Автор рассматривает основные этапы управления кадрами на предприятии в условиях рыночной экономики: планирование трудовых ресурсов; отбор и обучение персонала; особенности оценки его трудовой деятельности; подготовку руководящих кадров и их продвижение по службе.
Одним из ключевых элементов экономической политики государства и, в частности, предприятий является кадровая политика . К сожалению, многие руководители-менеджеры воспринимают кадровую политику как процесс манипуляции кадрами. Такое упрощенное понимание сущности кадровой политики небезопасно для интересов любой организации. В обществе, где царит рыночная экономика, кадровая политика должна строиться только на приоритете идей и принципов деятельностного подхода, т. е. на привлечении в организацию профессионалов. Профессиональный опыт и глубокие знания, играющие огромную роль в повышении производительности труда, накапливаются в течение длительного времени (становление современного работника как профессионала требует не менее 5–7 лет). Чтобы их приобрести, в развитие работника необходимо вложить немалые средства, в т. ч. материальные. Гораздо сложнее подсчитать упущенную выгоду в тех случаях, когда опыт профессионалов не востребуется.
На сегодняшний день в Украине сложилась ситуация, когда на предприятии фактически полностью отсутствует кадровая политика. Результаты исследований свидетельствуют, что в кризисной ситуации многие предприятия стремятся «заморозить» человеческий капитал, избежать увольнений, обойтись без внедрения инноваций. Главная особенность работы с кадрами на таких предприятиях - стабильность рабочего места при низкой заработной плате. Разумеется, при таком подходе не может идти речь о высокой производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Вследствие такой «квазиполитики» предприятие теряет высококвалифицированный персонал, а оставшийся кадровый состав постепенно деградирует. В итоге предприятие лишается возможности выпуска конкурентоспособного продукта. В данной статье рассмотрены основные аспекты управления персоналом, что позволило бы руководству организаций сформировать стабильно работающий коллектив, нацеленный на достижение высоких результатов в своей деятельности.
Трудовые ресурсы - важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, работающих в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты - менеджеры по кадрам могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только твердые знания и высокая компетенция в конкретной области, но и осведомленность о кадровых потребностях руководителей низового звена управления. Вместе с тем если руководители низового звена недооценивают значения специфики управления трудовыми ресурсами, его механизмов, возможностей и недостатков, они не смогут в полной мере воспользоваться услугами кадровых менеджеров.
Поэтому важно, чтобы все руководители, независимо от уровня управления, знали и понимали технологии, способы, формы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы:
планирование трудовых ресурсов;
набор персонала;
отбор персонала;
профориентация и адаптация персонала;
обучение персонала;
оценка трудовой деятельности персонала;
повышение, перевод и увольнение;
подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.
Планирование трудовых ресурсов
Определяя цели организации, руководство должно прежде всего установить, какие ресурсы необходимы для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако, к сожалению, планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания.
Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа:
оценка наличных трудовых ресурсов;
оценка будущих потребностей в персонале;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений (например, создание нового цеха, филиала или завода), освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы.
Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.
Набор персонала
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и по всем необходимым специальностям, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т. д. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы, готовящие руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях и центрах подготовки персонала.
Большинство организаций предпочитают проводить набор на предприятии . Продвижение по службе своих работников обходится значительно дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает морально-психологический климат в организации, а также усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации персонала можно считать, что если работники усматривают связь в существовании зависимости их служебного роста со степенью эффективности работы, они будут заинтересованы в более производительном труде.
Обратить внимание. Недостатком подхода к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими идеями и взглядами, что может привести ее к застою.
Популярным методом набора персонала за счет внутренних резервов является рассылка информации в подразделения предприятия о вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Эффективным методом является также обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.
Отбор персонала
На этом этапе управления трудовыми ресурсами руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таковых, где определяющими являются технические знания (например, должность научного работника), важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют навыки налаживания внешних отношений и связей, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и подчиненными. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К наиболее широко применяемым методам сбора информации , необходимой для принятия решения при отборе персонала, относятся: испытания, собеседования, оценка .
