Книга метод McKinsey рассказывает о методах управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Кому нужно прочесть книгу Метод McKinsey

Книга Метод McKinsey полезна представителям консалтинговых компаний, студентам бизнес-школ и всем тем, кто решает деловые проблемы.

Итан Расиел — Об авторе

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Работая в Фирме, его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Он имеет степень бакалавра Prinston University, а также MBA бизнес-школы Wharton.

Метод McKinsey — Обзор книги

Глава 1. Три кита в принятии решений

McKinsey – это компания, являющаяся лидером в области стратегического консультирования. Её руководители привлекают в штат лучших из лучших. Людей, которые готовы трудиться во благо клиентов, ставить их интересы выше своих и добиваться превосходного качества. Высокие зарплаты, достойные условия труда – но и серьёзные требования к кандидатам.

Научитесь жить с мыслью, что решение проблем – и есть ваша работа. Это не просто очередная обязанность в течение рабочего дня, а ваша деятельность, которую необходимо выполнять максимально качественно. Поэтому каждое ваше решение должно основываться на трёх параметрах:

– в его основе должны лежать факты;
– оно должно быть структурированным;
– оно принимается исходя из анализа гипотез.

Факты важны по нескольким причинам: они позволяют компенсировать недостаток интуиции, а также вызывают чувство доверия.

Структура важна не меньше фактического материала, потому что она позволяет избежать погрешностей. Для начала нужно определить уровень проблемы: чётко отграничить её аспекты и расставить их в правильном порядке.

Назначение начальной гипотезы – представить проблему ещё до того, как вы приступите к решению. Ваша задача – наметить гипотезы и попытаться доказать или опровергнуть их.

Глава 2. Подходы, которые помогут избежать ошибок

Подходы, которые успешно применяют в McKinsey:

– далеко не всё, что кажется нам проблемой, действительно является ею (поэтому потрудитесь выяснить все факты, узнать о проблеме как можно больше);

– вам вовсе не нужно заново изобретать велосипед (помните, что все проблемы в чём-то похожи, разные задачи можно решить с помощью одних технологий, не пытайтесь придумывать что-то грандиозное, а используйте проверенные методы);

– при этом важно помнить, что каждый ваш клиент индивидуален (а значит, не стоит полностью доверяться шаблонам);

– не пытайтесь подстроить факты под уже готовые решения (то есть не считайте,что гипотеза, выдвинутая изначально, уже является верной. Будьте готовы изменять и корректировать её в зависимости от ситуации);

– удостоверьтесь, что то, что вы предлагаете, будет подходить клиенту (каким бы гениальным ни было решение, весь смысл теряется, если клиент не может применить его на практике);

– не бойтесь, если гипотеза не возникла сразу (всему своё время, поэтому займитесь пока проработкой фактов, а там решение не заставит себя долго ждать);

– будьте готовы к тому, что не все проблемы вам под силу (однако это не значит, что вам не придётся их решать. Лучше всего прибегнуть к одному их трёх способов – пересмотреть проблему, перенести время на внедрение решения в жизнь, обращать внимание на политику других людей).

– 80 на 20 – одно из самых известных. Например, 20% работы отнимает у человека 80% времени. Это правило прекрасно действует, если речь идёт о работе с цифрами и статистическими данными;

– не пытайтесь перерабатывать – старайтесь сразу работать с умом. Не делайте лишнюю работу, не тратьте на это своё время, подойдите к проблеме более избирательно;

– обращайте внимание только на те факторы, которые больше всего влияют на ваше дело;

– знайте свою работу и свой продукт настолько хорошо, чтобы полно и чётко рассказать о нём за 30 секунд.

– не упустите шанс, когда видите, что можете внедрить новые решения и разработки;

– приучите себя записывать в блокноте наиболее стоящие идеи и знания, которые вы получаете за день. Это поможет не забыть вдруг посетившие вас гениальные мысли;

– не старайтесь охватить как можно больше, выполняйте то, что от вас требуется, и делайте это качественно. Не стоит брать обязанности всех участников команды, концентрируйтесь на том, что входит в круг ваших дел;

– время от времени смотрите на ситуацию со стороны, чтобы увидеть общую картину происходящего;

– будьте честны сами с собой и с окружающими. Не бойтесь признавать, что чего-то не знаете;

– не верьте, если клиент или вы сами говорите, будто у вас закончились идеи. Это в корне неверная фраза, просто либо у вас нет времени заняться поиском, либо вам лень приниматься за него.

