Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

• суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
• плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
• имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
• годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
• цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

• составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
• изготовление лишних копий документов;
• пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
• ввод повторяющейся информации во множество документов;
• бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

• время такта;
• питч;
• стандартизированная работа;
• выравнивание рабочей нагрузки;
• изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;
• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
• задержки в получении информации;
• проблемы с программным обеспечением;
• выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• питч;
• курьеры;
• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;
• поиск документов в картотеке;
• постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;
• перепланировка рабочего пространства;
• вытягивающая система и супермаркет;
• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;
• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
• слишком большое количество адресов в списке рассылки;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи несколькими отделами;
• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• равномерное распределение рабочей нагрузки;
• карта потока создания ценности;
• непрерывный поток;
• система документооборота;
• стандартизированная работа;
• средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

• дублирующие друг друга отчеты или информация;
• ввод повторяющихся данных;
• распространение недостоверной информации;
• постоянная правка документов;
• неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
• отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• методы сбора данных;
• отслеживание документов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

• документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
• работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
• устаревшие документы;
• устаревшее офисное оборудование;
• недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
• покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• карта потока создания ценности;
• стандартизированная работа;
• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
• выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
• визуальный питч;
• система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

• ошибки при вводе данных;
• ошибки при установлении цен;
• передача неполной документации на следующие этапы обработки;
• утеря документов или информации;
• некорректная информация в документе;
• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;
• средства визуального контроля;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• журнал учета остановок и незапланированных заданий;
• короткие организационные совещания;
• средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;
• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
• частые прогулы и большая текучесть кадров;
• неадекватная система управления результативностью;
• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• короткие организационные совещания;
• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

1. Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
2. Какие потери можно быстро устранить?
3. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;
• присутствие на стартовом совещании;
• консультирование команды при необходимости;
• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
• поощрение команды по результатам работы;
• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
2. Наличие необходимых инструментов.
3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Вопрос: Добрый день Роман! Меня зовут Елена. Присоединяюсь к предыдущим вопросам и хочу поблагодарить за сайт. Много полезной информации, сразу видно у Вас большой опыт работы.

У меня следующая проблема. Я недавно устроилась работать в небольшое производственное предприятие экономистом и сейчас мой директор просит написать предложения по улучшению работы планово-экономического отдела. У меня небольшой опыт работы экономистом и что писать в предложениях я не знаю, посоветоваться не с кем. Помогите, пожалуйста, что написать? Елена.

Ответ: Добрый день Елена! Спасибо за оценку сайта. Стараюсь делать его интересным.

К сожалению, помочь конкретными советами я не могу, я просто не знаю Вашего предприятия. Ну может у Вас появятся мысли, если Вы посмотрите следующие статьи на сайте:

Через несколько дней Елена прислала «Предложения по улучшению работы ПЭО», которые я немного подкорректировал и публикую с ее разрешения:

Предложения	Цель	Мероприятия	Примечания
Создание системы анализа отклонений «Факт-План»	Контроль над переменными затратами.	Создание аналитических отчетов о причинах отклонения фактической себестоимости от плановой по 3 параметрам: 1. изменения связанные с отклонением в выпуске продукции; 2. изменения связанные с отклонением в нормах расхода сырья и материалов на производство готовой продукции; 3. изменения связанные с отклонениями в ценах на сырье и материалы, используемые в производстве продукции. (фактически это анализ описанный в статье:” “прим Роман)	После формирования фактической себестоимости
Создание системы статей затрат	Контроль над накладными расходами	Создание и утверждение статей затрат. Создание инструкции по отнесению расходов к каждой статье затрат. Осуществление и фактического исполнения бюджета по утвержденным статьям расходов. Важно чтобы сотрудники, пользующиеся информацией о накладных статьях понимали, какие расходы, отражает каждая статья.
Создание сводных отчетов	Мониторинг деятельности предприятия	Разработка и внедрение системы и формы отчетов. Утверждение периода предоставления. Создание консолидированного отчета. Создание .
Создание ежедневных отчетов (ежедневка)	Ежедневный мониторинг деятельности предприятия.	Создание из обособленных отчетов и ежедневное предоставление руководству. Отчет должен отражать укрупнено наиболее значимые показатели предприятия: производство, отгрузки, поступление денег, кредиторская и дебиторская задолженность. Факт за день, факт нарастающим итогом сравнение с соответствующими планами.	Наличие потребности в этих отчетах у руководителя предприятия
Экономическая экспертиза обоснованности затрат	Принятие управленческих решений на основе экономических показателей	Разработка системы экономических показателей
Создание бизнес-планов развития компании	Прогноз развития предприятия	Анализ исполнения бизнес-плана, прогноз товарооборота и рентабельности до конца года (моделирование ситуации). Расчет необходимых , Определение максимально возможного уровня инвестиций В случае дефицита бюджета расходов и инвестиций сформулировать предложения по компенсации дефицита (товарные кредиты, денежные кредиты, снижение издержек)

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.

