Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.

Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.

Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"

Факторы среды	Влияние на организацию	Направленность влияния	важности
Политические
Нестабильная ситуация в стране
Поддержка малого бизнеса
Ужесточение законодательства в области экологической безопасности
Экономические
Нестабильный курс доллара
Инфляция
Развитие кредитования
Низкий платежеспособный спрос
Социокультурные
Улучшение уровня жизни населения
Изменение покупательских предпочтений
Технологические
Разработка новых инструментов для производства мебели
Разработка новых вариантов мебели другими компаниями
Снижение цен на элитные виды мебели благодаря совершенствованию технологии их производства
Прекращение производства мебели высокого качества, но морально устаревших

Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.

Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки сбыта; 2. Расширение объема выполняемых работ; 3. Появление новых поставщиков; 4. Совершенствование технологии производства; 5. Изменение моды на корпусную мебель; 6. Повышение качества; 7. Повышение имиджа компании; 8. Увеличение клиентской базы; 9. Увеличение конкурентоспособности	1. Увеличение числа потенциальных конкурентов; 2. Изменение покупательских предпочтений; 3. Сбои в поставках сырья; 4. Снижение уровня жизни населения; 5. Уменьшение доходов, потеря клиентов
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высококвалифицированные производственные работники; 2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами; 3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке; 4. Наличие высокотехнического оборудования; 5. Хорошая репутация у покупателей; 6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции; 7. Высокий уровень сервиса; 8. Использование новых технологий в производстве; 9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества.	I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Новосибирской области и за ее пределами Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка. Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности.	II. СИЛА И УГРОЗЫ Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции. Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей
2. Недобросовестные поставщики; 3. Небольшой масштаб производства; 4. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО "Рона". Контроль в исполнении приказов и распоряжений руководителя повлияет на технологический процесс, что приведет к повышению качества и уменьшению срокам изготовления мебели.	IV.СЛАБОСТЬ И Некачественные материалы могут привести к сбоям в поставках, что отразится на сроках изготовления продукции, которые могут привести к потере клиентов. Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта .

На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 7.- Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Внедрение новых продуктов	Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.	Спрос на продукцию, ценообразование.	Изменение размера рынка сбыта.
Изменения в технологии, в системе маркетинга	Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов.	Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.	Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование
Возрастающая глобализация отрасли	Угроза появления новых конкурентов.	Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.	Непропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.
Изменение потребительских предпочтений	Изменение моды, интересов потребителей.	Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.	Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.2).

Рассматриваемая отрасль: коммунальные услуги населению (таблица).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно качества предоставления услуг по снабжению теплом население конкретного населенного пункта.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2014 года на 9,6% выше I полугодия 2013 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 12%.Резкая динамика заработных плат специалистов предприятия характеризуется ростом рынка в целом: наблюдается активный потребительский спрос услуги предприятия.

Таблица 4. Технологические факторы глобального макроокружения

В настоящее время ОАО «Новомосковская теплосеть» входит в тройку основных коммунальных теплоэнергетических предприятий Новомосковского района. ОАО «Новомосковская теплосеть» специализируется на производстве и передаче тепловой энергии, а также принимает активное участие в решении наиболее проблемных вопросов теплоснабжения Новомосковского района при строительстве и реконструкции морально устаревших котельных и ветхих тепловых сетей.

ОАО «Новомосковская теплосеть» проводит продуманную технико-экономическую политику по максимальному снижению издержек при производстве и транспортировке тепловой энергии и повышению социальной привлекательности деятельности компании. ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет один из самых оптимальных тарифов на тепловую энергию и минимальный его ежегодный рост, что очень выгодно для потребителей. При производстве работ применяются только энергоэффективные материалы и технологии:

• при замене ветхих тепловых сетей используются трубопроводы с большим сроком эксплуатации из сшитого полиэтилена и полибутилена, а также стальные трубопроводы в ППУ изоляции с системой оперативно-дистанционного контроля утечек.
• все котельные работают в автоматическом режиме без постоянного присутствия обслуживающего персонала, что полностью исключает влияние человеческого фактора на процессы регулирования.

Степень оснащения котельных средствами автоматизации, системами дистанционного контроля и диспетчеризации соответствуют европейскому уровню. Для обеспечения контроля за работой особо сложного оборудования и выполнения работ повышенной опасности заключены договора со специализированными организациями. Все службы оснащены необходимым профессиональным оборудованием известных зарубежных и отечественных производителей для диагностики и ремонта.

Одним из важнейших направлений работы является повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников на специализированных курсах, стажировках в сервисных центрах и на предприятиях- производителях инновационного оборудования и материалов.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности любого предприятия в том числе и предприятия коммунальной сферы оказывающего бытовые услуги населению (таблица 5).

