11.1. Понятие "инновация" и "новшество"

11.2. Типичные реакции на нововведения и психологические барьеры, их характеристика

11.3. Главные предпосылки положительного отношения к нововведениям

Понятие "инновация" и "новшество"

Английское innovation переводится как нововведения. Буквальный перевод с английского означает введение новаций или внедрения нововведений. На практике понятие "нововведение", "новация", "инновация" нередко отождествляют, хотя между ними есть различия.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований или разработок экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности с целью повышения ее эффективности. Нововведения можно оформить в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт (технологию, управленческий или производственный процесс организационной, производственной или другой структуры), ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.д.), результатов маркетинговых исследований и др. Нововведением может быть новый порядок, новый метод, изобретение.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или иного эффекта. Вложение инвестиций в разработку новшества половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить его в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для разработки нововведения необходимо провести маркетинговые исследования самого производства, организационно-технологическую подготовку производства и оформить результаты.

Ключевые направления НТП на современном этапе:

Электронизация и компьютеризация производства и управления;

Развитие гибких интегрированных производственных систем;

Создание материалов с заранее заданными свойствами;

Осуществление технологической революции во всех отраслях народного хозяйства и др.

На уровне фирмы НТП реализуется в виде инноваций.

Д. Соколов, А. Титов, М. Шабанова под инновацией (нововведением) понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (нововведение), что удовлетворяет конкретные общественные потребности, давая экономический, научно-технический, социальный или экологический эффекты.

Ю. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

3. Уткин в работе "Управление фирмой" определяет инновацию (нововведение) как объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

М. Хучек отмечает, что в "словаре польского языка" инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу.

В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и тому подобное.

Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П. Завлин, А. Казанцев, Л. Миндели и другие считают, что инновация - это использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.

Сущность базового понятия "инновация" должна соответствовать определенным требованиям.

Во-первых, надо разграничивать понятие "нововведение" и "инновация".

Во-вторых, нововведения могут разрабатываться как для собственных средств (для внедрения в собственном производстве или для накопления), так и для продажи. На "входе" фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, или просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На "выходе" фирмы будут только новшества как товары.

В-третьих, неправомерно в понятие "инновация" вводить разработку инновации, ее создание, внедрение и диффузию. Эти этапы относятся к инновационной деятельности как процесса, результатом которого могут быть новшества или инновации.

1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2) внедрение;

3) развитие нововведения;

4) анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

Оценить компетентность штатов аппарата управления;

Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:

Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

Выявить в нововведении незапланированное содержание;

Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

Оценить характер изменений управленческих операций.

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

Подвести итоги нововведения;

Сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;

Проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;

Оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою «восприимчивость» простой самодисциплиной. Улучшение «восприимчивости» не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

2. Восприятие. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антиновационного восприятия нововведений в организациях

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

В = f (Л, С, К),

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.

Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

– потребность в нововведении очень велика;

– сильна неопределенность последствий его принятия;

– нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

– стабильность и неопределенность внешнего окружения;

– изменения в спросе на продукцию;

– межорганизационная кооперация;

– уровень конкуренции;

– положение среди конкурентов;

– региональные характеристики.

В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...»

«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

«Это не решает наших главных проблем». Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

«Это требует доработки». У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

«Есть и другие предложения». П одразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г.

2. Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г.

3. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г.

4. Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г.

5. Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г.

7. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г.

8. “Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г.

9. “Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г.

10.Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.

Динамика вопросов, их переформулирование являются показателем поэтапного решения профессиональной задачи, в ходе которого дидактическая цель может стать ограниченной для сотрудника. Для руководителя, ориентирующегося на гуманитарную профессиональную парадигму, важно не столько то, чему он научит сотрудника, сколько то, что он понял. Представляется, что формировать умение ставить вопросы необходимо прежде, чем способность отвечать на них. Без этого сегодня не обойтись ни руководителю, ни рядовому сотруднику.

Итак, барьер - объективная характеристика процесса педагогического понимания, следствие отсутствия идентичности участников педагогического процесса в органе внутренних дел. Барьер выступает как факт разрыва между содержанием профессионального обучения и жизненным опытом, как противоречие между имеющимися у руководителя и сотрудников знаниями; умениями и уровнем предъявляемой педагогической управленческой задачи.