1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.

Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.

2. Выделение места под комнату отдыха персонала.

Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.

Требования к комнате отдыха

Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.

Должны присутствовать диваны и кресла

Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);

Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.

Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.

Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22?С (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87

Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.

Наличие тишины.

3. Выделение на Администрацию 1 автомобиля - что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины

4. Дальнейшее улучшение условий труда

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.

Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.

Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.

Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м? площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов - не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора - 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).

5. Повышения преданности организации - это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.

Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.

Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.

Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений.

1. Видимые вознаграждения, к ним относятся:

Предоставление сотруднику отдельного кабинета;

Оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием;

Выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля;

Предоставление мобильной связи;

Места для парковки собственного автомобиля сотрудника.

Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей - к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

2. Вторая группа вознаграждений публичные:

Вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации;

Введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта;

Введение книги почета;

Занесение их имён в Книгу Почёта организации;

Призы за победы в соревновании и конкурсах.

Конкурс в администрации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы.

Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации труда. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, можно выплачивать денежные премии, однако не они окажут основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени поддерживает их преданность организации.

Организация может позволить выпускать собственную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи служащих.

Весьма своеобразные поощрения - обед с главой администрации, на котором сотрудник может поделится своими предложениями и планами по работе.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, также нацелены на поддержание и развитие преданности организации.

Обучение других сотрудников, наставничество является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment. При этом выделяется различные типы приверженности.

Первый - так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника.

Существует также понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность.

В литературе упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.

Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Лояльность, таким образом, - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Базой для формирования лояльности могут стать:

строгая, но справедливая политика вознаграждения,

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

ощущение внимания и заботы со стороны организации,

удовлетворенность своей карьерой в организации,

уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.

Первый из них - материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей организаций. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношения. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели - как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи - третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Заработная плата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать «не помня себя» пропадает.

Принципы лояльности служащего:

1. Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно равны для работников того же уровня.

2. Удовлетворение важных потребностей. Человек проводит на работе не менее трети своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и кроме зарплаты его ничто не интересует, но для большинства важно чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и т.д.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий договора. Когда человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на известные ему условия договора. Очень важно, чтобы реальность не расходилась с тем, что говорили до поступления на работу. Многие изменения договора воспринимаются людьми, как несправедливые, особенно если они принимаются в одностороннем порядке.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все большее количество людей осознают, что приятно быть и здоровым и богатым одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

Исходя из всего этого, можно подвести некоторый итог. Понятие лояльность мы предлагаем рассматривать как эмоциональную, аффективную характеристику персонала, формирующуюся под влиянием огромного количества факторов, среди которых на первое место выходят либо факторы материального, либо нематериального стимулирования, и, как правило, это зависит от позиции, которую сотрудник занимает в организации.

Эксперты подчеркивают тот факт, что на руководящих позициях материальная составляющая лояльности начинает отходить на второй план. Кроме того, важную роль в обеспечении высокого уровня лояльности персонала играют коммуникации внутри организации и обратная связь, которая обеспечивает формирование доверительных отношений.

Связь между лояльностью и производительностью работы организации, несомненно, существует хотя бы в такой форме: не слишком лояльные сотрудники больше времени тратят на собственные нужды, чем на нужды организации (используя ресурсы организации, в частности, телефон, ксерокс, канцелярские принадлежности). Хотя более традиционно проблема «лояльности» связывается не с производительностью, а с таким прямым ущербом, вызванным таким нелояльным поведением, как разглашение конфиденциальной информации и т.п.

Измерить потери от нелояльности но только в тех организациях, где:

а) есть измерительная шкала или шкалы (например, введена система KPI-key performance index),

б) есть более и менее лояльные сотрудники, и мы можем отделить первых от вторых (для сравнительного анализа эффективности).

Для того, чтобы добиться выполнения второго условия создать инструмент для измерения уровня лояльности. Но, поскольку для создания инструмента требуется обосновать, какова будет экономия от его внедрения, то круг оказывается замкнутым.

