Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
Распределения ресурсов;
Координации деятельности между отдельными подразделениями;
Координации с внешней средой (рынком);
Создания эффективной внутренней структуры;
Контроля за деятельностью;
Развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
Процесс целеполагания (определение системы целей);
Процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
Процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
Тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
Политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
Корпоративное планирование (для всей компании в целом);
Планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
Планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
Производственное;
Финансовое;
Кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
Планирование ассортимента;
Планирование продаж.
По временному периоду:
Долгосрочное планирование - 5 лет и более;
Среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
Краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
Стратегическое планирование;
Оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
Директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
Индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
- "сверху вниз";
- "снизу вверх";
- "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.
Thumbnails Document Outline Attachments
Previous Next
Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information
Enter the password to open this PDF file:
Cancel OK
File name:
File size:
Title:
Subject:
Keywords:
Creation Date:
Modification Date:
Creator:
PDF Producer:
PDF Version:
Page Count:
Close
Preparing document for printing...
Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный технический университет» Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РЕФЕРАТ По дисциплине: Маркетинг и менеджмент На тему: Планирование в менеджменте Выполнил: студент группы ТД-155 Басуев В.В. Проверила: доцент, к.э.н. Ахметова Г. З. ______________________________ (оценка) Омск 2015 (подпись)
СОДЕРЖАНИЕ Введение...................................................................................................................3 Глава 1. Теоретические аспекты планирования в менеджменте.........................4 1. 1. Прогнозирование и планирование, их содержание......................................4 1. 2. Принципы планирования и виды планов......................................................6 Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.........................11 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования...........11 2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования..................15 Заключение.............................................................................................................18 Библиографический список..................................................................................19 2
ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы состоит в том, что планирование в менеджменте – одна из главных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, прокладывает курс, по которому организация будет идти для достижения цели. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали без хорошо и правильно организованной системы планирования эффективной работы и развития организации добиться невозможно. Целью данной работы является изучение роли планирования в системе менеджмента. Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи: исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования; рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов; изучаются особенности перспективных планов; рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций. Объектом исследования являются функции менеджмента. Предметом исследования являются особенности функций планирования в менеджменте. При написании данного реферата используются труды авторов как М. М. Алексеевой, М.И. Баканова, А.П. Балашова, А.Д. Шеремят, В.В. Вершигора, И.Н. Герчиковой. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 1.1. Прогнозирование и планирование: их сущность и содержание. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятии. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Предплановым, научно-аналитическим этапом планирования выступает прогнозирование. Оно определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные цели и задачи. В учебнике Б.Н. Кузыка под прогнозом в общем смысле слова рассматривается система научно обоснованных представлений о возможных 4
состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Соответственно сам процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Данный процесс включает в себя следующие моменты: научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития; определение динамики экономических явлений; составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации: определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. Планирование понимается как процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения. Соответственно план - это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач: выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы; формирование целей и стратегии развития; определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности; прогнозирование изменения состояния предприятия; согласование работы подразделений предприятия; формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач. План производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов: 5
План маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива. Таким образом, планирование одна из важнейших функций управления любым объектом хозяйственно-экономической деятельности. Его суть в определении целей и задач деятельности предприятия, а так же сроков, способов и средств их достижения. Одним из составляющих элементов планирования является процесс прогнозирования, который состоит в создании научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем. Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность - это три важнейших направления, по которым осуществляется планирование. 1.2. Принципы планирования и виды планов. Планирование - это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяется одним понятием – «менеджмент». В современном понимании планирование - это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляется организация 6
запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того, чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в т.ч. производственном . Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. 1. Принцип единства предполагает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию. 2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций. 3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Для осуществления принципа гибкости планы составляться так, чтобы в них можно вносить изменения. Поэтому планы должны содержать резервы, так называемые “надбавки безопасности”. 6. Принцип точности выражаетсяв том, что всякий план должен быть составлен с такой точностью, чтобы он обеспечивал нормальную работу предприятия с учетом неизбежных изменений внешних и внутренних условий . Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации. Существует несколько методов планирования: - Балансовый; Расчетно-аналитический; 7
Экономико-математические; Графоаналитический; Программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный . Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и 8
приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ_ составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею . Результаты планирования представляют в виде системы планов. Системообразующим фактором является организационная структура. Планы разрабатываются для отдельных подразделений или виды деятельности, например, производство, маркетинг, НИОКР и т.п. Задачами планирования производства являются: 1. Планирование объемов выпуска продукции в течение планового периода, качество которой должно соответствовать требованиям рынка -производственной программы. 2. Планирование путей развития производства соответствующих тенденциям изменения рынка и с учетом внутренних факторов развития. 3. Обоснование производственной программы: а) Разработка балансов производственных мощностей; б) Выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться различные варианты загрузки оборудования; использование ресурсосберегающих технологий; оптимизация запасов; рационализация обслуживания основного производства; мероприятия по повышению производительности труда. в) Определение потребности в ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных и трудовых ресурсах для реализации производственной программы. г) Разработка мероприятий по повышению качества продукции. д) Расчет технико-экономических показателей производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда. Помимо структурного фактора, системообразующим фактором является время. На его основе формируется следующая система планов для предприятия 9
в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т. е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно. Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия разрабатывается на период 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3, в зависимости от характера производства, краткосрочный или текущий – на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до 1 недели, а для энергетики (производство электроэнергии) оперативный план разрабатывается по часам суток. 10
ГЛАВА 2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИХ. 2.1. Общая характеристика перспективного и текущего планирования. В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия. В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет. Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслейпартнеров экономики страны . 11
Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов. При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях. Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы: 1. Основные экономические показатели работы предприятия. В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия). Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода. 2. Производственная программа. Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по 12
кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам. 3. Использование основных производственных фондов. В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. 4. Техническое и организационное развитие производства. Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. 5. Повышение производительности труда за счет основных техникоэкономических факторов. В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. 6. Численность и фонд заработной платы. В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход. 7. Смета затрат на производство. При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д. 8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции. Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства. 9. Прибыль предприятия. В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия. 13
10. Распределение прибыли. В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет). 11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению. 12. Финансовый план-прогноз. В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. 13. Социальное развитие коллектива. В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников. 14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов . Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др. В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 2.2. Состояние и перспективы российской системы планирования. Предлагаемые предприятиями проекты в большинстве случаев являются технической модернизацией действующего производства и его более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать 14
имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами. Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим . Это свидетельствует о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. 15
Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту. Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален . В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. 16
В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств. Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. Повидимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий. 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В перспективном планировании создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. В нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным. 18
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: 2010.– 125 с. 2. Баканов М.И., Шеремят А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2010. – 257с. 3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с. 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – Курс лекций.- М:. Кнорус, 2010. – 325 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Инфа-М, 2012. – 217 с. 19
Это главное звено системы управления занимает ведущее место среди ее фукнций. Планирование – это задача в плане показать то, чего нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятое. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, планирование усиливает темпы развития производства, способствует вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближайшую перспективу помогает создать единство обшей цели внутри организации.
Существуют три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное и адаптивное.
Наиболее простой – от достигнутого уровня . Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.
Более прогрессивный способ – оптимальное планирование . Оно строится на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель его – достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Его недостаток – не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий.
Широко внедряется адаптивное планирование – это планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений. При этом используются местная инициатива, резервы, изыскиваются пути дальнейшего повышения эффективности производства. Большое внимание уделяется самому процессу составления плана, его увязке со смежниками.
На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным . Сначала дается анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются такие факторы, как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание также нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда. Планирование как функция управления имеет следующую структуру.
Рис. Этапы планирования
Как функция управления, организационное (внутрифирменное) планирование заключается в обоснованном определении главных направлений и соразмерности развития производства. При этом учитываются материальные источники обеспечения плана и спрос рынка. В процессе планирования конкретизируется развитие всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определяются хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирования организации стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы,которые могут обеспечить благоприятные условия для ее нормального функционирования и развития.
В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяется последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов. Поэтому планирование должно быть увязано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение. Планирование является начальным этапом управления, но это не единовременный акт, а процесс, который включает комплекс предусмотренных операций и продолжается до их завершения.
Следующим этапом являются действия по реализации плана. Они направлены на оптимальные возможности организации по использованию всех видов ресурсов и исключения всего, что могло бы привести к снижению эффективности деятельности организации.
Виды планирования зависят от направленности и характера задач организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее.
В долгосрочном планировании часто используют метод экстраполяции, то есть переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышают.
Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.