Поведенческие науки предлагают много видов различных испытаний , помогающих предсказать, насколько эффективно сможет тот или иной кандидат выполнять конкретную работу. Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей к выполнению задач, связанных с предполагаемой работой. Другой - оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми кандидатами в ходе испытаний, и фактическими показателями их работы. Руководство организации должно оценить применяемые испытания и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с ними, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений для проведения собеседований, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик кандидатов, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня их квалификации. Например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические сведения помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже рядовых работников редко принимают на работу без проведения хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих даже несколько месяцев. Вместе с тем проведенные исследования позволили выявить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала. Эти проблемы носят, как правило, эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного им в остальной части собеседования. Следующая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата, сравнивая его с лицом, с которым непосредственно до этого проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник произвел негативное впечатление, следующий «посредственный» кандидат будет восприниматься хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и тенденция более благоприятно оценивать тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
найдите взаимопонимание с кандидатом и дайте ему возможность почувствовать себя более свободно;
в ходе собеседования концентрируйте внимание в основном на требованиях к работе;
оценивайте кандидата не по первому впечатлению, получите о нем всю информацию;
подготовьте комплект структурированных вопросов ко всем кандидатам и будьте достаточно гибкими, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
Оценка кандидатов осуществляется, как правило, в специальных оценочных центрах, в которых при помощи методов моделирования оценивают их способность к выполнению задач, связанных с будущей работой. Один из методов оценки, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма; как реагировать на различную информацию; как общаться в письменной форме с подчиненными; как наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация проведения собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчиво проводить свою линию в системе личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, проведение психологических тестов, тестов по определению уровня интеллекта и официальных интервью.
Центры по оценке кандидатов являются эффективным средством прогнозирования рабочих качеств, однако дорогостоящи, поэтому их услугами обычно пользуются только крупные и преуспевающие компании.
Работа с кадрами в прошлом сводилась исключительно к набору и отбору рабочей силы. В современных организациях, где хорошо поставлен процесс управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается вследствие амортизации, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага ее служащих руководство должно постоянно работать над всемерным повышением кадрового потенциала.
Успешная программа по развитию персонала организации способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и более сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие человеческих ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Профориентация и адаптация персонала
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работников как можно более производительным, является их профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - личность.
Работник, попав в организацию, привносит с собой ранее приобретенные опыт, знания и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. И если руководитель не прикладывает активных усилий для адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих ожиданиях, прийти или к выводу, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, либо вовсе к другим выводам.
Обучение персонала
Руководство организации должно разрабатывать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя наиболее полному раскрытию их потенциальных возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам и умениям, позволяющим повысить производительность труда. Конечная цель данного обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется, как правило, в трех случаях:
при поступлении работника на работу;
при назначении его на новую должность;
когда в ходе проверки установлено, что у работника не достаточно определенных навыков для эффективного выполнения работы.
Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и конкретной организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
нужна мотивация, люди должны понимать цели образовательной программы, а также то, каким образом обучение повысит личную производительность и тем самым их собственную удовлетворенность работой;
руководство организации должно создать в коллективе благоприятный климат: поощрять работников, обеспечить их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей. Важно создать определенную среду (обучение в специальных центрах, а не в помещениях организации);
процесс обучения сложным навыкам следует разбить на последовательные этапы. При этом участники образовательной программы должны иметь возможность на практике отработать навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уж затем двигаться дальше;
работники должны почувствовать значимость результатов обучения при закреплении пройденного материала (в форме похвалы или признания их успехов со стороны преподавателя).
Оценка трудовой деятельности персонала
Следующий шаг - определение степени эффективности труда работника как цели оценки результатов деятельности и вместе с тем как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонений от установленных норм, а при необходимости - и принятие корректирующих мер. Сообщая собранные сведения об эффективности труда подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются с работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет также руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности. Оценка результатов деятельности работников служит трем функциям: административной, информационной и мотивационной .
Повышение, понижение, перевод и увольнение
Административные функции - это повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе способствует развитию организации, поскольку позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - это отличный способ признания наиболее результативного исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство организации должно повышать только тех работников, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности, а не тех, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают необходимым потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать для того, чтобы расширить опыт работника, а также в случаях, когда руководство считает, что на другой должности работник будет работать более эффективно. Когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его длительным стажем работы или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращать с ним трудовой договор, его переводят на ту должность, где он сможет приносить пользу организации и не препятствовать карьере молодого подающего надежды работника, тем самым способствовать реализации целей организации.