Смысловое поле между руководителем и сотрудниками органа внутренних дел представляет собой пространство взаимодействия участников целостного педагогического процесса, ориентированного на обнаружение приемлемых профессиональных смыслов.

Личностный подход в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел понимается как принцип и способ анализа педагогической деятельности руководителя с точки зрения актуальных компонентов личностного бытия и развития сотрудника (личностные мотивы, смыслы, выбор, рефлексия, ответственность) .

Для осуществления всестороннего понимания в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел всеми его участниками необходима эффективная организация процесса всестороннего осмысления правовых, педагогических, психологических и иных феноменов. Межсубъектное общение не может выполняться без взаимного понимания, при котором сохраняется уважительное отношение к жизненному опыту другого человека, устанавливается приятие друг друга, когда каждый ставит себя на место другого - это готовность руководителя всегда учиться у своих подопечных, одновременно обучая их.

1. СердюкН. В. Герменевтическое обеспечение профессиональной деятельности руководителя органа внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 1(25). С. 15-17.

2. Сенъко Ю. В., Фроловская М. Н. Педагогика понимания: учебное пособие. М., 2007. 189 с.

3. СохорА. М. Объяснение в процессе обучения: Элементы дидактической концепции. М., 1988. 128 с.

4. СердюкН. В. Введение в педагогическую герменевтику для руководителей правоохранительных органов: монография. М., 2006. 123 с.

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ

Е. М. Шпагина

В статье приводятся результаты исследования применения методов психологического воздействия при внедрении инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел. Психологическое воздействие рассматривается в качестве важнейшей составляющей модели психологического обеспечения внедрения. Приемы и методы психологического воздействия подвергаются анализу в ракурсе управленческого цикла внедрения инноваций в оперативно-служебную деятельность милиции.

Ключевые слова: психологическое обеспечение, внедрение инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел; методы и приемы психолого-управленчес-кого воздействия.

Успешное решение задач, стоящих перед органами внутренних дел, диктует необходимость искать новые, эффективные формы работы. В этой связи особую актуальность приобретают методы обеспечения внедрения инноваций в профессиональную деятельность органами внутренних дел (ОВД).

Под инновациями (нововведениями) понимается использование достижений человеческого разума (открытий, изобретений, научных и конструкторских разработок и т. п.) для повышения эффективности деятельности в той или иной ее сфере . В практике и организации работы ОВД инновационная деятельность существует, с одной стороны, как инициативные действия сотрудников (руководителей) ОВД вследствие реакции на изменения окружающей среды (экономические, правовые, социальные и другие изменения) в целях повышения эффективности практической деятельности служб и подразделений, так и планируемая система научно-практического обеспечения деятельности, которая регламентируется ведомственными правовыми актами (приказами и указаниями) о научно-практическом обеспечении и распространении передового опыта в ОВД.

Однако, как отмечают многие исследователи, внедрение инноваций требует организационного, правового и психологического обеспечения. Под психологическим обеспечением внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД мы будем понимать использование достижений психологической науки и практики при подготовке и внедрении новшеств.

Психологическое обеспечение внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД направлено на решение двух основных задач: 1) описать психологические явления и феномены, присущие объекту инновационных изменений; 2) воздействовать с целью изменений.

Данная статья посвящена результатам изучения методов психолого-управленческого воздействия, используемых сотрудниками органов внутренних дел для достижения желаемых изменений на различных этапах инновационного цикла.

По своему значению психологическое воздействие является частным случаем влияния, которое представляет собой процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его «установок, намерений,

представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним» .

По определению Г. А. Ковалева, воздействие понимается как «процесс... который реализуется в ходе взаимодействия двух и более равноупорядоченных систем и результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках), состоянии хотя бы одной из этих систем» .

Т. С. Кабаченко пишет, что целесообразно «считать воздействие психологическим, когда оно имеет внешнее по отношению к адресату (реципиенту) происхождение и, будучи отраженным им, приводит к изменению психологических регуляторов конкретной активности человека. Психологическое воздействие может рассматриваться и как процесс, приводящий к изменению психологического базиса конкретной активности, и как результат (собственно изменения)» .