Среднесрочные планы , как правило, охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениями и источникам финансирования.
Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений Ио наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.
Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план .
Методология планирования базируется на широком использовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами. Цели ставятся на длительную перспективу и отражают главные направления программы развития организации, в соответствии с которой формулируются конкретные задачи каждому подразделению. В обязательном порядке определяется общий объем прибыли, норма рентабельности, а также показатели, вытекающие из маркетинговой деятельности и нормативов финансирования.
Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.
Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Здесь определяются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.
Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии.
Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением. В ее функции входит также составление форм плановых документов и консультирование по вопросам планирования.
В этой лекции речь пойдет о первой функции процесса управления, о функции планирования. Что собой представляет процесс управления (или цикл менеджмент), а также функции, которые он в себя включает, в общем, мы уже разобрали . Этим же материалом мы начинаем цикл полноценных лекций по каждой функции в отдельности. Планирование как функция менеджмента может считаться основополагающей функцией. Дело здесь не в том, что она самая главная, она основная. С этой функции начинается весь процесс управления.
заключается в нахождении и закреплении основных ориентиров или направлений деятельности любой организации. Поэтому говорить о том, что планирование это создание планов очень узко и неточно.
Значение планирования для менеджмента можно представить в виде рисунка.
Процесс планирования
будет включать в себя ряд процедур и действий:
— сбор информации по ситуации или проблеме;
— анализ информации;
— нахождение направлений действий и формулировка целей, стратегий и планов;
— создание структуры или иерархии планов;
— внедрение разработанных планов;
— отслеживание выполнения планов.
Все это операции, которые могут выполняться в процессе планирования. Кроме того этот список можно и расширить, скажем дополнить написанием программ и проектов, которые будут находиться вне циклов планирования, но также похожи по процессу создания на разработку планов-целей.
Указанные элементы планирования как повторяют ряд этапов процесс принятия и разработки решений, но об этом речь пойдет в последующих лекциях.
Почему планирование является основой управления?
Как уже сказано выше, с планирования мы начинаем управление. И дело здесь в том, что плановые показатели задают основу работы. По существу планы это ориентиры или указатели, они говорят нам, куда мы идет, к чему стремимся, и когда хотим этого достичь. Имея четкие целевые установки гораздо проще идти к намеченной цели. Собственно это и есть первооснова планирования для менеджмента.
Система планов организации
То, что создается в процессе планирования принято называть системой планов организации
. Сама эта система очень разносторонняя, и включать в себя может кроме планов, также программы, проекты, стратегические направления развития, видение и тому подобные целевые ориентиры.
Какие же бывают планы?
Укажем наиболее известные разновидности.
С точки зрения организационной деятельности
обычно выделят:
— план организации
, всей сразу, характеризующий ее деятельность как единого механизма;
— план подразделения
, он говорит о том, чем будет заниматься само это подразделение;
— план конкретного сотрудника
, это наиболее мелкая форма плана, характеризующая будущую деятельность конкретного сотрудника на конкретной должности, обычно составляется самим сотрудником или его руководителем или совместно;
— план дочерней компании
– это, по сути, план подразделения, но более крупного, используется лишь тогда, когда организация имеет такую сложную структуру.
По срокам или временному горизонту
выделяют планы:
— дальнесрочные
– самые большие планы по времени сегодня более 5 лет, для бизнеса большая редкость, в силу изменчивости внешнего окружения, о котором мы уже говорили ;
— долгосрочные
– по срокам сегодня составляют 3-5 лет, самые длительные планы для коммерческих организаций;
— среднесрочные
– чаще всего срок таких планов 2-3 года, используются как самостоятельная форма редко;
— краткосрочные
– срок выполнения до одного года, самая распространенная форма планов;
— оперативные
– составляются на короткие сроки пол года, месяц, декаду или пятидневку, включают в себя детально прописанные действия и ресурсы.
Основа таких планов заключается в том, что чем больше срок исполнения плана, тем меньше в нем конкретики и больше общих направлений. Краткосрочные же планы наоборот имеют четкое описания, что и как надо делать и сколько ресурсов для этого взять.
К этой же классификационной группе близки и планы с точки зрения текущих или перспективных процессов
:
— стратегические планы
– нацелены на общие, как правило, долгосрочные цели организации;
— тактические планы
– развивают стратегические, разрабатываются на короткий срок;
— бизнес-планы
– разрабатываются под конкретные проекты и идеи или привлечение ресурсов;
— прогнозы
– имеют дальний горизонт планирования и говорят о возможностях больше недели о конкретных и четких направлениях действий.