Измерение уровня лояльности является как минимум непростой задачей. Основной рекомендацией для получения статистически значимой информации является проведение комплексного исследования с использованием анкетирования, исследования и интервью. Кроме того, сбор данных должен быть открытым, прозрачным, цель опроса должна быть понятна. Основной задачей является поиск либо создание вопросника, получение согласия на проведение интервью.

Для появления и повышения преданности сотрудника необходимо соблюдать 7 требовании.

Этап 1: «Любовь с первого взгляда».

На данном этапе большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает об администрации. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

В некоторых организациях разработаны специальные мероприятия, которые направлены на адаптацию нового специалиста с закрепленными лицами, которые отвечают за эффективное осуществление процесса адаптации нового служащего.

За один день к рабочему месту не привыкнешь, при этом у каждого человека этот процесс протекает индивидуально, поэтому необходимо найти к каждому работнику персональный подход. Весь смысл заключается в том, чтобы руководитель мы присмотреться к новому работнику, а сотрудник в свою очередь мог рассмотреть организацию изнутри.

Этап 2: «Мы с тобой одна команда».

Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив.

Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.

Этап 3: «Мое богатство - мои сотрудники».

Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис - «Мое богатство - мои сотрудники».

Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития своей команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.

Для повышения квалификации отдельного специалиста или обучения персонала можно привлекать «со стороны» тренера или взять в штат специалиста, который будет заниматься развитием персонала, включая определение потребности в обучении и сам организационный процесс обучения персонала.

С начала будет казаться, что обучение персонала приносит высокие затраты, но при дефиците управленцев и специалистов на рынке труда, именно обучение персонала становится мотивирующим фактором, который повышает степень лояльности сотрудников к организации и их производительность.

Этап 4: «Любовь не продается».

Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.

Этап 5: «Принцип открытых дверей».

Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

Сотрудники должны знать, что они не случайные люди и не пешки в «чужой игре», они команда, работающая заодно в основном составе. Люди должны иметь возможность высказывать свои мысли без угрозы, что инициатива наказуема, и т.о. понимать, что такое общение способно оказать влияние на организацию их труда.

Этап 6: «Мне с тобою по пути».

Команда единомышленников должна знать миссию организации, которую ей нужно четко донести, и не формально, а чтобы люди знали идею, ради которой они будут каждое раннее утро ходить на работу. Главным условием эффективной работы является совпадение целей организации с личными целями работников.

Этап 7: Нужно просто любить своих сотрудников и их преданность организации будет обеспечена.

Ведение 3

Глава 1. Теоретико-методологические основы выбора подходов к исследованию систем управления 4

1.1 Характеристика исследования систем управления 4

1.2 Основные подходы к исследованию систем управления 8

Глава 2. Анализ деятельности ОАО БКФ «Зея» 16

2.1 Краткая характеристика ОАО БКФ «Зея» 16

2.2 Анализ внешней среды 17

2.3 Анализ внутренней среды 24

Глава 3 Предложения по улучшению деятельности

предприятия 35

Заключение 40

Приложение 1

Введение

В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех ра­боты этих организаций, что делает тему курсовой работы актуальной.

Целью данной работы является необходимость раскрыть сущность основных подходов к исследованию систем управления.

Задачами исследования являются: рассмотреть понятия и основные подходы используемые при изучении систем управления.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО БКФ «Зея».

Предметом исследования –анализ деятельности ОАО БКФ«Зея».

Теоретической основой работы стали труды отечественных и зарубежных менеджеров, экономистов: Анохина П.К., Фрейдиной Е.Ф., Максимцова М.М., Мишина В.М., Мухина В.И., Макашевой З.М. и других.

Глава 1. Теоретико-методологические основы выбора подходов к исследованию систем управления

1.1 Характеристика исследования систем управления

Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.

По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глу­бокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.

По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании.

Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выби­рать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:

· распознание проблем и проблемных ситуаций;

· определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;

· установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);

· нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;

· разработка вариантов решения проблем;

· выбор оптимального варианта решения -проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.

В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.

Проведение исследований и анализ любой конкретной проблемы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы ор­ганизации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.

Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.

Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследования проводятся с целью построения определенной (эталонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация.

Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований.

Таким образом, с практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.

Исследователи должны:

Иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами;

Обладать знаниями современных методов и техники управления;

Обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;

Иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей;

Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать инновации в организации.

Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели системы управления.

Исследование систем управления включает:

Уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;

Выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;

Выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;

Сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

Получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаи­модействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.

