Любая компания – это, прежде всего, коллектив. Если он эффективен, то эффективен и бизнес. Если все в коллективе довольны условиями труда и отдыха, компания добивается успеха.

А теперь посмотрите вокруг – практически все крупные корпорации отличились таким отношением к своему персоналу, что есть повод говорить о них не только, как о финансовых гигантах, но и лидерах в сфере кадрового менеджмента. Готова поспорить, вы слышали о том, что развитие HR (human resources) – главная тенденция последних лет на Западе.

Корпорация Google, например, уже 4 года остается лучшей для трудоустройства. О работе в ней мечтает каждый в мире. И она во многом обязана своим успехом правильной кадровой политике.

Легендарный интернет-магазин обуви и одежды Zappos – самое желанное для миллиона людей. Многие из них приходят в офис компании, как на экскурсию, желая почувствовать необыкновенную атмосферу, созданную здесь.

Несмотря на то, что материальные стимулы играют очень важную роль, не стоит недооценивать нематериальную мотивацию, правила которой можно адаптировать к условиям практически любой компании.

Берите на заметку и пользуйтесь.

Зачем это вам и как убедить начальство пойти на реформы?

Инициативный сотрудник – находка для любого руководителя. Каждая ваша идея в пользу эффективности компании – возможность получить приятный бонус в виде премии или дополнительных выходных.

Несмотря на то, что мы не говорим о материальных стимулах, оптимизация условий труда – это, прежде всего, ваш интерес. Почему бы не позаботиться о себе на взаимовыгодных с условиях?

Если нематериальная мотивация даст хорошие результаты, можно начинать разговор и о других стимулах, которые практикуются в ведущих компаниях и требуют вложений.

Технологии нематериальной мотивации экономически выгодны для компании. Это доказано мировыми гигантами. Они практически нетребуют затрат и могут принести феноменальные результаты. Ваш руководитель должен быть совсем не заинтересован в развитии собственного бизнеса, чтобы не согласиться на такого рода реформы.

Сейчас мы рассмотрим 6 универсальных технологий, которые применяют зарубежные компании, – 6 бесплатных способов повысить эффективность бизнеса за счет собственных кадров.

1. Время для собственных проектов

Как это делают другие: До недавнего времени в Google существовало правило 20%. Согласно ему, каждый сотрудник может целый день (то есть 20% рабочего времени) заниматься личными проектами: писать статьи,развивать собственные веб-сайты, смотреть фильмы, играть в видеоигры или (как показала практика) направлять свои идеи на благо родной компании.

Какие результаты: Это правило нашло свое место во многих других организациях и дало жизнь таким проектам, как Gmail и AdSense. Они были придуманы именно в свободное время. На самом деле автором этой технологии еще в 1974 году стала компания 3М,специалисты которой в свободное время изобрели бумажные стикеры с клейким слоем.

Каждый работодатель понимает - скорее всего, его сотрудники будут«левачить» в рабочее время. Позволяя такую деятельность и отводя этому занятию хотя бы 5 или 10% времени, он с большой долей вероятности сможет обратить его в свою пользу. Сделайте это своим аргументом.

2. Развитие и только развитие

Как это делают другие: Компания Google инициировала программу «@Google Talks», приглашая на лекции для своих сотрудников известных людей – артистов, писателей, политиков – с целью расширения кругозора. Майкрософт устраивает «научные выставки» с работами членов команды, а HubSpot не брезгует даже тем, чтобы периодически менять своих специалистов местами, дабы те могли посмотреть на бизнес свежим взглядом.

Какие результаты: Однообразие несовместимо с креативом. Используя такие фишки, развивая своих сотрудников и позволяя им приобретать самые разные знания, эти компании получают великолепную отдачу.

Как это можно реализовать в вашей компании: Начать можно с самого простого – наверняка, в любом коллективе есть люди, имеющие несколько специальностей, или те, у кого есть необычный жизненный опыт, которым можно делиться со всеми в форме публичных выступлений. Возможно, со временем Ваш начальник согласится приглашать и других спецов для интересных лекций.

3. Свободный график

Как это делают другие: В Google каждый сотрудник самостоятельно определяет свой график. Здесь нет задачи отсидеть в офисе положенное время. Главное условие – выполнить свою часть работы. Сотрудник не отпрашивается, если испытывает потребность не прийти на работу, а лишь предупреждает, что его не будет на месте.