Таблица 5.Социальные факторы глобального макроокружения.

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что у ОАО «Новомосковская теплосеть» угроз больше чем возможностей.

Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы. Анализ конкурентов. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих услуги по снабжению теплом население и юридических лиц - ОАО «Новомосковская теплосеть», ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ». На их долю приходится около 2/3 оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ и миникотельные (3 предприятия). Рыночная доля организации ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет около 40%. Объем реализации услуг данной организации составляет:

• 30 - 35 млн. руб. в год,
• 2 - 2,5 млн. руб. в месяц.

Спектр услуг предоставляемый организацией ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

• - приобретение коммунальных ресурсов
• - оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;
• - предоставление услуг по обогреву жилищного фонда и нежилых помещений и др.

В свою очередь перечень услуг, оказываемых ОАО «Новомосковская теплосеть» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

• Эксплуатация инженерных систем города, теплоисточников;
• Проектно-изыскательские работы, разработка проектно-сметной документации на капитальное строительство, ремонт, наладка, реконструкция сетей, теплоисточников, ЦТП и других объектов теплоэнергетики, в том числе линий электрокабелей, трансформаторных подстанций;
• Производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;
• Оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и постановке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;
• Предоставление коммунально-бытовых услуг;
• Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;
• Производство прочих отделочных и завершающих работ;
• Хранение и складирование;
• Архитектурная деятельность;
• Осуществление иной, не запрещенной действующим законодательством, деятельности.

Произведем оценку конкурентной ситуации в отрасли коммунального хозяйства г. Новомосковск по предоставлению услуг теплоснабжения жителям города и района (таблица 6).

Таблица 6. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

Анализ поставщиков. Основными поставщиками являются: ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов; ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего; ООО «НИВА» - является поставщиком труб из полипропилена различной конфигурации и размеров; ООО «Бересклет» - является поставщиком арматуры и наладочного оборудования; ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

Таким образом, поставщики оказывают значительное влияние на работу ОАО «Новомосковская теплосеть». Анализ интересов групп влияния. В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее. Оценка производится по шести бальной шкале, где: 0 - очень сильное противодействие; 1 - сильное противодействие; 2 - слабое противодействие; 3 - нейтральное влияние; 4 - положительное влияние; 5 - сильная поддержка; 6 - очень сильная поддержка.

Таблица 8. Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
Правительство	развитие условий для подъема экономики России	оказывает нейтральное влияние (так как ОАО «Новомосковская теплосеть» коммерческое предприятие) - 3
Администрация города и области	сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города	оказывает поддержку небольшую, ближе к нейтральной - 3
Контролирующие органы	их интересы заключаются в сборе налогов и сборов	степень влияния - слабое противодействие - 2
	используем для продвижения ОАО «Новомосковская теплосеть» и увеличения числа клиентов; источник информации	степень влияния - поддержка - 5
Местное население	рабочие места на предприятии; создание услуг необходимых населению	степень влияния - положительное влияние - 4
Инвесторы	главный интерес - получение прибыли	их влияние - сильное положительное - 4

Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла. Результаты общей привлекательности отрасли ОАО «Новомосковская теплосеть» сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Оценка привлекательности отрасли теплоэнергетики

Вывод: привлекательность отрасли теплоэнергетики в г. Новомосковск Тульской области оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем. Проведенный анализ факторов успеха приведен в приложении 1.

Проанализировав ключевые факторы успеха в приложении 1, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.

К ним относят (исходя из данных приложения 1): ; обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; обеспеченность собственными ресурсами; состояние материально-технической базы; продвижение; качество и надежность; платежеспособность; степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации; инвестиционная привлекательность; профессиональный опыт и подготовка кадров. Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы 10.

Таблица 10. Оценка конкурентной позиции организации

	Показатель
	Степень удовлетворенности клиента
	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами
	Обеспеченность собственными ресурсами
	Состояние материально-технической базы
	Продвижение
	Качество и надежность
	Платежеспособность
	Степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации
	Инвестиционная привлекательность
	Профессиональный опыт и подготовка кадров

Вывод: конкурентная позиция ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,1 балла.

Проведем анализ внутренней среды организации по средством метода swot-анализа (приложение 2). Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Таким образом, согласно данным приложения 2, можно сделать вывод что на сегодняшний день основной вид деятельности ОАО «Новомосковская теплосеть» - оказание услуг по теплоснабжению населения г. Новомосковск имеет 5 угроз, 7 слабых мест, но при этом 5 факторов силы и 8 факторов - возможностей.