Кроме того планы могут различаться в зависимости от содержания хозяйственной деятельности
:
— план производства
— финансовый план
— план маркетинга
— план сбыта
— план продаж
— план по персоналу.
Данная группа планов в первую очередь связана с функциональной структурой организации, когда каждое подразделение имеет свой план действий, а организация соответствующее направление в данной функции.
Иерархия целей и планов организации
Процесс планирования завершается созданием различного рода документов, так сказать, продуктов планирования. Они имеют разные свойства и степень влияния на организацию. Именно поэтому и принято говорить и иерархии планов, а так называемой последовательности и подчиненности планов.
Если сказать проще, то есть основополагающею цели и конкретные планы, в основе иерархии находятся общие цели, им подчиняются более конкретные планы.
Иерархию планов и целей представим схематически.
Как уже отмечалось, продукты планирования очень разнообразны, используются для разных направлений деятельности организации, как основных, так и вспомогательных.
Принципы планирования
При разработке планов, очень важно соблюдать некоторые правила и важнейшие принципы планирования. Правила примерно одинаковые для всех управленческих функций, это полный сбор информации по проблеме, ее детальный анализ и формулировка направлений действий. А вот принципы планирования будут специфичны именно для данной функции:
1. Принцип ограничивающего фактора
– очень важно понимать, что выполнить план можно только тогда, когда мы имеем на это ресурсы, поэтому, планирую, всегда надо четко помнить о наших возможностях которые ОГРАНИЧИВАЮТ наши действия.
2. Принцип взятых обязательств
– план это ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, которые мы собираемся выполнить, и только для этого они создаются, а значит, мы должны идти к выполнению взятых обязательств в плане.
3. Принцип гибкости
– связан с изменениями, которые очень часто встречаются сегодня, поэтому план должен быть ГИБКИМ, чтобы приспособиться к изменению, в противном случае выполнять его будет незачем, условия могут сильно поменять картину.
4. Принцип «навигационных изменений»
— навигация связана с отслеживанием, планы устанавливаются на конкретный срок, и необходимо проводить СВЕРКУ, того что наметили с тем что достигли.
5. Принцип содействия достижению целей
– каждый план разрабатывается в поддержку и для достижения ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ организации.
6. Принцип эффективности планов
– план должен быть эффективным, не простой отпиской, а четко ПРОРАБОТАННЫМ ДОКУМЕНТОМ, один из самых сложных принципов.
7. Принцип первичности планирования
– все управления начинается с разработки плана.
8. Принцип плановых предположений
– все планы как мелкие, так и глобальные должны быть СОГЛАСОВАНЫ, чем лучше их проработка, тем эффективнее достижение общих целей.
9. Принцип структуры, стратегии и политики
– чем лучше согласованы стратегия и политика, тем четче и понятнее будет структура планов.
10. Принцип согласования во времени
– каждый план имеет временной горизонт, выполнение этих горизонтов основа эффективности всего процесса управления.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Лекция на тему:
Планирование в системе управления организацией
Планирование как функция управления предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана (или программы), обеспечивающего оптимальное достижение целей.
Преимущества планирования в том, что оно позволяет:
Улучшить координацию действий в организации (общее руководство для действий и принятий решений, учитывающее сильные и слабые стороны организации, по достижению целей);
Адаптироваться к изменениям во внешней среде (улучшение отношений организации с ее окружением «Н» для торговой организации - отношения с поставщиками);
Реализовать благоприятные возможности для организации;
Улучшить информационный обмен в организации;
Оптимально распределить ресурсы (рациональное использование оборудования, производственных площадей, маневрирование товарными ресурсами, формирование запасов, расстановка кадров);
Жестко определить обязанности и ответственность персонала;
Стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;
Улучшить контроль в организации.
Принципы планирования (В. Веснин):
Максимальное участие сотрудников в составлении плана;
Непрерывность (не единичный акт, а система регулярно повторяющихся действий);
Преемственность (новые планы составляются с учетом выполнения предыдущих);
Гибкость (частичный пересмотр плана при изменении обстоятельств);
Согласование (предполагает координации. Планов различных подразделений одного уровня и интеграцию планов соподчиненных подразделений);
Экономичность (минимизация затрат на его выполнение);
Создание необходимых условий для выполнения плана.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
По степени охвата (общее и частичное);
Предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий);
Сферам функционирования (производство, маркетинг, финансы);
Охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
Срокам (кратко, средне, долгосрочное);
Жесткое и гибкое.