1.2 Основные подходы к исследованию систем управления

Системный подход - это такое направление в методе логики научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа).

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - эле­ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Как отмечалось выше, при системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик “входа”, “процесса” и характеристик “выхода”.

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры “выхода”, т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На “выходе” в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Комплексный подход предполагает учитывать при анализе как внутреннюю так и внешнюю среду организации. Это означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы - экономические, геополитические, социальные, демографические, экологические и др. Факторы - важные аспекты при анализе организаций и, к сожалению, учитываются не всегда. Например, часто социальные вопросы при проектировании новых организаций не учитываются либо откладываются. При внедрении новой техники не всегда принимаются во внимание показатели эргономичности, что приводит к повышению утомляемости рабочих и в итоге - к снижению производительности труда. При формировании новых трудовых коллективов должным образом не учитываются социально-психологические аспекты, в частности, проблемы мотивации труда. Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный подход является необходимым условием при решении задачи анализа организации.

Для исследования функциональных связей информационного обеспечения систем управления используется интеграционный подход, суть которого в том, что исследования осуществляются как по вертикали (между отдельными элементами системы управления), так и по горизонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).

Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех элементов системы управления конкретной организации. При таком подходе появляются более прочные связи между отдельными подсистемами организации, более конкретные задания. Например, управляющая система задает службам и подразделениям организации конкретные показатели их деятельности по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и т.д. На основе выполнения этих показателей достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

Такая согласованность показателей по стадиям жизненного цикла продукта позволяет создать структуру управления, обеспечивающую оперативность и гибкость управления.

Интеграция по вертикали представляет собой объединение юридически самостоятельных организаций для наилучшего достижения поставленных целей. Это обеспечивается, во-первых, объединением усилий людей, т.е. синергетическим эффектом, во-вторых, созданием новых научно-экспериментальных баз, внедрением новых технологий и нового оборудования. Это, в свою очередь, создает условия для улучшения связей по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и отдельными организациями, особенно в производственной и социальной сферах деятельности. Такая интеграция обеспечивает наилучший контроль и регулирование в процессе реализации новых указов, постановлений и другой регламентирующей документации. Интеграция дает организациям дополнительные возможности для повышения их конкурентоспособности за счет расширения сотрудничества. Появляется более широкий простор для развития и внедрения новых идей, выпуска более качественной продукции, оперативность в реализации принятых решений.

Применение интеграционного подхода создает условия для наилучшего осуществления стратегических задач на всех уровнях в системе управления: на уровне холдинга, отдельных компаний и конкретных подразделений.

Сущность ситуационного подхода заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа являются конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на эффективность управления.

При таком подходе система управления в зависимости характера ситуаций может менять любую из своих характеристик.

Объектами анализа в данном случае могут быть:

Структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов выбирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей;

Методы управления;

Стиль руководства: в зависимости от профессионализма, численности и личностных качеств сотрудников выбирается стиль руководства, ориентированный либо на задачи, либо на человеческие отношения;

Внешняя и внутренняя среда организации;

Стратегия развития организации;

Технологические особенности производственного процесса.

Маркетинговый подход предполагает проведение анализа организаций на основе результатов маркетинговых исследований. Главной целью при таком подходе является ориентация управляющей системы на потребителя. Реализация поставленной цели требует прежде всего совершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей организации устойчивое конкурентное преимущество. Маркетинговый анализ призван выявить эти конкурентные преимущества и факторы их определяющие.

Как показала практика проведения исследований, к таким факторам относятся следующие:

Качество продукции или услуг;

Качество управления самой организации;

Маркетинговое качество, т.е. свойство товара соответствовать реальной потребности населения.

При этом важно учитывать конкурентную позицию, т.е. позицию исследуемой организации в отрасли на данный период времени, поскольку конкурентная борьба - мероприятие дорогостоящее, и рынок характеризуется высокими входными барьерами.

Таким образом, значение маркетингового подхода в том, чтобы обеспечить организацию всей необходимой информацией, знание которой позволит надолго удержать и сохранить свою конкурентную позицию в отрасли,

Инновационный подход основан на умении организации быстро реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его.

Внедрение инноваций также требует проведения системного анализа, а именно возможностей организации для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.