В случае если работник, которому сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для его улучшения, не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.
Информационная функция. Оценка результатов деятельности работников нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке дела работник узнает не только, насколько хорошо он работает, но и что конкретно является его сильной или слабой стороной, в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационная функция. Оценка результатов трудовой деятельности работников представляет собой важное средство мотивации их поведения. Наиболее перспективным работникам администрация может повысить заработную плату или перевести их на высшую должность. Систематическое положительное подкрепление поведения должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Из этого следует, что информационная, административная и мотивационная функции оценки трудовой деятельности тесно взаимосвязаны. Например, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать работника к хорошей работе.
Более 90% компаний и фирм имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому последний должен обладать способностью точно и объективно оценивать работу, а также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться сделать довольно сложно, особенно если работа выполняется подчиненным плохо, а руководитель не имеет подготовки по технике общения. Вследствие таких проблем руководители зачастую выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Проведенные исследования оценки результатов деятельности работников привели к весьма важным выводам. Во-первых: критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе и зачастую вызывает защитную реакцию поведения.
Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и способами улучшения работы. Чтобы оценка была эффективной, работники должны быть готовы к взаимному общению и не занимать оборонительной позиции. Это возможно, если руководство организации создает спокойную, без каких-либо угроз, обстановку, в которой подчиненные могут открыто обсуждать проблемы, связанные с результатами их деятельности.
При этом руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен наладить двустороннюю конструктивную дискуссию с подчиненными по конкретным вопросам улучшения работы.
Во-вторых: способ разовой выдачи подчиненным информации об оценке их работы является неэффективным. Необходимо ежегодно планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку следует давать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как того требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать с ним его успехи один раз в несколько дней для того, чтобы воспитать у него уверенность в себе. С опытными, уверенными в себе и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости.
В-третьих: не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате работника одновременно. Сильные и слабые стороны деятельности подчиненного лучше обсуждать с ним на отдельных встречах, а не вместе с административными мерами, касающимися его зарплаты.
Обратить внимание. Современная теория управления персоналом активно поддерживает оценки трудовой деятельности работника, ориентированной на результаты труда. Она утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.
Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо и что надо делать иначе. Поэтому руководитель и подчиненный должны вместе определить согласованные цели, которые будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. Когда же конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой бы четко описывалось его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Посредством оценки результатов деятельности управленческого персонала организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров, а затем, на основании анализа содержания их работы, определить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных управленческих должностях. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство сможет разработать эффективные графики подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие руководящие должности.
Подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе
Подготовка управленческих кадров осуществляется в основном для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, а также для удовлетворения своих потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, проверки возможностей. К сожалению, немногие организации предоставляют достаточные возможности для удовлетворения этих потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Обратить внимание. Выпускники престижных вузов отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями, касающимися роста и продвижения по службе, и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для работника большое значение, то он обычно увольняется с работы.
Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена одного менеджера может обходиться организации в несколько его месячных окладов.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения специальной литературы, деловых игр и ролевых тренингов. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация на службе. При перемещении руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года организация знакомит нового руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате молодой менеджер узнает разнообразные проблемы отделов, уясняет необходимость координации целей подразделений, механизмы их неформальной взаимосвязи. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней организационной иерархии.
Еще одним важным методом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную и рутинную работу, что они быстро разочаровываются в ней. Осознав эту проблему, отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно сложную и ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам. Обычно такое назначение вначале связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает и руководство постоянным подразделением.
Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Причем первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже значительно быстрее.
Для развития образовательных программ по подготовке руководящих кадров начиная с 70-х годов ХХ столетия многие зарубежные компании и консультационные фирмы стали внедрять программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Управление карьерой - это официальная программа продвижения работников по службе, которая помогает раскрывать их способности наилучшим, с точки зрения организации, образом.
Официальная программа управления продвижением по службе позволяет работникам воспринимать работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и их личностного потенциала. Это имеет большое значение, поскольку работники обычно относятся к своему карьерному росту достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом внедрения программ продвижения по службе является преданность работников интересам организации, повышение мотивации к высокой производительности труда, а также уменьшение текучести персонала и более полное использование потенциала и способностей работников.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»
Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика включает в себя: тип власти в обществе (автократия, демократия); стиль управления; правила внутреннего распорядка; устав; трудовой договор; положение об оплате труда.
Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства.
Основными задачами кадровой службы являются:
1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.
2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.
3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.
4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.
5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.
Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:
1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.
Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.
2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Кафедра общего и специального менеджмента
Специальность: “Государственное и муниципальное управление”.
Дипломная работа
Управление кадровым потенциалом региона
Ременюк Андрей Степанович
слушатель третьего курса
заочного отделения
научный руководитель:
Барышников Юрий Николаевич,
кандидат экономических наук, доцент
Москва 1999 г
| Введение | 3 |
| Глава 1. Кадровый потенциал региона. | |
| 1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики. | 6 |
| 1.2. Воспроизводство кадрового потенциала. | 10 |
| 1.3. Эффективность кадрового потенциала, | 14 |
| Глава 2. Концепция развития кадрового потенциала. | |
| 2.1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала. Кадровое планирование. | 18 |
| 2.2. Цели и задачи концепции. | 20 |
| 2.3. Основные принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы. | 20 |
| Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона. | |
| 3.1. Развитие персонала государственной и муниципальной службы: проблемы и перспективы. | 25 |
| 3.2. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров региона | 29 |
| 3.3. Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы. | 35 |
| Глава 4. Поиск и отбор руководящих кадров. | |
| 4.1.Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. | 40 |
| 4.2. Современные особенности поиска и отбора кадров. | 43 |
| 4.3. Проблема отбора руководящих кадров в сфере государственной службы. | 46 |
| Заключение. | 52 |
| Список использованной литературы. | 54 |
Введение.
Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения .
Актуальность исследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне:
Специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромисной борьбы.
Возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;
Усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов;
Несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований;
Значительной невостребованности кадрового потенциала региона.
Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры.
Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.
В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, А.В.Понедельков, М.В.Глазырин, С.В.Андреев, Е.В.Охотский основное внимание уделили специфике процессов управления кадровым обеспечением региональных органов власти.
Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури и др.
Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения регионов, особенно на уровне местного самоуправления, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом региона. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом региона.
Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала региона.
Цель исследования состоит в разработке концептуальных основ системы управления кадровым потенциалом региона на примере Белгородской и Курской областей.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
Провести анализ состояния кадрового потенциала региона на настоящий момент и исходя из перспективной задачи;
Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала региона;
Структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала;
Определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала региона;
Теоретической и методологической базой исследования являются положения Конституции РФ и законы РФ, Послания Президента РФ федеральному Собранию, законодательные акты Белгородской и Курской областей, касающиеся вопросов кадрового обеспечения региональных и муниципальных структур, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.
Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов администраций Белгородской и Курской областей.
Глава 1. Кадровый потенциал.
1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.
Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”
Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”.
Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.
В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.
УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
, к. ф.н., доц. кафедры социологии, психологии и социального менеджмента МАИ (ГТУ)
Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.
Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т. п. .
Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:
Психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т. д.);
Квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);
Личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) .
Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.
Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации .
Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.
В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.
Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации .
Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой .
При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. управление кадровым потенциалом представляет через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала . представляет управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой . в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагает управление деловой карьерой . Ряд авторов с читает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы , разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение .
· обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);
· использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);
· управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.
Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде .
Планирование потребности в персонале предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т. д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга . «В инновационной деятельности , которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным
процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной
деятельности». .
С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.
Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом «типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности» .
Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов .
Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности . Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу , на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции) .
При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность.
«Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т. д. Для этого руководителю… необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала» . Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.
Управление карьерой − это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации . При получении достоверной информации о компетенциях работников и требованиях, предъявляемых к ним, производится составление индивидуальных программ карьерного роста, обеспечивающих развитие существующих способностей и умений сотрудника до необходимого уровня и предусматривающих возможность перехода на новые должностные позиции. Управление карьерой – необходимый элемент управления кадровым потенциалом. С точки зрения самого работника, уровень управления организацией оценивается в первую очередь а точки зрения достижения личностно значимых целей, задач и потребностей .
Управление знаниями − это любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации . Система управления знаниями сосредоточена на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения (основанного на процессах приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Управление знаниями с точки зрения ресурсного подхода описывается как попытка руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации . Ресурсный подход к управлению знаниями подразумевает: централизацию и систематизацию знаний (технический аспект), коллективизацию знаний (отмена исключительного права отдельных сотрудников на конкретное знание), интенсивность создания и использования знаний. Управление знаниями, в первую очередь, связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.