Глава 3. Продажи и обстановка в коллективе

McKinsey уверены: навязывать продукты и услуги не нужно. Важно оказаться в нужное время в нужном месте – чтобы люди, которые вам нужны, узнали о вас и о том, чем вы занимаетесь. Не нужно докучать
покупателям, необходимо сделать так, чтобы они сами обращались именно в вашу компанию.

Уделяйте достаточно внимания маркетинговым решениям, научитесь структурированию, на вас должны работать умные и талантливые люди, не забывайте и о том, что внутри коллектива нужно поддерживать комфортный климат. Ещё один интересный момент: в McKinsey нет чёткой иерархической структуры.

Несколько советов по укреплению морального духа в коллективе:

– разговаривайте с работниками, узнавайте, как они себя чувствуют, нравится ли им выполнять свои обязанности;

– ставьте чёткие цели и не меняйте их со скоростью света – постоянные изменения создают стрессовую ситуацию, что никак не способствует хорошей работе;

– доносите до людей, что именно, зачем и почему они делают. Каждый имеет право знать, приносит ли пользу его труд;

– уважайте работников, не заставляйте их делать то, за что никогда бы не взялись сами;

– делайте всё, чтобы люди не чувствовали себя по окончании задания «пустыми». Заботьтесь о моральном удовлетворении от работы.

Глава 4. Исследование и проведение интервью

Некоторые советы, которые помогут начать исследование и успешно довести его до конца:

– для получения исчерпывающих знаний о компании всегда смотрите годовой отчёт. В нём представлены самые полезные и информативные данные, которые только можно захотеть найти;

– исследуйте, как действуют лидеры и аутсайдеры отрасли. Старайтесь повторять успех первых и избегать действий вторых;

– ищите какие-либо необычные данные и пытайтесь вникнуть, по какой причине они слишком высокие или, наоборот, слишком низкие.

Для проведения интервью необходимо держать инициативу в своих руках, давать человеку понять, что вы действительно его слушаете. Работайте над своим телом, не будьте закрыты. Всегда держите при себе ручку и бумагу или диктофон, чтобы не забыть ничего важного из разговора.

– по возможности приходите на интервью с коллегами – второй человек может запомнить и уловить то, что лично вы упустили из виду;

– говорите мало – отдавайте предпочтение открытым вопросам, они помогут вам получить намного больше исчерпывающей информации;

– перефразируйте уже полученные ответы;

– не накидывайтесь на собеседника, дайте ему время привыкнуть к вам, раскрыться, почувствовать себя комфортно;

– ограничивайте количество вопросов;

– самый интересующий вас вопрос лучше задавать в конце диалога, когда человек напротив уже достаточно расслаблен.

Думаете, это всё? Остался самый важный пункт – написание благодарственного письма. Обязательно сделайте это через некоторое время после беседы.

Глава 5. Мозговой штурм

Когда вы получили все необходимые сведения, собрали факты и команду, пора начинать мозговой штурм. Во время штурма не давайте старым идеям, которые прочно засели в вашей голове, уничтожать идеи новые.
Оставляйте их за пределами офиса, будьте готовы смотреть на вещи под новым углом, искать пути решения, о которых не думали ранее. Помните о том, что:

– нет такого понятия, как «плохая идея». При обсуждении даже самое странное предложение по делу может оказаться гениальным;

– нет понятия «глупые вопросы». Если по ходу разговора какой-то вопрос возникает, на него необходимо отвечать. Также как необходимо и задавать вопросы, не боясь того, что вас осудят;

– если ваша идея расходится с мнением большинства, не бойтесь от неё отказаться. Вы должны работать во благо организации в сплочённом коллективе, поэтому не создавайте конфликта и споров из-за непринятия вашего предложения;

– умейте понять, когда приходит время для завершения штурма;

– не забывайте вести записи.