В исследовании мы предприняли попытку изучить некоторые методы психологического воздействия, способствующие (препятствующие) эффективному управлению инновационной деятельностью в органах внутренних дел. В этих целях нами была использована и адаптирована для исследования в органах внутренних дел методика, состоящая из 75 утверждений, описывающих приемы управленческого психологического воздействия , предпринимаемые руководителями органов внутренних дел при внедрении новшеств. В результате анализа ответов респондентов из 75 утверждений были отобраны только те, с которыми согласились 50% опрошенных и более.

Таким образом, были выделены наиболее часто используемые методы и приемы управленческого воздействия. В ходе анализа полученных данных «утверждения-приемы» были условно сгруппированы в зависимости от роли каждого из приемов в управленческом цикле внедрения новшеств. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 356 сотрудников органов внутренних дел, из них 129 сотрудников, которые отвечают за распространение передового опыта в различных службах и подразделениях органов внутренних дел; 82 руководителя из категории начальников управлений и отделов органов внутренних дел; а также сотрудники психологической службы органов внутренних дел (психологи и руководители психологических служб из различных регионов России) в количестве 145 человек.

Управленческий цикл внедрения новшеств в ОВД имеет свои особенности. Основное отличие заключается в том, что чаще всего внедряются уже готовые новшества, которые зародились вне организации или выполнены по заказу правоохранительных органов. Указанные новшества по своим характеристикам соответствуют стандартам решаемых задач, но требуют доработки и адаптации. Учитывая эти особенности, а также опираясь на принятые в психологии управления органами внутренних дел понятия, управленческий цикл внедрения новшества можно представить следующим образом: выявление проблемы и обоснование необходимости изменений; принятие решения о внедрении конкретного нововведения; организация выполнения поставленных целей; доведение задач и мобилизация личного состава; контроль и оценка эффективности.

Рассмотрим подробнее полученные результаты использования приемов психологического воздействия на каждом из этапов управленческого цикла.

Первый этап. Выявление проблемы и обоснование необходимости изменений.

Этап выявления вектора изменений в основном носит диагностический характер, вместе с тем у него есть и воздейственная роль: «Изменение будет принято, если оно воспринимается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затраченных на его достижение» .

Установление причин малоэффективной работы и аргументированное обоснование необходимости изменений является побудительной силой к формированию мотива, а затем и действия. Инновации в органах внутренних дел начинаются с поиска проблемных направлений в деятельности организации, на основе чего формулируются предложения по созданию прогрессивных планов и программ совершенствования (прием используют 55% опрошенных). В настоящее время поисковая деятельность, направленная на выявление проблем, требующих научной проработки, закреплена в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение служебной деятельности в органах внутренних дел и целенаправленно планируется структурными подразделениями Научно-практического совета (НПС) МВД России.

В некоторых случаях сотрудникам подразделений ОВД не хватает специальных знаний в той или иной области (например, технические инновации). Обращение к научным специалистам и сотрудникам других заинтересованных организаций используют 56% опрошенных сотрудников. Указанный прием опирается на психологический феномен «авторитета специалиста и профессионала» из другой организации и описан в научной литературе по психологии воздействия и влияния (Т. С. Кабаченко, Е. В. Сидоренко, П. С. Таранов, Р. Чалдини).

Довольно часто в практике руководителей органов внутренних дел применяется прием информирования о передовом опыте, основанный на феномене социального подражания значимым для человека людям, членам референтной группы и профессионального сообщества (в данном случае - другим сотрудникам ОВД) . Обобщение и распространение информации об успехе других аналогичных подразделений, которые достигли его благодаря аналогичным идеям и предложениям, используют 59% опрошенных. Указанный прием закреплен в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение деятельности органов внутренних дел . Его психологическое значение заключается в том, что подкрепление положительной информацией об эффективности использования предлагаемых новшеств вызывает желание подражать, чтобы быть таким же успешным. Другой положительный эффект этого приема -в снятии тревожности, вызванной когнитивным диссонансом (противоречием между старым и новым) в сознании («так делали другие, и у них получилось.»).

Учитывая, что инноваторов всегда мало, мы должны упомянуть психологический феномен, описанный Ф. Зимбардо и М. Ляйппе. Он заключается в том, что, с одной стороны, исследования в социальной психоло-

гии подтверждают так называемую «власть большинства или численного превосходства», которое создает давление, вызывающее комформность. Вместе с тем существует и «власть немногих инакомыслящих», в том случае, если эти немногие активные и настойчивые... Но если меньшинство просто упорно не соглашается, этого недостаточно. Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным; 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния . В подтверждение сказанному в нашем исследовании выявлено, что настойчивое аргументированное высказывание инновационных идей на собраниях и совещаниях применяют в своей управленческой практике 80% опрошенных сотрудников.