Какие результаты: Чувствуя ответственность за выполнение задачи, сотрудник проводит на рабочем месте ровно столько времени, сколько необходимо, расходуя его максимально эффективно.

Как это можно реализовать в вашей компании: Свободный график в таком виде может позволить себе далеко не каждая компания. К такой модели, впрочем, стоило бы стремиться. Начните с малого – предложите руководителю эксперимент: соревнование между двумя сотрудниками, которым дали подобные задачи. Пусть один из них практикует свободное посещение, а другой – традиционный режим работы. Если результат будет в пользу вашей идеи, можно продолжать разговор.

4. Релакс-интерьер и неформальная обстановка

Как это делают другие: Подход гугловцев к интерьеру, к организации рабочих мест и инфраструктуре офисов – это целая история, ставшая легендой. Стоит ли говорить о тематических названиях конференц-залов, о славноизвестных лестницах-горках, пуфах, мягких зонах, суши-барах, массажных кабинетах, тренажерах, спортплощадках и прочем.

Компания Eventbrite вот вынуждает своих сотрудников креативничать, используя приглушенное освещение. Asana предлагает коллективу необычайно вкусные ланчи, стимулируя их творческое начало. Если во вдохновении нуждаются сотрудники Майкрософт, они направляются в «гараж» Билла Гейтса, где могут подумать в неформальной обстановке. Но настоящим примером для подражания стал Zappos. Здесь каждый имеет возможность оформить свое рабочее место так, как сам хочет. Вплоть до того, чтобы поставить кровать в своем кабинете. Если необходим ремонт, его оплачивает компания.Счастье – основа корпоративной философии этих ребят. И этим всё сказано.

Важную роль, разумеется, играют и совместные мероприятия. Многие компании придерживаются правила так называемых Casual Friday (свободного стиля одежды по пятницам либо же особого стиля, например, в духе 80х). GitHub каждый месяц проводит «коронацию» лучших работников, а Yammer отличился своими «днями креатива», которые похожи на многочасовые «мозговые штурмы», но в карнавальных костюмах.

Какие результаты: Занятие физическими упражнениями, совместные мероприятия, неформальная обстановка и даже вкусная еда, оказывается, положительно влияют на работоспособность и продуцирование новых идей.

Как это можно реализовать в вашей компании: Идея не из дешевых, скажете вы. Но что мешает вам организовать зеленые уголки с живыми растениями, проводить неформальные встречи за бокалом пива или газировки в конце недели, убедить начальство отказаться от личных кабинетов и создать командный open-space?Продумать недорогие корпоративные элементы интерьера? Организовать релаксирующую музыку, поиграть с освещением и оформлением рабочих мест? Сделать небольшую игровую зону пусть даже силами самих сотрудников? Как видите, можно обойтись малой кровью.

5. Отпуска, больничные и отгулы – не в убыток компании.

Как это делают другие: Самые благоприятные для сотрудников условия – это не исключительное великодушие и щедрость руководства. Всё здесь экономически обосновано. Компания Google неслучайно приняла решение о продлении декретных отпусков. То же касается лояльной политики в отношении больничных, выходных и прочего.

Японская компания Hime & Co, где работает немало женщин, предоставляет оплачиваемый отпуск по причине разбитого сердца или в период распродаж.

Какие результаты: Увеличение декретного отпуска для женщин – как оказалось, более выгодное решение, нежели поиск нового сотрудника, что, к тому же, позволило компании Google на целых 50% сократить количество увольнений. Увеличение продолжительности больничных и отпусков же автоматически повышает уровень лояльности к компании и сокращает затраты на поиск, обучение и трудоустройство новых сотрудников.

Как это можно реализовать в вашей компании: Этот пункт не совсем однозначный. Каждый случай –индивидуален. Но если затраты на принятие нового сотрудника несоизмеримы, например, с затратами на дополнительный отпуск (в качестве бонуса за успехи), почему бы не начать практиковать такую технологию. Особенно если претензии к организации отпуска часто называются причиной увольнения.

6. Анализ потребностей персонала

Как это делают другие: Анализ и практически научная точность в работе с персоналом – визитная карточка Google. Этими вопросами занимается здесь отдел People Operations или, как зовут его сотрудники, POPS («папа»). Именно ему отведена роль заботливого «родителя», призванного определять потребности каждого сотрудника, в зависимости от чего строится кадровая политика всей компании.

Какие результаты: Эти компании – лидеры на рынке с самыми профессиональными, верными и довольными командами.