Глава 6. Как продать решение бизнес-проблем

Чтобы успешно продавать, нужно знать, как правильно направлять коммуникации внутри компании. Каждый участник организации должен знать о том, над чем вы работаете. Чем быстрее движется информация, тем лучше. Она непременно должна доходить и до нижних слоев, и до босса, которому позволит успешнее руководить процессом. Для получения информации можно проводить совещания и устраивать планёрки. Общение будет происходить тем эффективнее, если будет соответствовать трём принципам:

– будет кратким;
– структурированным;
– законченным

Продажа решения должна осуществляться на всех уровнях. С решением нужно ознакомить не только руководство, но и простых работников. Потому что если какое-либо звено окажется неудовлетворённым, решение не применят в жизни. Помните, что для разной аудитории нужны и разные презентации. Уважайте всех, кто вовлечён в процесс – это, пожалуй, и есть ключ вашего успеха.

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

* * *

компанией ЛитРес .

Как в McKinsey подходят к решению проблем

Деятельность McKinsey состоит в решении проблем компаний-клиентов. Консультанты компании испытывают настоящую любовь к решению проблем. Вот как об этом сказал один из бывших менеджеров проекта:

Решение проблем – это не часть вашей работы в McKinsey, а сама работа как таковая. Представьте, что вы смотрите вокруг себя, думая только об одном: как что-нибудь сделать лучше, чем оно есть? Ваш внутренний голос постоянно спрашивает: «Почему то или это сделано так, а не иначе? Можно ли его сделать еще лучше?» У вас должно выработаться скептическое отношение ко всему на свете.

В первой части книги мы расскажем, как сотрудники Фирмы подходят к решению проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Мы покажем, как собирать и структурировать факты, проверять гипотезы. В этой части вы познакомитесь с главным методом поиска решения, принятым в McKinsey, и узнаете несколько правил, помогающих этот метод применять.

Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

Опираться на факты;

Иметь четкую структуру;

Основываться на выдвижении и анализе гипотез.

Из этой главы вы узнаете, что означают данные черты и как знание о них помогает решать проблемы в любом бизнесе.

Факты – лучшие друзья консультанта

Факты – это кирпичики, которыми выкладывается дорога к решению проблемы, поэтому фактов бояться не надо.

Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы. Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.

Новый сотрудник начинает свою работу в Фирме с того, что учится собирать и анализировать факты. По словам одного бывшего старшего менеджера проекта:

Если вынести за скобки всю утонченно-интеллектуальную терминологию, которой переполнен процесс принятия решений в McKinsey, то обнажится его суть – тщательный, кропотливый анализ всех элементов проблемы в сочетании с энергичным сбором фактов.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? На это есть две причины. Во-первых, факты компенсируют отсутствие практической интуиции (об этом см. раздел «Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений» во второй главе книги). Большинство сотрудников McKinsey – специалисты широкого профиля: они знают понемногу об очень многом. По мере накопления опыта и продвижения по служебной лестнице они начинают знать много об очень многом. Но даже тогда они все равно будут знать гораздо меньше, скажем, о методах хранения скоропортящихся продуктов, чем специалист по оптовым операциям с десятилетним стажем работы в супермаркете. Если у этого специалиста возникает проблема, то он находит решение c помощью одной лишь интуиции буквально через несколько секунд (впрочем, обращение к фактам бывает нелишним и для него). У консультантов McKinsey такой интуиции нет, и поэтому они обращаются к фактам в первую очередь.

Во-вторых, факты помогают победить недоверие. Как правило, возраст человека, которого компания принимает на должность консультанта, составляет 25–30 лет: он окончил колледж или университет на «отлично», проработал два-три года в крупной корпорации и затем получил диплом MBA в одной из ведущих бизнес-школ (по крайней мере, так обстоит дело в США). Бывает, что в ходе работы над первым проектом консультанту-новичку приходится знакомить с результатами своего анализа президента корпорации из списка Fortune 50. Разумеется, этот президент крайне недоверчиво отнесется ко всему, что будет говорить ему желторотый 27-летний выпускник бизнес-школы, если слова последнего не будут подкреплены фактами. Это же верно, когда младший менеджер представляет свое предложение шефу.