Второй этап. Принятие решения о внедрении конкретного новшества.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации . По мнению В. И. Черненилова, «.принятие управленческих решений в правоохранительных органах - сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции по ее разрешению» .

А. М. Столяренко называет решение и приведение его в жизнь важнейшим средством приведения в действие каких-либо факторов, проявлением не только воли, но и ответственности и заботы руководителя. Управленческое решение является психологическим феноменом, оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. В системе социального управления оно призвано привести людей в движение, изменить их действия или их психологию .

Своевременное воздействие на принятие решения -один из ключевых моментов в развитии инновационного процесса в ОВД. По своей сути, управленческое решение об изменениях в организации служит пусковым механизмом инновационной деятельности. Принимая решение, закрепляя его в соответствующих документах, руководитель берет на себя ответственность за его выполнение и направляет работу подчиненных на исполнение поставленных задач. В практике управления органами внутренних дел решения могут приниматься и самостоятельно одним человеком, и в коллегиальном порядке. В нашем исследовании выявлено, что простые решения, не требующие особой компетенции, принимают самостоятельно большинство участников инновационного процесса (87% опрошенных).

Принятие более сложных решений требует других средств, например таких, как целенаправленное аргументированное воздействие, т. е. убеждение. По мнению Б. Ф. Поршнева, человек достаточно высокого уровня развития нуждается в убеждении - автоматическое заражение действует на него либо ослабленно, либо не действует совсем .

В целях убеждения применяются следующие приемы. Например, задача предварительно решается само-

стоятельно, и «на суд большинства» выставляются положительные результаты (используют 66% опрошенных). Другой прием убеждения, используемый большинством респондентов (84%), основывается на том, что инициатор предлагаемого решения выдвигает сразу несколько альтернативных вариантов и доказательно обосновывает наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Сила воздействия на отношение к инновациям (установку) в процессе коллегиального принятия решения прослеживается в применении такого приема, как привлечение наиболее авторитетных, но «сомневающихся» сотрудников к процессу проработки идей инноваций. При активном участии в разработке и обсуждении проекта их сопротивление ослабевает, и они включаются в реорганизацию. Данный прием используют 53% опрошенных.

Третий этап. Организация выполнения поставленных целей.

«Воздействие через создание благоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления» . В нашем исследовании были выявлены приемы, основанные на включении инноваций в стратегию управления на организационном уровне: в планах, предложениях, организационных мероприятиях, договорах о сотрудничестве с другими подразделениями и вышестоящим руководством.

«Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчиненными, со многими коллегами и управленцами других ведомств» . Возможность влиять на проведение организационных мероприятий по внедрению новшеств путем налаживания контактов с подразделениями, занимающимися планированием, формированием политики организации и принятием управленческих решений, используют в своей практике 63% опрошенных сотрудников. Воздействие на реализацию нововведений с помощью заключения договоров о сотрудничестве и взаимопомощи со смежными отделами применяют в управленческой практике 55% опрошенных сотрудников.

Активно поддерживают работу тех подразделений, от ресурсов или услуг которых зависит успех внедрения новшеств, 54% из числа опрошенных. Объединение представителей всех имеющих отношение к нововведению отделов в рабочую группу с целью изучения и обсуждения затруднений и проблем, сопутствующих работе, используют 60% опрошенных.

Четвертый этап. Доведение задач и мобилизация личного состава.

Формирование у личного состава делового смысла (замысла) и образа предстоящей деятельности происходит в управленческой практике органов внутренних дел путем доведения задач до сотрудников. Общими психологическими требованиями эффективного формирования адекватного образа предстоящей деятельности у сотрудника является побуждение сотрудника к активному усвоению сообщаемой информации, формирование должного отношения к предстоящей деятельности . Воздействие на подчиненных путем доведения задач - один из самых распространенных приемов управленческой деятельности в ОВД, он осуществляется в