Профессиональное обучение − это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта . Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность развития потенциала человеческих ресурсов. Основной целью профессионального обучения является: развитие навыков и компетенций работников для повышения показателей их труда . Инновационная организация направляет процесс обучения не только на формирование определенных знаний, но и особого рода способностей: гибкости восприятия, подвижности мышления, потребности в творчестве и самореализации. Это – новые компетенции, формирующие особый тип работника. «Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений» .
Интересной и плодотворной представляется следующая идея авторов цитируемого источника . Главным компонентом поведения становится не столько рациональное действие, сколько ценностно-рациональное. Это связано с творческим характером инновационной деятельности, в рамках которой собственные ценностные установки соотносятся с требованиями профессионального долга.
Таким образом, инновационный характер деятельности современной организации предполагает существенный пересмотр традиционных принципов управления: увеличиваются возможности социокультурных и социально-психологических методов, предоставляющих сотруднику условия саморазвития и творчества.
Список литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина . − СПб.: Питер, 2007.
2. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3. , Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008, № 6.
4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. – М., ИНФРА-М., 2001.
5. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006.
6. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005.
7. Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. – М., 2003.
8. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. – М., 2004.
9. , Курбатова М. Б . Обучение персонала как конкурентное
10. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005.
Совершенствование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: новые подходы к разработке кадровой политики
Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,
стажер-исследователь-соискатель Ташкентского автомобильно-дорожного института, Республика Узбекистан.
В современных условиях место и роль страны в мировом сообществе в значительной мере определяется уровнем ее технологического развития, степенью соответствия темпам мирового научного прогресса, надежным научным и кадровым обеспечением своего экономического и социального развития.
Одним из основных факторов дальнейшего развития экономического потенциала Республики Узбекистан является перевод экономики на инновационный путь развития. Основной целью реализации этого пути является повышение технологического уровня и конкурентоспособности производства, обеспечение выхода инновационной продукции на внутренний и внешний рынки, замещение импортной продукции на внутреннем рынке, формирование экспортоориентированной структуры экономики.
Обеспечить решение уникальных по масштабу и сложности задач модернизации экономики невозможно без соответствующих кадровых ресурсов. В условиях модернизации экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. На первый план выдвигается как наиболее острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, качественного роста человеческих ресурсов – главной производительной силы, квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы людей в новых условиях.
Стратегическая задача удвоения валового внутреннего продукта, поставленная перед отечественной экономикой на ближайшие годы, требует соответствующего подъема производства, повышения конкурентоспособности продукции и расширения рынка ее продажи, а для этого необходим значительный рост кадрового потенциала на всех уровнях хозяйствования. Поэтому повышение конкурентоспособности и возрастание валового продукта необходимо рассматривать как современный вариант новой промышленной политики. При этом в качестве основных факторов роста следует в полной мере использовать имеющиеся природные ресурсы, человеческий и финансовый капитал, институциональные преобразования.
Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в Узбекистане требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в Узбекистане сегодня более чем достаточно.
Кадровая политика в Узбекистане предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров. Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.
По нашему мнению, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.
Система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы. Развитие способности плодотворно трудиться предполагает не только наличие стимулов, но и высокого уровня профессиональной квалификации кадров всех категорий.
В современных условиях нужны новые формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне промышленных предприятиях.
В рыночных условиях эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления кадровым потенциалом. Ее действенность в свою очередь зависит от вклада всех работников в достижение корпоративных целей. Это означает, что действующая на предприятии система управления кадровым потенциалом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение стратегических и тактических целей корпорации, решение перспективных и текущих производственно-экономических задач.
Мировой и отечественный опыт наглядно демонстрируют тот факт, что именно человеческие ресурсы или другими словами кадровый потенциал корпорации является тем ключевым элементом системы управления, воздействуя на который можно поднять на качественно новый уровень развития любое предприятие, регион и экономику в целом. Человеческие ресурсы приводят в движение все другие факторы процесса производства. Без их участия нельзя использовать ни финансовые, ни информационные, ни материально-вещественные факторы производства. Человеческие ресурсы являются одновременно и объектом и субъектом управления, причиной, движущей и сдерживающей силой всех изменений. При правильном использовании они улучшают свои качественные характеристики, не изменяясь количественно.
