при таком четком горизонтально-вертикальном распределении обязанностей и ответственности возникает множество ошибок, способных полностью уничтожить предприятие.

Итак, исходя из организационной структуры, выделяют несколько основных моделей управления.

Линейная

Предполагает наличие во главе каждого производственного звена отдельного руководителя, который полностью отвечает за управление и подчиняется вышестоящему руководству. Таким образом возникает вертикальная подчиненность руководства всех уровней.

К преимуществам этой модели можно отнести возможность оперативного и эффективного управления} у каждого работника есть один руководитель и один канал связи (вертикальный). Но применение такой структуры оправдывает себя только на малых предприятиях, которые имеют немножественные производственные связи и небольшой круг решаемых вопросов.

Функциональная

Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.

Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.

Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.

Штабная (линейно-функциональная)

Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.

Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.

Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.

Матричная

Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.

В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

В комплексные функциональные подсистемы входят следующие подсистемы управления:

К целевым подсистемам относятся подсистемы управления:

• выполнением плана производства и поставок продукции}
• качеством производимой продукции}
• ресурсами}
• развитием производства}
• развитием управления}
• социальным развитием}
• охраной окружающей среды.

Выделяют подсистемы обеспечения:

• правового}
• информационного}
• технического}
• нормативного}
• регламентирующей документацией}
• хозяйственного}
• делопроизводственного.

В общую систему управления входит и подсистема управления персоналом, основной единицей которой является кадровый отдел. В зависимости от положения в общей структуре и полноты полномочий он может выполнять большее или меньшее количество функций. На местоположение подсистемы управления персоналом влияет несколько факторов:

1. Организационный статус службы и ее руководства (объем полномочий, ранг в иерархии предприятия, состав полномочий и зоны влияния и т.д.).
2. Уровень общего развития организации.
3. Отношение первых лиц компании к службе кадров.
4. Профессионализм и интеллектуальный потенциал сотрудников кадрового отдела.

Подсистема управления персоналом может находиться в подчинении первого руководителя предприятия или входить отдельной единицей в общее руководство компании. Все зависит от масштабов предприятия, уровня развития, возможностей и задач службы персонала.

На сегодняшний день только некоторые крупные (национальные) компании выделяют службу управления персоналом в отдельную полноценную единицу. В остальном большинстве случаев кадровая служба занимается только поиском, приемом, учетом и увольнением персонала, а все остальные функции разбросаны по другим структурным подразделениям системы управления.

Функционально-целевая модель системы управления организацией.

Схема ФЦМ СУ организацией

Целœевые подсистемы – достижения общих целœей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.

Система УП – совокупность подсистем (линœейного руководства, целœевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орᴦ.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят всœе руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).

Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) - ϶ᴛᴏ состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделœений (как к примеру начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).