различных формах: устной и письменной, индивидуально и коллегиально. Самым ярким выражением этой формы является письменный приказ (распоряжение), исполнять который надлежит в указанные сроки. Поэтому составление и доведение до личного состава образа исполнительских действий - важная задача руководителя, возглавляющего внедрение новшеств. По данным нашего исследования, указанное обстоятельство умело используют сотрудники при внедрении новшеств. Это выразилось в том, что 63% опрошенных сотрудников - при подготовке повестки совещания, проекта решений совещания, информационных материалов для докладов руководству и самих распоряжений - составляют соответствующие документы таким образом, чтобы акцентировать внимание на основных факторах, имеющих значение для внедрения новшеств. Указанный метод описан также в литературе как «построение психологически однозначного образа действительности», которое обеспечивается фиксацией внимания на ясно выделенных ключевых объектах, параметрах ситуации, связях, отношениях, требованиях, оценках, стандартах, основаниях .

Следующие два приема воздействия при доведении задач до личного состава связаны с особенностями подачи информации о новшествах.

Первый прием основан на предъявлении информации о новшествах в позитивном ключе и умении продемонстрировать «товар лицом». Психологическое значение использования этого приема заключается в том, что он помогает зафиксировать и закрепить «благоприятный» образ предлагаемого новшества, часто отождествляемого с образом человека, который его продвигает . Симпатия или положительные чувства, кото -рые мы испытываем при такой коммуникации, делает нас доступными воздействию их аргументов . Указанный прием используют 48% опрошенных.

Второй прием используется сотрудниками (52%) в том случае, если на практике они столкнулись с резким отторжением и критикой новшества. Прием основан на повторении в несколько измененном виде ранее отвергнутого предложения и направлен на преодоление барьера «новизны и непонимания» предложенной информации. Указанный психологический феномен описан в литературе как «повтор комплексных сообщений» и заключается в возрастающем воздействии на реципиента информации, которая логически последовательно повторяется несколько раз . Человеку свойственно вытеснять из памяти неосознанную и непонятную информацию. Вместе с тем для понимания и осознания нужно время.

Формирование положительного отношения к предстоящим нововведениям достигается путем согласования мотивов. Доведение задач протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают . Это достигается с помощью формирования уверенности у членов служебного подразделения, что новшества, предлагаемые руководством организации, приведут к повышению эффективности их деятельности и помогут преодолению трудностей в работе, а также будут способствовать профессиональному успеху и служебному росту. Согласование возможнос-

тей развития подразделения с учетом потребностей и стремлений сотрудников используют 69% сотрудников, участвующих в исследовании. И наоборот, точкой отсчета становится определение нужд организации, на основании чего внедряются в будущем собственные инновационные идеи. Данный прием используют 50% из числа всех опрошенных.

По результатам нашего исследования, 76% опрошенных сотрудников, чтобы получить при продвижении новшеств поддержку членов служебного подразделения, показывают, как нововведение будет способствовать преодолению трудностей в работе. Таким образом, согласовываются потребности отдельной личности (предлагающей новшество) с потребностями служебной группы.

Подкрепление инновационного поведения с помощью вознаграждений усиливает мотивацию. Создание условий для профессионального успеха и продвижения по службе лицам, помогающим в реализации нововведений, используют 59% сотрудников, принимавших участие в исследовании.

Пятый этап. Контроль и оценка эффективности.

«Управление неотделимо от контроля за деятельностью подразделений и отдельных сотрудников и ее результатов, что выполняет функцию обратной связи, обеспечивает получение информации о ходе и результатах деятельности, правильности принятых и исполняемых управленческих решений и др., без чего невозможны внесение корректив и улучшение дела» .

Руководитель, устанавливая контроль за внедрением новшества, обеспечивает себя возможностью быть в курсе событий и оперативно влиять на них. С этой целью используются следующие приемы.

Установление контроля над поступлением определенного объема информации, который необходимо получать от всех подразделений, задействованных в эксперименте (внедрении новшеств), как управленческий прием используют 61% опрошенных. Отслеживание этапов продвижения своих идей, активное влияние на процесс их внедрения применяют 67% опрошенных сотрудников.

Объединение под свой контроль взаимосвязанных, но интегрированных устремлений, имеющихся в разных отделах, используют чаще всего инноваторы (53% из их числа).

Прием создания системы четкого контроля, которая помогает оценивать отношение к нововведению и эффективность его внедрения, а также находить возможности для расширения инновации на другие области, используют 52% из числа опрошенных.