Инновативная экономика характеризуется переходом к интенсификации общественного производства, созданием рыночного механизма, для успешного функционирования которого необходимо новое понимание места и роли человека в процессах производства и оказания услуг и такая система управления кадровым потенциалом, которая будет координировать, контролировать и направлять его непрерывное движение на уровне предприятия на территориальном и отраслевом уровнях.
Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления этим ресурсом. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Только благодаря высококвалифицированному и мобильному кадровому потенциалу можно выполнять необходимую работу и получать требуемую прибыль.
В качестве основных факторов повышения конкурентоспособности многие отечественные и зарубежные предприятии рассматривают обеспеченность квалифицированными сотрудниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления и продвижения на рынок, снижении издержек производства и повышении его эффективности связаны в первую с современными системами руководства кадрами. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к отраслевой и национальной принадлежности, имеют кадровую политику, обеспечивающую гарантированную занятость, внутрикорпоративное развитие и ротацию кадров взамен внешнего найма.
В настоящее время в Узбекистане продолжается формирование рыночной системы хозяйствования. На предприятиях эти изменения связаны с переориентированием и модернизацией производства, поиском иных форм работы с потребителями, реализацией эффективной кадровой политики.
В ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» на основании стратегического метода управления персоналом была разработана частная стратегия работы с персоналом, рассматривавшаяся не только как часть общей стратегии развития предприятия, но она рассматривается как его основная, системообразующая часть.
На предприятиях Акционерной компании «Узавтосаноат» на настоящее время работает более 12 тыс. человек. За 5 последних лет, начиная с 2004 года, наблюдается неуклонный рост числа работающих на заводе - на ЗАО «ДжиЭмУз» количество работников возросло в более чем 2 раза, что предопределено постоянным ростом объемов продукции.
В связи с современным характером производства определенный интерес представляет структурного состава персонала компаний по категориям. Структурный состав персонала предприятий по категориям работников представлен на рис. 1.
Рис. 1. Структурный состав персонала компаний (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).
1)руководителей – от 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);
2)специалистов – от 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);
3)технических работников – от 1% («Самавто») и до 10,7% («УзСемЮнг»).
Очевидно, что разброс показателей связан со спецификой производства и особенностями учета кадров, поскольку на родственных заводах по сборке автомобилей ЗАО «ДжиЭмУз» и «Самавто» соотношение числа руководителей к числу рабочим примерно равное. Некоторая разница в доле специалистов может объясняться различным характером и масштабами производства.
Для высокотехнологичного производства на предприятиях отрасли особое значение имеет возрастной состав инженерно-технических работников (табл. 1.).
Таблица 1.
Возрастной состав менеджеров по ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).
|
Средний возраст |
|||
|
Ассистенты менеджера |
Менеджеры |
Генеральные менеджеры |
|
Анализ данных табл. 1. показывает, что средний возраст менеджеров компании находится в пределах 40-45 лет. Это объясняется единовременным набором молодых работников при формировании предприятий. Это же является причиной того, что более 70% инженерно-технических работников работают на тех же должностях, на которые они были приняты. Такая низкая динамика продвижения инженерно-технических кадров снижает мотивацию молодых инженерных работников, особенно в отделах, которые работают на перспективу.
С учетом проведенных исследований можно сформировать характерные черты крупных промышленных предприятий в условиях экономического роста:
во-первых, включение организации труда в систему управления персоналом. Система выполняет функцию создания необходимых условий трудовой деятельности персонала предприятий;
во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;
в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;
в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;
в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений.
На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом. Для этого как минимум необходимо:
Взаимосвязь развития кадров и развития производства;
Четко установлены принципы поведения, главный из которых - постоянное обучение всего персонала;
Вся деятельность по обучению и развитию персонала подвергается тщательной оценке;
Существует организационная структура, строго определяющая ответственных за развитие кадров;
Осуществляется разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства используется система ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;
Цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;
Рост профессионального уровня сопровождается соответствующей материальной или моральной поддержкой.
Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.
Литература
1.Горбунов А. Национальная конкурентоспособность. – М.: «Анкил», 2010. – 256 с.
2.Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.
3.Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.