Несмотря на доказательную силу фактов (а может, как раз из-за нее), многие бизнесмены испытывают перед ними страх. Возможно, это боязнь того, что если они взглянут на факты попристальнее, то им (или кому-то вышестоящему) не понравится открывшаяся картина. Таким людям кажется, что если неприятные факты долго не замечать, то они исчезнут сами собой. Никуда они, разумеется, не исчезнут. Отворачивание от фактов – самый верный путь к неудаче, так как истина все равно в конце концов всплывет наружу. Надо не бояться фактов, а охотиться за ними и использовать в своих интересах.

Принцип ВИСИ

Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.

Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы – назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

Не беда, что поначалу список может быть слишком общим (в следующем разделе мы поговорим об уровнях детализации), нам пока важно лишь одно – чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции» – вместе с другими подпунктами, такими, например, как «Развитие дистрибьюторской сети» и «Усовершенствование управления складскими запасами». Почему? Дело в том, что эти три подпункта – способы сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим один из них (или все три) в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

После того как у вас получится список, пункты которого четко отделены друг от друга (т. е. имеют взаимоисключающий характер), следует убедиться, что эти пункты отражают все аспекты проблемы (т. е. их совокупность исчерпывающе полна). Для этого вернемся к подпункту «Модернизация процесса производства», который мы включили в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции». Предположим, один из консультантов говорит: «Еще можно изменить процесс производства таком образом, чтобы выросло качество продукции».

Он прав. Означает ли это, что «модернизацию процесса производства» надо выделить в отдельный пункт? Нет, не означает – просто надо детализировать список еще дальше и включить подпункт «Модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции» в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции», а подпункт «Модернизация процесса производства для повышения качества продукции» в пункт «Усовершенствование маркетинга продукции». Теперь наш список решений будет выглядеть так:

Изменение способа продажи через розничную сеть;

Усовершенствование маркетинга продукции:

– модернизация процесса производства для повышения качества продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции:

– модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции.

Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному из пунктов списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза. Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

Как решить проблему на первом собрании команды: исходная гипотеза

Решение головоломной проблемы похоже на длительное странствие, путеводителем в котором будет исходная гипотеза.

Объяснить, что такое исходная гипотеза (ИГ), она же третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы, непросто. Чтобы объяснение получилось понятнее для вас (и для меня), я разобью этот раздел на три части:

Определение исходной гипотезы;

Выдвижение исходной гипотезы;

Проверка исходной гипотезы.

Определение исходной гипотезы

Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Это звучит не очень понятно, однако на самом деле такого рода вещи мы делаем регулярно.

Допустим, вы хотите найти ресторан, расположенный в той части города, где вы ни разу не были. Вы знаете, что на Смит-стрит вам надо повернуть на третьем перекрестке, а затем свернуть направо на первом перекрестке, и ресторан будет где-то за углом. Вам известно, как добраться до Смит-стрит, а дальше остается следовать описанию. Поздравляю – у вас есть исходная гипотеза!

Поиск решения проблемы в бизнесе сложнее поиска ресторана, однако смысл исходной гипотезы остается тем же. ИГ – своего рода путеводитель (иногда очень приблизительный), ориентируясь по которому, вы продвигаетесь к решению. Если исходная гипотеза верна, то поиск решения есть всего-навсего детализация маршрута с помощью анализа фактов.

Для примера возьмем уже знакомую нам американскую компанию Acme Widgets. Предположим, ваша команда должна придумать, как увеличить продажи ее продукции. С этой целью вы, используя знания о бизнесе компании, организовали мозговой штурм, но прежде чем приступать к интенсивному сбору и анализу фактов, вы, возможно, в состоянии предварительно выдвинуть следующую исходную гипотезу:

Способы увеличить продажи:

Усовершенствование маркетинга продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции.