Необходимо отметить, что воздействие носит субъектно-объектный характер, т. е. имеет определенную направленность. В нашем исследовании субъектом воздействия выступает руководитель инновационной деятельности в ОВД. Объектом воздействия выступают участники инновационной деятельности: члены группы служебного подразделения, вышестоящие руководители, члены группы других служебных подразделений, общественность.

В процессе анализа было выявлено, что из 40 используемых приемов управленческого воздействия 11 приемов (что составляет 28%) направлены на привлечение

ресурсов власти вышестоящего руководителя. Выявленный феномен подтверждает, что руководителю органов внутренних дел принадлежит ведущая роль в инициации и управлении процессом нововведений. Инициируя деятельность по внедрению новшества, руководитель берет на себя персональную ответственность. Данное обстоятельство накладывает на психику руководителя дополнительные нагрузки, заставляя его делать непростой выбор, что вызывает напряженность и порождает психологическое сопротивление (психологический барьер). Между тем именно руководитель имеет властные полномочия инициировать или запретить какую-либо деятельность. Сотрудники, в том числе и сами руководители среднего звена, понимая это, направляют свои управленческие усилия на формирование у вышестоящего руководства положительного отношения к новшеству в целях использования ресурсов власти руководителя на всех этапах управленческого цикла внедрения. Как и остальные сотрудники, руководитель также нуждается в подготовке к инновационной деятельности.

Результаты исследования методов психолого-управ-ленческого воздействия в процессе внедрения инноваций, представленные в данной статье, являются важным звеном для понимания особенностей психологического обеспечения внедрения инноваций в деятельность ОВД и научного обоснования психологического обеспечения внедрения инноваций. Полученные данные могут лечь в основу подготовки руководителей органов внутренних дел и лиц, занимающихся внедрением новшеств и передового опыта в подразделениях и службах ОВД.

1. КузыкБ. Н., ЯковецЮ. В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. М., 2004. 672 с.

2. Словарь практического психолога / сост. С. Ю. Головин. Минск, 1997. 800 с.

3. Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия (К определению понятия) // Психология воздействия (проблемы теории и практики) : сб. науч. тр. М., 1989. С. 4-43.

4. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия: учебное пособие. М., 2000. 540 с.

5. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поринней П., НиссененX. Управление по результатам / пер. с фин. М., 1993. 320 с.

6. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 256 с.

7. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000. 448 с.

9. О Совете МВД России по науке и передовому опыту [Электронный ресурс] : приказ МВД России от 30 мая 2005 г № 425. иРГ: http://www.innovbusiness.ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (дата обращения: 12.02.2010).

10. Зимбардо Ф., Ляйппе М.Указ. соч.

11. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.

12. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2003. 607 с.

13. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2001. 639 с.

14. Поршнев Б. Ф. Социальная психология и история. 2-е изд., доп. и испр. М., 1979. 235 с.

15. ДебольскийМ. Г., МартынцеваЛ. И. Психология внедрения новшеств в коллективе ОВД. М., 1992. Вып. 19. 38 с.

16. Там же.

17. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко.

19. Чалдини Р. Психология влияния. 4-е изд., перераб. и доп. СПб., 2001. 288 с.

20. 0‘Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей / пер. с англ. А. Б. Бродского. 2-е изд., испр. Челябинск, 1998. 272 с.

22. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко.

23. Там же.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОВД

В. И. Шмыков

Рассматриваются вопросы полисистемного подхода в изучении жизнедеятельности сотрудников ОВД. Представлено влияние социально-профессиональных условий (в «объект-субъектных» отношениях) на жизнедеятельность профессионала.

Ключевые слова: полисистемный подход, условия жизнедеятельности, юристы органов внутренних дел, результаты исследования.

Жизнедеятельность субъекта профессиональной деятельности (юриста) - система психосоциальной деятельности, динамическая результирующая взаимодействия систем «интегральная индивидуальность» и «общество», профессиональной среды, условий и качества жизни.