Как это можно реализовать в вашей компании: Успех организации начинается с её отдела кадров. Любая эффективная инновация – результат предварительных исследований конкретной компании, конкретного коллектива, у которого, несомненно, есть свои проблемы.

Разумеется, вы можете советовать руководству уже апробированные эффективные технологии мотивации. Но если вы, в самом деле, заинтересованы в реформах, призывайте (уговаривайте, влияйте невербальными способами) начинать их именно с отдела кадров.

Мотивация необходима для достижения поставленной цели. Ведь именно она помогает идти навстречу своей мечте и даёт толчок даже в те моменты, когда силы и энергия на исходе.

В решении поставленной задачи в современном мире помощниками могут выступить как друзья, родные и коллеги, так и приложения на вашем телефоне. Ведь они под рукой 24 часа в сутки.

Предлагаем лучшие приложения, которые поспособствуют вам в реализации мечты.

Motivateo — ваш помощник в совершенствовании себя. В лёгкой и понятной форме оно поможет вам сформировать полезные привычки и отказаться от вредных, поставить перед собой новые цели и достигнуть их.

Загляните в каталог и выберите подходящую себе привычку — следите за своими успехами.

Недельная и месячная статистика позволят вам лучше сконцентрироваться на формировании хороших привычек. Это только основная часть функционала, а внутри вы найдёте много логичных и продуманных деталей, которые сделают работу с привычками лёгкой и ненавязчивой.

Pinterest — это инструмент для хранения визуальных закладок, с помощью которого можно собирать интересные идеи.

Используйте Pinterest для приготовления различных блюд, планирования путешествий, поиска идей для украшения дома и т. д.

Pinterest можно использовать для:

• Для создания закладок в браузере мобильного устройства;
• Для планирования разного вида работ;
• Для поиска интересных идей;
• Для поиска хобби и своего собственного стиля.

Polyvore Style : Fashion to Buy

Одна из ведущих торговых площадок для Huffington Post, Cosmopolitan, Harper`s Bazaar и Refinery29. Polyvore поможет вам с магазином и стилем, согласно последним тенденциям моды. Просматривая свой канал вы сможете получить неисчерпаемое вдохновение от дизайнеров. Вы лично сможете создать себе модный шкаф в приложении или в реальной жизни. Узнав, что сейчас в тренде, вы легко осуществите покупку любой одежды. Также возможно делиться любимыми предметами одежды с друзьями на Facebook, Twitter, Pinterest, Tumblr, Instagram и многое другое!

Еженедельный планировщик позволит вам быть в курсе поставленных задач, повседневных дел. Сэкономит вам время, планируя ваш день до секунды. Это довольно просто и быстро добавлять и удалять планы, чтобы восполнить нехватку времени.

Примеры использования:

• Время пить воду для поддержания рекомендуемого ежедневного уровня;
• Время, чтобы подготовить себя для работы и отдыха;
• Время медитировать;
• Время кормить вашего питомца.

Вы зависимы от телефона, и просто не можете его отложить в сторону. Приложение Forest предоставляет решение как избавиться от телефонной наркомании. Вы можете посадить семя в лесу. Оно будет постепенно расти и превращаться в дерево.

Особенности:

• Самомотивация;
• Возможность делится своим лесом и соревноваться с друзьями;
• Заработать вознаграждение и разблокировать более сотни видов деревьев.

Beeminder — лучшее лекарство от лени. Бесплатное приложение для гаджетов iOS и Android без преувеличения может считаться наиболее эффективным средством для «перевоспитания» ленивых пользователей.

Все начинается с того, что вы создаёте план действий, которому необходимо следовать. При этом приложение просит указывать суммы, на которые вы готовы сами себя штрафовать, если вздумаете лениться или выбьетесь из графика. Финансы будут списываться в автоматическом режиме с вашего счета.

Материальный ущерб, который приложение в состоянии нанести пользователям, может быть весьма внушительным. Правда, программу можно обмануть — было бы желание.

П осткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, - еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности - зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности - в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» - потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» - потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» - потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

• участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
• получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
• получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
• добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
• направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
• минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

• достижение заданных объемов продаж;
• достижение заданного размера прибыли;
• выполнение работ/услуг с заданным качеством;
• уменьшение объема дебиторской задолженности;
• успешность судебных процессов;
• внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

• работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
• работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
• работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
• работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
• своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
• значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
• справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж. В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой - повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google , с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом.

«Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN . По версии Forbes , согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex . Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

«Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников».

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы «38 попугаев», «Печкин» или «12 стульев» (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

«При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов».

И наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний

Google - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS , специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.

В Советском Союзе был лозунг: «кадры решают все». После того как эти слова в 1935 году произнес И.В. Сталин, много воды утекло; к сожалению, не многие российские компании сегодня могут позволить себе воплощать их в жизнь. А вот в компании «Гугл» с самого ее зарождения к персоналу относились весьма трепетно, просчитав, что это значительно выгоднее, чем игнорировать потребности и чаяния сотрудников.

Так, некоторое время назад, в отделе по работе с персоналом было замечено, что из международной IT-компании уходят женщины и осуществляют поиск работы . Для такого крупного игрока рынка потеря каждого высококвалифицированного специалиста – это проигрыш конкурентам. Замена – процесс долгий и стоит дорого, а уход женщин – это урон имиджу предприятия.

Аналитики провели целое расследование, чтобы выяснить, почему «слабый пол» не дорожит работой в «Гугл». Оказалось, что сотрудницы увольнялись сразу после рождения детей, так как двенадцатинедельный оплачиваемый отпуск их не устраивал. В компании подумали и увеличили отпуск до пяти месяцев, при этом сохранив и зарплату, и выплаты. Кроме того, использовать этот отпуск по частям можно было по желанию сотрудниц и до, и после родов, а также после того, как малыш повзрослеет. Как только нововведение стало работать, молодые матери перестали покидать компанию, тенденция к уходу сократилась на пятьдесят процентов.

При этом на увеличении отпуска для матерей компания заработала, так как данная мера обошлась руководству значительно дешевле, чем поиск новых сотрудников. Отдел рекрутинга в «Гугл» – это целая научная лаборатория, где есть сложнейшее программное обеспечение. Здесь на научной основе разработан подход к каждой группе сотрудников – будь то менеджер среднего звена или руководитель. Сотрудники отдела по работе с персоналом изучают не только влияние размеров выплат, поощрений, бонусов и отпусков на качество работы сотрудников, в их поле зрения находится каждая бытовая мелочь. Впрочем, как выясняется, для людей далеко не мелочью является возможность не стоять в очереди в столовой и сидеть за удобным столиком.

В отделе рекрутинга все решения принимаются на основе объективных получаемых ежедневно данных. В «Гугл» работают в основном технические сотрудники, для которых только цифры являются весомым аргументом. Понимая это, в компании даже пошли на то, чтобы упростить процедуру приема на работу. Раньше для этого требовалось огромное количество собеседований, тестов, согласований. Сейчас путем расчетов выявлено, что оптимальное число собеседований – четыре. Дальше, чем больше собеседований, тем менее они эффективны.

Работа по повышению квалификации менеджеров среднего звена также позволила повысить прибыль компании. Подтвердив математически вроде бы очевидный факт, что начальнику проще управлять умными и знающими подчиненными, компания выиграла в очередной раз.

Что касается системы поощрений сотрудников, то и здесь можно говорить о новациях «Гугл», которые, впрочем, может использовать любая компания. Главное понять принцип: люди, которые имеют стабильную работу, рассчитывают на повышение своей стабильной зарплаты. Сотрудникам интереснее получить сообщение о том, что их зарплата с такого-то числа повышается на энное число процентов, чем о единоразовой, пусть и солидной, премии.

После того, например, как оклад сотрудников «Гугл» однажды осенью стал выше на десять процентов, конкуренты были вынуждены отступить, а люди назвали этот шаг лучшей новостью за свою трудовую карьеру.

Пополнение пенсионного счета сотрудников – также задача отдела подбора персонала в компании. Согласно аналитическому отчету, посвященному как раз этому вопросу, напоминать о необходимости пополнения счета нужно регулярно, а суммы должны быть «на грани» того, что человек может себе позволить. То есть нужно просить больше, и вам заплатят больше, если сумма будет маленькой, есть угроза, что про нее просто забудут и проигнорируют до лучших дней.

И последнее. Руководство компании совершенно осознанно проводит политику «любви» к своим сотрудникам. Если человек хорошо работает, он должен получать адекватную своим затратам отдачу. А чем больше отдача, тем больше человек старается, а, значит, компании всегда останется в прибыли.

Подготовил статью:

Кадровый центр “ТРИУМФ” – кадровое агентство номер один по качеству согласно рейтингу кадровых агентств России Motton Pik.