Рассмотрим эти стадии:

1. Анализ возможности проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Здесь необходимо определить, располагает ли данная организация необходимыми финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее возрастают. Как правило, финансирование осуществляется инвестиционными компаниями, частными и государственными фондами, при этом финансируется определенный проект или новая научная идея. Финансирование осуществляется в не­сколько этапов; сначала прикладные исследования, затем опытные разработки и на заключительном этапе - финансирование массового производства. Поиск надежных финансовых инвесторов имеет немаловажное значение, поскольку наукоемкое производство таит в себе большую неопределенность. Многие нововведения не доходят до массового производства из-за того, что отвергаются рынком, и финансовый риск здесь достаточно велик.

На этой стадии также необходимо выяснить, имеется ли в команде исполнителей специальная группа людей, которая будет заниматься разработкой и реализацией инновационных проектов и какова их профессиональная подготовка.

2. Анализ возможности внедрения в производство результатов НИОКР. Здесь необходимо определить техническую, организационную и экономическую целесообразность внедрения новой техники либо технологии.

3. Анализ возможности вывода нового продукта на рынок. Особую роль здесь должен сыграть маркетинговый подход. Необходимо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, определить, где она производится и в каком количестве.

Немаловажную роль играет и собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя деловая (конкурентная) стратегия организации, от которой зависит продолжительность жизни товара - от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка.

При инновационном подходе необходимо помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать новые вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные результаты. Управление организации должно быть направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.

Сущность нормативного подхода заключается в следующем. Анализ любой системы управления с целью ее совершенствования связан с учетом совокупности важнейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности аппарат компании. Это и установленные для каждой отрасли нормативы, например нормы управляемости и нормативы, разрабатываемые самими проектировщиками (положение об организации, должностные инструкции, штатное расписание и другие.) Нормативы могут иметь целевую, функциональную и социальную направленность. К целевым нормативам относится все то, что обеспечивает реализацию поставленных перед организацией целей. Это, прежде всего, показатели качества продукции, ресурсоемкость продукции, эргономические показатели, показатели надежности, а также технический уровень производства.

К функциональным нормативам относится качество и своевременность проработки планов, четкая организованность подразделений, оперативный учет и контроль, строгое распределение функциональных обязанностей в каждом структурном подразделении организации.

Нормативы в социальной сфере должны обеспечить оптимальные условия для специального развития коллектива. Сюда включаются показатели стимулирования и охраны труда, показатели обеспеченности всех сотрудников необходимыми техническими средствами для ус­пешной работы. Сюда также относится необходимость систематического повышения профессионального роста, хорошая мотивация, правовые и экологические нормативы. Таким образом, нормативный подход при проведении анализа требует учета всей совокупности нормативов при управлении ресурсами, процессом и продуктом. Чем больше будет научно обоснованных нормативов по всем аспектам деятельности организации, тем скорее придет успех в достижении поставленных целей.

Целью поведенческого подхода является создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управлении организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и исследование возможности их применения в процессе анализа организации. Необходимо помнить, что человек - это самый важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего руководителя, - важнейшее условие экономического успеха.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО БКФ «ЗЕЯ»

2.1 Краткая характеристика ОАО БКФ «Зея»

В 30-х годах прошлого века на дальневосточной границе СССР сложилась напряжённая обстановка. Всё говорило о том, что война не за горами и скорее всего первый конфликт произойдёт именно на Дальнем Востоке. Поэтому в 1933 году Совнарком РСФСР принял решение о строительстве в г. Благовещенске Амурской области бисквитной фабрики по выпуску галет для нужд армии.

В ноябре 1935 года с конвейера нового предприятия сошла первая продукция. Производительность первого бисквитного цеха была 1200 тонн галет в год. В ходе боевых действий на Хасане и Халхин-Голе, а также во время войны с фашисткой Германией фабрика оправдывала своё первоначальное предназначение, выпуская галеты и сухари для армии.

В послевоенное время встал вопрос о смене фабрикой своего профиля и переходе на сладкую гражданскую продукцию.

В 1958 году был пущен в эксплуатацию конфетный цех.

В 1961 году заработал мармеладный цех… Дальний Восток получил собственные высококачественные кондитерские изделия.

В октябре 1992 года «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» стала акционерным обществом открытого типа. В 2003 году вошла в состав холдинга «Объединённые кондитеры». В холдинг также вошли более 20 крупнейших российских кондитерских фабрик, в том числе фабрики с мировой известностью «Рот Фронт», «Бабаевская», «Красный Октябрь».

Сегодня, ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», крупнейший производитель кондитерских изделий на Дальнем Востоке. Продукцию фабрики, многократно отмеченную медалями и дипломами региональных и международных выставок, хорошо знают и любят как в Амурской области, так и в соседних регионах – Хабаровском и Приморском краях, Читинской и Магаданской областях, в Бурятии и Якутии, на Сахалине и в районах Крайнего Севера.