Рисунок - Виды планов:
Д. имеют стратегический характер и отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В них не указываются конкретные методы достижения целей, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности организации, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т. е. внутреннюю среду организации.
Среднесрочные планы используются для увязки стратегии и тактики, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности фирмы (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследовательские работы).
Краткосрочные планы - имеют тактический характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Что хочет фирма добиться в будущем?», то тактические планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?» (Имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др.).
Разновидность таких планов - оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
По целям:
Стратегические планы;
Тактические;
Оперативные.
Стратегические планы - предусматривает выдвижение таких целей и стратегий предприятия, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегия - масштабные прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Более эффективны, чем временные планы. Основные методы стратегических планов - построение «дерева целей, разработка альтернатив и ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.
Тактические (текущее) планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует функциям планирования. Особенности тактических планов:
Планирование деятельности на краткосрочную перспективу;
Является функцией руководителей отделов и подразделений;
Соответствие всем балансовым показателям деятельности фирмы. Баланс и др. Формы отчетности выполняют 2 функции:
1) распределение ресурсов (финансы, трудовых, материал) по конкретным направлениям деятельности;
2) мониторинг и оценка эффективности внедрения стратегии.
3 типа тактических планов:
Функциональный - для реализации управления. Решения в различных функциональных сферах производства, подверженных изменению - маркетинг, бухучет, финансовый анализ.
Единовременный - для внедрения к-л проекта, выполняющего вспомогательную роль во внедрении общей стратегии.
Стабильный - разработка конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций, типичных производственных процессов, которые не подвергнутся изменениям в перспективе (технологические процессы и линии для производства продукции);
Директивы, направленные на улучшение общей эффективности на основы соблюдения простых принципов организации (например, прием на работу с определен. Треб к кандидату);
Рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации (график отпусков, расстановки кадров).
Оперативные планы - имеют узкую направленность, высокую степень детализации.
Цель - в создании условий для эффект работы всех участков, служб по выпуску запланированной продукции. Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности производства и т. д.).
Таблица - Основные черты видов планирования:
|
Сравнит. признак |
Стратегическое планирование |
Тактическое планирование |
Оперативное планирование |
|
|
назначение |
Долгосрочное существование организации на рынке и выполнение основной цели |
Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала) |
Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации. |
|
|
Высший уровень управления |
Высшие и средние уровни управления |
Средние и низовые уровни управления |
||
|
Временной период |
Длительный (более 5 лет) |
Средний (квартал, год) |
Краткий (месяц) |
|
|
Диапазон планирования |
Широкий диапазон вариантов развития |
Альтернативы в рамках выбранного варианта |
Детальное планирование |
|
|
Основные источники информации |
Исследование и прогнозирование изменений внешней среды |
Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений |
Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.п.) |
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАЧЕСТВО ПЛАНОВ:
1. Точность фактических показателей прошлого (бухгалтерский учет).
2. Наличие обширной статистической базы (статистический учет).
3. Наличие маркетинговых исследований.
4. Размеры предприятия.
5. Интеллект, профессионализм, интуиция работников, осуществляющих планирование.
6. Число учетных факторов, влияющих на деятельность предприятия и др. Стратегическое планирование - это разработка программы, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени.
Задача стратегического планирования - обеспечение нововведений и изменений в организации.
Стратегия - это:
1) рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченных компанией планов:
2) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ:
1. Позволяет определить перспективы фирмы.
2. Позволяет сосредоточить свои силы на главном.
3. Придает фирме индивидуальности, определенность.
4. Привлекает новых партнеров, сотрудником, клиентов.
5. Позволяет больше продавать товаров и услуг.
6. Снижает коммерческий риск деятельности фирмы и обеспечивает основу для всех управленческих решений.
7. Позволяет рассматривать предприятие как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов.
8. Обеспечивает потенциал будущей деятельности фирмы.
Формой текущего планирования является бюджетное планирование Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:
Смета доходов и расходов;
Смета затрат времени, материалов;
Смета капитальных расходов;
Кассовый бюджет;
Балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений организации.