Полисистемный подход изучения жизнедеятельности юриста

Предложенная нами гипотеза о сущности жизнедеятельности юриста в теоретическом плане согласуется с некоторыми механизмами психического развития и профессионального становления. Так, Ю. П. Поваренков, разработав системогенетическую концепцию профессионального становления человека, утверждал, что она по своим масштабам сопоставима с категорией жизнедеятельности, которая не сводится к профессиональной деятельности и имеет принципиально общую психологическую структуру . Полисистемный характер профессионального становления можно описать как механизмы: социализации и индивидуализации; жизненного пути личности; научения и развития; проявления активности. Поэтому анализ профессионального становления осуществляется в направлении изучения мотивации, целей и планов, актов выбора, контроля и коррекции профессионализации. Профессиональное становление не может быть сведено ни к одному из них, на разных стадиях становления личности оно может быть реализовано в форме учебной или трудовой деятельности, в форме познания, общения и профессиональной адаптации .

Это принципиально важное положение концепции Ю. П. Поваренкова соотносится с выстраиваемой нами

- 60.50 Кб

Психологическая подготовка нововведений.

Деятельность, связанная с осуществлением нововведений, является одним из важнейших и одним из самых интересных процессов в управлении предприятием.

Из определений термина «нововведение» можно выделить два значения: предметное и процессуальное. В первом случае к нововведениям можно отнести любую деятельность, идею или вещественный результат, являющийся новым в силу своего качественного отличия от существующих. Т.е. нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «положительный опыт» «новшество». В качестве процесса нововведение - это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. В качестве синонимов данного слова используются термины «инновационный процесс», «инновация». Также к нему близки понятия «изменения», «обновление», «перестройка, «реорганизация», «положительный опыт».

Нововведения является одним из главных средств развития организации. Однако при внедрении нововведений возникают различные психологические барьеры. Психологический барьер - следствие несоответствия внешних воздействий (раздражителей) внутреннему содержанию (интересам, потребностям, направленности личности и т.д.), через который формируется негативное отношение к «раздражителям», стремление защититься от него. К ним можно отнести:

1. барьер перестраховки: состоит в том, что подчиненные опасаются отрицательных последствий нововведения. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Основное средство преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.
2. барьер навыка, привычки, традиции: такой барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче и быстрее могут приспособиться к нововведениям и привыкнуть к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.
3. барьер идиллии: сотрудники, имеющие хорошее материальное положение, которые полностью удовлетворены условиями и результатами труда, стараются не рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Лозунгами таких сотрудников могут быть: "Я скромный", "Не лезу и не высовываюсь", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с этим барьером - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.
4. барьер боязни потери вознаграждения: будущие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных сотрудников боязнь снижения зарплаты, премий. В итоге их активная деятельность сковывается. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы повышения уровня материального благополучия, профессионального роста и мастерства.
5. барьер изменения места работы: многие сотрудники боятся, что в результате нововведения произойдет сокращение штатов или перемещение на другую должность.
6. барьер «шефа»: возникает из-за того, что сотрудники неуверенны в способности руководителей справиться с новыми задачами (недостаточная профессиональная подготовка, компетенция, организаторские способности и др.).
7. барьер увеличение нагрузки: нововведения, как правило, ведут к расширению производства труда, сопровождают повышение интенсивности воспринимаются работниками как увеличение нагрузки, которое в свою очередь приводит к негативному отношению к ним. Помочь может убежденность в том, что нововведение обеспечит повышение конкурентных позиций организации на рынке, будет гарантировать повышение заработной платы и сохранение рабочих мест.

Однако и действующие порядки могут формировать психологические барьеры, так как перестают удовлетворять людей по тем или иным причинам. Поэтому руководитель должен иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения.

Помимо психологических барьеров можно выделить следующие возможные психологические реакции:

1. принятие нововведения и активная помощь в его реализации;
2. пассивное принятие нововведения, которое происходит под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающимся в подражании и внушении;
3. пассивное неприятие нововведения, когда сотрудник занимает выжидательную позицию для внимательного изучения отрицательных сторон нововведения;
4. активное неприятие нововведения, когда сотрудники выступают против, апеллируя к опыту и теории;
5. активное неприятие, когда происходит противодействие нововведению, т.е. неприятие действиями и поступками;
6. позиция, представляющая собой вышеперечисленные позиции: нововведение частично принимается, но в тоже время и отвергается.

Отношение к нововведениям может быть спрогнозировано и по общему уровню удовлетворенности сотрудников. В высокоразвитом и удовлетворенном коллективе сотрудники активнее и охотнее поддерживают нововведения. В другом случаем происходит неприятие.