На фабрике действуют производственные цеха:

1. Конфетный. Выпускает более 100 наименований конфет. Самые известные из них: «Птичье молоко», «Багульник», «Ананасные», наборы шоколадных конфет «Приамурье моё» и «Благовещенск».

2. Бисквитно-вафельный, выпускает более 40 сортов сахарного и затяжного печенья, галет и вафель.

3. Мармеладный.

· драже (сахарное, ореховое, фруктово-ягодное);

· конфеты (помадные, пралиновые, с начинкой между слоями вафель, фруктово-желейные, сбивные, грильяжные, кремовые, молочные, фрукты в шоколаде);

· мармелад (в том числе глазированный шоколадом);

· зефир (неглазированный и глазированный шоколадом);

· печенье (сахарное и затяжное, с начинкой) и галеты;

· вафли (неглазированные и глазированные шоколадом).

Качество изделий и сырья контролируется физико-химической лабораторией. Продукции присвоен экологический сертификат. На фабрике введена система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

2.2 Анализ внешней среды ОАО БКФ «Зея»

Анализ макроокружения - размер рынка, доля в отрасли

Основным рынком реализации продукции БКФ «Зея» является Амурская область – 76,8%. Этому способствует малая удалённость от производства. Далее идёт доля рынка Хабаровского края (7,3 %) – это связано с высокой плотностью населения и относительно небольшой удалённостью от производства. Остальные регионы охвачены в рамках присутствия на рынках. Рост рынка не предвидится, так как зависит от демографических факторов (рост населения, миграция). В последнее десятилетие наблюдается отток населения с территории Дальнего Востока.

Таблица 1 – Доля рынка ОАО БКФ «Зея» в Дальневосточном ФО в 2008 году

Регион	Население, тыс. чел.	Потребление, кг. на душу в год	Расчетная ёмкость рынка, т.	Реализовано продукции в 2008 г., т.	Доля рынка 2008 г., %
Южно-Сахалинская область
Хабаровский край
Приморский край
Амурская область
Дальний Восток

Для определения анализа необходимо определить стратегическую важность ключевых экономических характеристик отрасли. Данные отдельных экономических характеристик приведены в таблице 2.

Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

Основываясь на приведённой выше информации, составим профиль рынка кондитерских изделий Дальнего Востока. Данные занесём в таблицу 3.

Правовое регулирование.

На протяжении десятилетий со дня основания, фабрика уделяла должное внимание брэнду и торговой марке, их защите необходимыми законодательными актами. На фабрике введена система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

Таблица 2 – Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика отрасли	Стратегическое значение
1.Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших (новых) конкурентов. Большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.
2.Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления. Замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
3.Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли. Недостаток ведёт к противоположной тенденции по издержкам
4.Прибыльность в отрасли	Высоко-прибыльные отрасли привлекают новые входы. Условия депрессии поощряют выход.
5.Барьеры входа (выхода)	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
6.Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене.
7.Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.
8.Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания оборудования.
9.Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода.
10.Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растёт конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.
11.Экономия на масштабе	Увеличивает объём и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
12.Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий».

Состояние экономики в стране.

В настоящее время ОАО БКФ «Зея», как и любой производитель, подвержено влиянию кризисных тенденций в экономике страны вызванных мировым финансовым кризисом. Ослабление курса рубля и инфляционные процессы ведут к удорожанию импортного сырья и снижению покупательской способности потребителей. Пока данная тенденция слабо выражена и не играет существенной роли в деятельности организации.

Анализ непосредственного окружения

Конкуренты.

Конкурентным преимуществом выпускаемой фабрикой продукции по сравнению с другими предприятиями является пищевая ценность продукта, его качество. Продукция фабрики позиционируется в высоком ценовом сегменте. Качество продукции подтверждают полученные в отчетном году награды.

Основным фактором, который может негативно повлиять на сегмент рынка продаж в перспективе, рост конкуренции со стороны кондитерских предприятий, расположенных в центральной части России, Урала, Сибири, выпускающих аналогичную продукцию по ценам ниже оптовых цен продукции БКФ «Зея».

Поставщики.

Как производитель продукции ОАО БКФ «Зея» зависит от поставок качественного сырья. Выбор поставщиков сырья для производства осуществляется в зависимости от стоимости и наличия необходимых ингредиентов. В связи с этим постоянных поставщиков нет, но большинство поставок осуществляется из центральных регионов РФ ж/д транспортом.