Бюджетирование от нуля (БОН) - метод более эффективного контроля распределения издержек. Оно было разработано в 1970 году и быстро получило распространение. Преимущественно БОН заключается в том, что любой расход должен вновь подтверждаться когда составляется бюджет, а не просто проводиться на уровне "последних лет" независимо от производительности или изменений во внешней среде. БОН соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.
Стержнем этой системы является пакет решений, пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне её выполнения. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.
Менеджер, желающий сделать большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если он выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.
На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некотором порядке предпочтения, а не пытаться "строить империи", непрерывно добавляя ассигнования и никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении целей задач, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы не подвергать опасности задачу в целом.
Эффективное непрерывное планирование будущего выполнения любого задания основано на памяти о прошлом выполнении того же задания (или составляющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах времени, которое требуется для того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между этапами. Но в конечном итоге в план должна встраиваться способность приспосабливаться, в нем надо предусматривать эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.
Так, например, анализ образования очереди используется для нахождения баланса между издержками в том случае, когда клиенты стоят в очереди на обслуживание, т. е. издержками на обеспечение этого обслуживания с определенным уровнем пропускной способности. В связи с этим представляет интерес пример строящегося ресторана. Управляющему требуется узнать, сколько надо поставить столов. На первый взгляд может показаться, что чем больше столов, тем лучше: большее количество столов означает большее число клиентов и денег. Если клиенты прибывают с постоянной интенсивностью и все столы всегда заняты, то это было бы разумным предположением. Но в действительности клиенты пребывают группами. В определенное время дня работка замедляется, и управляющий оплачивает поварам и обслуживающему персоналу время простоя. В другое время работа оживляется, и образуются очереди. Очевидно, ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент, который вынужден ждать слишком долго, возможно, решит пойти куда-нибудь в другое место и может в будущем не вернуться. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которое надо поставить для того, чтобы сбалансировать издержки обслуживания и издержки ожидания.
Целью анализа образования очереди является минимизация суммы двух видов издержек: издержек на ожидание клиентов и издержек на производственные мощности обслуживания.
На рис. показано, как проблема может быть решена с помощью анализа образования очереди. Издержки на обслуживание возрастают по мере увеличения пропускной способности (требуется больше поваров и обслуживающего персонала, коммунальные услуги увеличиваются, накладные расходы выше).
Рисунок - Анализ образования очереди:
С другой стороны, большая пропускная способность означает меньшее число клиентов, ждущих в очереди (и, следовательно, не платящих). Общие издержки могут быть представлены в виде U-бразной кривой, которая снижается по мере увеличения производственных мощностей обслуживания, и начинает снова идти вверх после определенной точки. Заметим, что эта оптимальная точка предложена не там (и редко там), где пересекаются: линии обслуживания и издержек ожидания. Планирование как составляющая часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением легальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и строится на ситуационной основе. Питер Друкер в связи с этим писал: "Долгосрочное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение". В основном процесс стратегического планирования включает четыре этана: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования.
Рисунок - Процесс стратегического планирования:
Стратегический план является как бы мостом в будущее и используется для перехода организации оттого, что она собой представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяют три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.
Лидерство по ценам - это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.
Дифференциация - это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.
Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.
На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление, и, прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также программный менеджмент, который означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.
МБО представляет собой процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению.
Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В этом случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность её достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия. планирование управление менеджмент
2. Определяется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей - от 4 до 6.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и руководителям каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным достижением является определение видов работ, которые нужно для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем сформирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.
Вместе с тем "свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие".
В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, т. е. метод, при котором цели плана указываются с ресурсами с помощью программ.
Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т. е. построения двух графов - дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
дипломная работа , добавлен 18.01.2008
Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.
курсовая работа , добавлен 20.11.2010
Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 05.05.2011
Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.
курсовая работа , добавлен 10.02.2009
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа , добавлен 16.05.2011
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация , добавлен 05.01.2016
Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Изучение сущности, целей и задач планирования персонала. Рассмотрение основных видов и стадий кадрового планирования. Краткая характеристика предприятия ООО "Мечта". Оценка процесса планирования персонала на данном предприятии, управления кадрами.
курсовая работа , добавлен 21.04.2015
Сущность, цели, задачи и принципы менеджмента, основные функции и их взаимосвязь в процессе управления организацией. Школы менеджмента, их историческое развитие и тенденции. Структура и особенности процесса бизнес-планирования. структуры управления.