Для того, чтобы сформировать позитивное отношение коллектива необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. Самое большое значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы:

1. диагностические методы - методы, с помощью которых изучаются личность и коллектив, фиксируются психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и другие характеристики личности и коллектива. Данные, которые получают с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
2. Развивающие методы – направлены на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных нововведению. Чтобы эти методы были эффективны, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений. Т.е. при планировании самих нововведений необходимо планировать и предугадать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. Развивающие методы помогают достижению психологических и социально-психологических целей.
3. Тонизирующие методы - методы поддержки, одобрения, участия. Они менее действенны, чем первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени, хотя в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, которые возникают вследствие нововведения.

Формирование психологической готовности к нововведению является основной целью любого руководителя. Психологическая готовность - это устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Выделяют следующие составляющие психологической готовности:

1. осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
2. осознание значимости нововведения для коллектива;
3. осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов значительно влияет на формирование психологической готовности.

Нововведение обязательно должно быть заранее рассмотрено и оценено коллективом. Более эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей и разработчиков нововведений, обладающими выраженной психологической готовностью к нововведению, высокоразвитой способностью к обучению, эмоциональной устойчивостью, развитой способностью обучать других, авторитетом в коллективе. Эта зависимость особенно заметна в самом начале осуществления разработки нововведения.

При осуществлении нововведений следует обратить внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у коллектива психических свойств, которые понижают ее сопротивляемость. Поэтому осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений:

1. преобладание положительного подкрепления - отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2. усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя: контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
3. обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Необходимо обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
4. усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
5. стимулирование содержанием работы - у этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

Очень часто причиной неприятия нововведений является непонимание сотрудниками причин осуществления преобразований в организации. Поэтому при информировании сотрудников следует:

Объяснить причины установления нововведений – люди, уверенные в том, что нововведение имеет значимость в общественной и профессиональной сфере, даст позитивный эффект в работе. Уверенность в этом является предпосылкой к устранению психологических барьеров;

Сообщить, что необходимо делать в процессе нововведения, к каким результатам организация стремиться и к какому сроку необходимо достичь поставленных результатов;

Разъяснить условия, в которых будет происходить выполнение программы, акцентировать внимание на возможных препятствиях и раскрыть способы и пути их преодоления;

Показать, как будет реализовываться нововведение, какая помощь будет оказываться в процессе.

Одновременно с этим должна осуществляться мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, должностной карьеры, материальной заинтересованности, возможности профессионального рост и т.д.

Будет целесообразно осуществить профессионально- психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях, потребность в которой обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров.

Нововведения носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (фазы). Управлять инновационным процессом означает оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждой фазе.

Правильное вызревание, обоснование и осуществление нововведений должно охватывать следующие фазы:

1. подготовительная фаза - предполагает осознание потребности в изменениях, формулировку проблемы, идеи преобразования, определения их уровня и сложности, оценки сил, которые способствуют и могут помешать им;
   
2. фаза «размораживания» ситуации - она охватывает информирование о планируемых преобразованиях, привлечение к их подготовке лиц, которых оно касается, оказание им помощи и поддержки, для того чтобы привыкнуть к идее нововведения;
3. осуществление преобразований - происходит реализация программы нововведений, организация необходимой поддержки и обучения персонала, мониторинг реальных изменений;
4. фаза «замораживания» нововведения - направлена на закрепление нововведения и предусматривает осуществление организационно-управленческих действий с целью выявления и устранения негативных побочных результатов, незапланированных эффектов, поощрение людей, принявших новую модель поведения;
5. оценка изменений - проводится описание полученных результатов, фиксируются мысли как сторонников и противников нововведения, которые являются незаменимым источником информации об их эффективности.

Нововведения связаны с проблемой ответственности за их последствия, особенно если преобразование не привело к положительным результатам. Недопустимой считают практику, при которой должностное лицо, непосредственно отвечающее за нововведения, подает в отставку и таким образом избегает ответственности.

Описание работы

Из определений термина «нововведение» можно выделить два значения: предметное и процессуальное. В первом случае к нововведениям можно отнести любую деятельность, идею или вещественный результат, являющийся новым в силу своего качественного отличия от существующих. Т.е. нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «положительный опыт» «новшество». В качестве процесса нововведение - это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. В качестве синонимов данного слова используются термины «инновационный процесс», «инновация». Также к нему близки понятия «изменения», «обновление», «перестройка, «реорганизация», «положительный опыт».