Увеличение тарифов поставщика транспортных услуг ОАО «РЖД» в условиях кризиса существенно сказывается на себестоимости продукции.

Так же ощущается сильная зависимость от поставщика электроэнергии ОАО «Амурэнерго», тарифов и бесперебойной поставке.

Покупатели.

Кондитерские изделия относятся к пищевым продуктам. Потребление продукции ОАО БКФ «Зея» не имеет ограничений среди населения. Потребителем может быть любой человек: взрослый и ребёнок; мужчина и женщина; в будние и праздничные дни. Продукция не подвержена сезонным колебаниям. Всё зависит от покупательской способности населения.

По показателям динамики производства и реализации за 2009 год можно отследить приверженность покупателей к тем или иным видам ассортимента продукции.

За последние годы фабрика увеличила объёмы производства. Высокие темпы роста сохраняются и в отчётном году. Доля доходов БКФ «Зея» от продажи кондитерских изделий в 2009 г. составляет 96%. Динамика выручки от продажи товаров (работ и услуг) отражена в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика выручки от продажи товаров (работ и услуг) БКФ «Зея» в 2009 году, тыс. рублей

В связи с изменением покупательского спроса на кондитерские изделия, в 2009 году изменилась выработка кондитерских изделий в групповом ассортименте, по сравнению с 2008 г. Данные отражены в таблице 5.

Таблица 5 – Производство продукции БКФ «Зея» в 2009 году, т.

	Номенклатура				Выполнение плана, %	2008 г. к 2007 г., %	Отклонение +/-, %
	Мармелад

Выручки от продажи собственной продукции в 2009 году получено 412972 тыс. рублей. По сравнению с 2008 годом прирост составил 48025 тыс. руб., (13,2 %). Наибольший прирост в объёме продаж достигнут по реализации мармелада, вафли. Данные отражены в таблице 6.

Таблица 6 – Реализация продукции БКФ «Зея» в 2009 году, тыс. руб.

	Номенклатура				Выполнение плана, %	2009 г. к 2008 г., %	Отклонение +/-, %
	Мармелад

Факторы увеличения выручки от продаж: повышение качества выпускаемой продукции; повышение отпускной цены; рост объёма продаж за счёт создания команд торговых представителей в г. Хабаровске и г. Владивостоке.

Можно судить об изменении приверженности к тем или иным видам продукции, что влечёт за собой необходимость снижения производства позиций номенклатуры, подверженных снижению спроса, или заниматься разработкой новых замещающих их видов. Например, отделом маркетинга и технологической службой проделана определенная работа по разработке инновационных продуктов. Освоен выпуск конфет глазированных шоколадной глазурью: конфет « Маугли», с желейным корпусом; «Птичье молоко», со сроком годности 5 месяцев.

Подводя итоги внешнего окружения предприятия можно сказать, что «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» осуществляет свою деятельность в отрасли производства кондитерских изделий на территории Дальневосточного Федерального округа. Размер рынка большой, что делает работу в нём привлекательной для общества. По результатам 2008 года рынок Амурской области охвачен на 76,8 %. Неплохой показатель доли рынка Хабаровского края – 7,3 %. Знают продукцию фабрики в Якутии, Приморском Крае, в Южно-Сахалинской области, но доля участия в этих регионах очень незначительна.

Продукция фабрики относится к разряду пищевых продуктов не повседневного спроса. Чувствительность цен большая, незначительная цикличность спроса, высокая дифференциация, приносит не очень большую прибыль. Все эти показатели говорят о слабой возможности вхождения в отрасль новых конкурентов, и даёт возможность для работы в условиях незначительной интенсивности конкуренции.

В 2008 году мировой финансовый кризис отразился на экономике России. Его последствия оказывают негативное влияние на деятельность организации как факторы макроокружения внешней среды, а именно: возрастание налоговых пошлин на ввоз сырья в РФ; рост инфляционных процессов; ослабление курса рубля; снижение уровня доходов населения. Указанные факторы макроокружения, в свою очередь, оказывают негативное влияние на непосредственное окружение ОАО БКФ «ЗЕЯ» (поставщиков и покупателей).

2.3 Анализ внутренней среды ОАО БКФ «Зея»

Внутренняя среда ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» характеризуется следующими моментами:

В 2009 году среднесписочная численность составила 566 человек. По сравнению с 2008 годом увеличилась на 4 человека. Абсолютный рост численности произошел по рабочим, занятым в основном производстве.