Как будет показано в следующем разделе, чтобы выяснить, какого рода анализ требуется для доказательства или опровержения ИГ, каждый из этих пунктов следует разбить на подпункты. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ. Если ИГ оказалась удачной, то итоговая презентация результатов проекта появится на столе у заказчика буквально через пару месяцев. Если же она неверна, то после того, как вы убедитесь в ее ошибочности, у вас на руках будет достаточно информации, чтобы выдвинуть верную гипотезу. ИГ только тогда становится проводником к решению, когда она четко сформулирована и так же четко обговорены критерии ее доказательства или опровержения.

Выдвижение исходной гипотезы

ИГ есть продукт структурирования фактов. Следовательно, для выдвижения ИГ у вас должна быть достаточная фактическая база. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Один бывший старший менеджер проекта рассказал о следующем методе выдвижения ИГ:

В начале работы над проектом я стараюсь переварить побольше фактической информации. Для этого я несколько часов читаю публикации, касающиеся отрасли заказчика, но делаю это не для сбора фактов, а для того, чтобы ощутить атмосферу этой отрасли – ее профессиональный жаргон, типичные для нее проблемы и т. д. Затем я отыскиваю среди сотрудников Фирмы тех, кто с этой отраслью уже работал. Данный метод позволяет входить в курс дела максимально быстро.

Для выдвижения исходной гипотезы необходимы далеко не все факты, имеющиеся в наличии. Информации требуется ровно столько, чтобы на ее основе составить качественный обзор отрасли или проблемы. Если проблема касается вашего собственного бизнеса, то все требуемые факты уже могут быть у вас на руках, и вам остается их правильным образом структурировать.

Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов» (см. раздел «Поиск ключевых факторов» в главе 3). Затем сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Эта стадия работы исключительно важна. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды – иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Следующий шаг – на основе рекомендаций формулируются конкретные задачи. Что нужно сделать, чтобы осуществить ту или иную рекомендацию? Представьте себе наиболее вероятные ответы на этот вопрос, а затем спуститесь еще на один уровень. Обдумывая каждую из задач, выясняйте, как можно доказать или опровергнуть гипотезу о ее решении. По мере накопления опыта у вас выработается умение заранее отличать доказуемые вещи от недоказуемых. Это умение поможет избегать попадания в тупики.

Предположим, при поиске решения проблемы, поставленной клиентом, ваша команда выделила такие ключевые факторы: работа отдела продаж, маркетинговая стратегия и величина производственных издержек. Исходя из этого, вы составили следующий список практических рекомендаций в качестве исходной гипотезы:

Способы увеличить продажи:

Изменение способа продаж через розничную сеть;

Усовершенствование маркетинга продукции;

Сокращение издержек на единицу продукции.

Итак, первым делом обратим внимание на работу отделов продаж. Допустим, эти отделы организованы по географическому принципу (Северо-Восточный регион, Среднеатлантический регион, Юго-Восточный регион и т. д.) и заняты поставкой продукции розничным продавцам трех типов: это супермаркеты, универсальные и специализированные магазины. Ваша команда выдвигает исходную гипотезу: для увеличения объема продаж продавцов следует сгруппировать не географически, а по типам клиентов. Теперь ваша задача – проверить эту гипотезу.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач (Итан Расиел, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -

Метод McKinsey

При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.

«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето. Исследуя экономические условия в своей родной Италии, Парето определил, что 20% ее населения владеют 80% земли. Позже, работая у себя в саду, он обнаружил, что около 80% урожая гороха выросло всего на 20% растений. На основе этих и других наблюдений он определил, что для любой серии изучаемых элементов на небольшую их часть приходится значительная доля эффекта. Со временем наблюдения Парето были обобщены как правило «80/20».

Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления. Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.

Главное в правиле «80/20» – данные. Проводя их анализ на компьютере, немного поиграйте с цифрами, сортируя их разными способами. Каждый раз, увидев правило «80/20» в действии, поищите заключенные в нем возможности. Если 80% ваших продаж приходится на 20% продавцов, что именно эти люди делают правильно и как это перенести на остальных? И нужны ли вообще эти неэффективные остальные? Как видите, применение этого правила может принести огромную пользу.