При этом наибольшую угрозу деятельности компании представляет именно усиление конкуренции, но при этом остается огромный опыт, доверие постоянных клиентов компании и возможность улучшения оказываемых услуг с помощью повышения образовательного уровня менеджерского состава предприятия и специалистов, также предприятие имеет возможность поменять организационно - правовую форму.

Следовательно, ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет множество инструментов влияния на рынок.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения полученных показателей с помощью таблицы 11.

Таблица 11. Оценка стратегического потенциала организации

	Показатель
	Степень удовлетворенности клиента
	Возможность роста обеспеченности профессиональными управленческими кадрами
	Возможность роста обеспечения собственными ресурсами
	Возможность улучшения состояния материально-технической базы
	Возможность роста продвижения
	Возможность улучшения качества и надежности
	Рост платежеспособность
	Рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой информации
	Рост инвестиционная привлекательность
	Рост профессионального опыта и подготовки кадров

Стратегический потенциал ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ»), поскольку как по производимому продукту - тепловая энергия, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 12.

Таблица 12. Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Новомосковская теплосеть»

	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
	Степень удовлетворенности клиента
	возможность роста обеспечения профессиональными управленческими кадрами
	возможность роста обеспечения собственными ресурсами
	возможность улучшения материально-технической базы
	возможность роста продвижения
	возможность улучшения качества и надежности
	рост платежеспособности
	рост степени удовлетворенности и полноты передаваемой информации
	рост инвестиционной привлекательности
	рост профессионального опыта и подготовка кадров

Вывод: ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1

Рис. 1.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения (общая среда);

2) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых нужно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

• порядочный человек

Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric - начинаются со слов: «Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны..»

• проффесионал и патриот

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный

• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT - по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP - по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Менеджеры предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• сложности с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкий производственный ассортимент;
• слабое представление о рынке;
• слабое представление о конкурентах;
• низкие маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• вертикальная или горизонтальная интеграция;
• ускорение роста рынка.

• возможность появление новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• затухание делового цикла;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 2). Рис. 2 Матрица СВОТ

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

Анализ организационных возможностей предприятия (организации). Анализ маркетингового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Анализ производственного потенциала предприятия. Анализ финансового состояния предприятия. Анализ НИОКР в области развития продукта (услуги) и технологии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): социокультурный, технологический, экономический, правовой и политический аспекты внешнего окружения.

Анализ общей ситуации в отрасли: размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли.

SWOT-анализ и формулирование благоприятных (возможностей) и неблагоприятных (угроз) факторов, существующих во внешней макро и микросреде, а также стратегических сильных сторон и проблем организации.

Стратегия логистического управления снабжением

Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие функциональные стратегии. Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации. Стратегический сорсинг и его основные приемы. Модель оценивания сорсинга. Стратегические решения по снабжению на корпоративном и функциональном/операционном уровнях. Стратегическое решение «делать или покупать». Стратегическое решение об аутсорсинге. Стратегическое решение «закупать глобально или локально». Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT. Закупки JIT II. Форвардные закупки. Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение». Модели централизованного снабжения. Определение роли поставщика, классификация по типам, определение положения поставщика в цепи поставок. Разработка стратегий работы с поставщиками. Стратегическая сегментация базы поставщиков. Определение статуса поставщика и обеспечение качества поставок.

Приоритетные международные транспортные коридоры

Международные транспортные коридоры, как один из элементов международной глобальной логистической системы. Тенденция состояния европейских транспортных рынков и направления ориентации национальных транспортных систем в Европе.

Условия определения приоритетных транспортных коридоров. Транспортные коридоры с ответвлениями в Центральную и Восточную Европу, которые должны привести к интеграции этих территорий в крупнейший трансконтинентальный хозяйственный комплекс и обеспечить европейской экономике доступ к богатейшим ресурсам СНГ.

Методы и модели проектирования логистических систем

Системный подход. Системный анализ. Метод системного проектирования. Метод имитационного моделирования. Типы моделей, используемые в процессе проектирования логистических систем.

Основные типы стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере.

Определение и классификация типа стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере. Стратегии в сфере массового производства: основные черты и сферы деятельности, роль виолентов в экономике и инновационном процессе и их эволюционный путь развития. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка: разновидности и инновационная роль специализированных фирм, эволюционный путь развития. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций: их инновационная роль и эволюционный путь развития. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса: их роль в экономике и инновационном процессе, эволюционный путь развития. Специфика российских инновационных стратегий: силовая стратегия массового и стандартного производства, стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш), новаторская стратегия и стратегия мелких фирм. Комбинация стратегий.

Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Он помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для исследования внешней среды компании обычно выделяют семь областей: экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализации поставщика;

· стоимость привлечения других клиентов;

· степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.