Ежедневно делайте заметки. В конце каждого дня спрашивайте себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Отведите полчаса перед уходом с работы на то, чтобы изложить эти вещи на бумаге; красивое оформление не нужно, достаточно на скорую руку набросать диаграмму или краткий список из нескольких пунктов. Это упражнение даст толчок вашим мыслям. Вы не забудете то, что изобразили на этой диаграмме, даже если потом не будете использовать ее. Если же вы не зафиксируете свои мысли, то они изгладятся из памяти уже к моменту выхода из офиса.

Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.

Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

Метод McKinsey Для начала перечислим правила, с помощью которых консультанты McKinsey структурируют бизнес-проблемы.Соблюдайте принцип МЕСЕ. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип

Из книги автора

Метод McKinsey Как и в случае со структурированием, начнем с принципов, которых придерживается McKinsey. Решайте проблему на первой же встрече. Маккинзиевцы знают, что анализ фактов с намерением подтвердить или опровергнуть первичную гипотезу – гораздо более действенный

Из книги автора

Метод McKinsey Следующие указания помогают маккинзиевцам планировать анализ.Найдите ключевые факторы. Успех большинства компаний зависит от ряда факторов, но не все они одинаково важны. В условиях ограниченного времени и ресурсов вы не можете позволить себе такую роскошь,

Из книги автора

Метод McKinsey Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компании-клиента,

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно подготовиться и проявлять вежливость.Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете задать. План необходим по двум

Из книги автора

Метод McKinsey Центральный принцип управления знаниями в McKinsey таков: не изобретайте велосипед. Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то уже делал нечто подобное. McKinsey понимает, какую ценность представляет сбор и использование этого

Из книги автора

Метод McKinsey При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето.

Из книги автора

Метод McKinsey В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает необходимость логичности и простоты структуры презентаций. Будьте структурированны. Чтобы успешно презентовать свои идеи, вы должны вести аудиторию путем логичных рассуждений, шаг за шагом, чтобы за вами было легко следовать. Ваша

Из книги автора

Метод McKinsey Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее. Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную

Из книги автора

Метод McKinsey Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма. Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от

Из книги автора

Метод McKinsey Важность коммуникаций в McKinsey выражается в принципе «поддерживайте движение информации». Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею пользуется больше людей. Чтобы ваша команда

Из книги автора

Метод McKinsey К сплочению команд относятся два урока McKinsey. Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда

Из книги автора

Метод McKinsey McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов. Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey

Из книги автора

Метод McKinsey Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме. Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей

Из книги автора

Метод McKinsey Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему. Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные

Книга «Метод McKinsey» раскрывает подходы и методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company.

Почему книга «Метод McKinsey» достойна прочтения

Если вы — руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам McKinsey или другой консалтинговой фирмы, данная книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же — это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

Кто автор книги «Метод McKinsey»

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Имеет степень бакалавра Пристонского университета, а также MBA Уортонской школы бизнеса.

О компании McKinsey

James O. McKinsey & Company была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи в Чикаго. Джеймс Маккинзи - профессор учёта школы бизнеса Чикагского университета, который первым предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания Marshal Field’s стала его первым клиентом в 1935 году и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать её генеральным директором. В 1937 году Маккинзи внезапно умер от пневмонии.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр, и ставший преемником Маккинзи, предвидел успех фирмы на мировой арене и заложил основные её принципы. Чикагская и Нью-Йоркская ветви отделились от фирмы, когда умер Маккинзи. В 1939 году с помощью Нью-Йоркских партнёров Бауэр восстановил офис фирмы в Нью-Йорке и переименовал его в McKinsey & Company. Один из первых партнёров фирмы Эндрю Т. Карни сохранил чикагский офис фирмы и переименовал его своим именем, тем самым положив начало конкурирующей фирме A.T. Kearney, занимающейся управленческим консалтингом.

На сегодняшний день у McKinsey 94 офиса в более чем 60-ти странах мира.

Просмотры: 6 180

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон .

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения .

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с . При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.