Стиль управления ОАО БКФ «Зея» - командно-административный. Высшее руководство обществом в составе Председателя Совета директоров, финансового директора, директора по снабжению и сбыту, начальника отдела маркетинга и логистики – это хорошо знающий своё дело высококвалифицированный персонал.

Квалификация менеджеров среднего уровня имеет не столь высокую оценку, как высшее руководство, но позволяет справляться с вопросами планирования и контроля. Кадровая политика общества направлена на поиск молодых специалистов среди студентов старших курсов ВУЗов г. Благовещенска обучающихся на «отлично» по требуемой специальности. Для чего проводит конкурсы дипломных работ среди избранных кандидатов.

Среди рабочих основного производства периодически проводится аттестация, направленная на выявление оценки соответствия уровню знаний и навыков работы по специальности. Проводится переобучение, повышение уровня квалификации. Руководство БКФ «Зея» мотивирует персонал не только финансово (заработная плата увеличена с 01.03.2009 года в среднем на 18 %), но и предоставлением социальных гарантий, дешевым питанием в столовой фабрики, доставкой служебным транспортом, предоставлением путёвок в лагеря отдыха для детей сотрудников с существенной скидкой и пр.

Организация управления.

В условиях выпуска массовой крупносерийной продукции, когда производственные технологии меняются медленно, а внешняя среда относительно стабильная ОАО БКФ «Зея» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально- психологические характеристики и связи. Недостаток такой структуры состоит в медленном принятии решений, поскольку последние проходят по всей иерархии управления между подразделениями. Структура управления БКФ «Зея» представлена рисунком 3.

Производство.

Производительность труда на одного работника за отчетный год составила в денежном выражении 858 тыс. рублей, в натуральном 15,47 тонн. По сравнению с 2008 годом наблюдается снижение производительности труда в натуральном выражении на 1,3 %.

Снижение производительности труда в тоннах на одного рабочего связано с изменением ассортимента выпускаемой продукции, увеличились объемы производства розничных сортов конфет в коробках (высокая отпускная цена). Показатели производительности труда ОАО БКФ «Зея» за 2009 год отражены в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели производительности труда ОАО БКФ «Зея» за 2009 год

Рисунок 3 – Структура управления ОАО БКФ «Зея»

Расходы на производство и реализацию продукции в отчётном году в абсолютном выражении увеличились на 33181 тыс. рублей, удельный уровень затрат на один рубль выручки снизился на 0,03 рубля. По статье «Материальные затраты» рост 10634 тыс. рублей. Удельный вес данной статьи расходов снизился на 3,5 %.

По статье «Заработная плата» увеличение расходов составило 12413 тыс. рублей. Удельный вес данной статье в общей сумме расходов увеличился на 1,5%. Увеличение расходов на заработную плату произошло в результате роста объёма производства и увеличения заработной платы с 01.03.2008 года в среднем на 18 %. Данные указаны в таблице 9.

Таблица 9 – Затраты на производство и реализацию продукции ОАО БКФ «Зея» 2008 – 2009 гг.

Показатели	Сумма тыс.руб.			Структура затрат, %
Материальные затраты
Заработная плата
Отчисления во внебюджетные фонды
Амортизация
Прочие расходы
Итого затрат
Уровень затрат на один рубль выручки, руб.

За 2009 год получено прибыли от продаж 37016 тыс. рублей, по сравнению с 2008 годом увеличение составило 13427 тыс. рублей или 157 %, чистая прибыль – 15535 тыс. рублей, увеличение на 4965 тыс. рублей по сравнению с 2008 годом, или 147 %..

Существенное влияние на снижение чистой прибыли оказало списание в бухгалтерском учёте дебиторской задолженности нереальной для взыскания в сумме 7800 тыс. рублей. Анализ качественных показателей формирования прибыли представлен в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ качественных показателей формирования прибыли ОАО БКФ «Зея» 2008 – 2009 гг.

Динамика показателей рентабельности за отчётный период позитивная. Рентабельность собственного капитала составила 17,2 %, рентабельность активов 10,7 %, рентабельность продаж 8,5 %. Динамика показателей рентабельности представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Динамика показателей рентабельности производственной деятельности ОАО БКФ «Зея» за период 2005 – 2009 гг.

Использование производственной мощности для производства кондитерских изделий в 2008 году составило 56 %.

На 01.01.2010 года имущество общества составило – 148535 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом снижение на 91 тысячу рублей. Внеоборотные активы увеличились на 5978 тысяч рублей и составили 57473 тысяч рублей. Объем инвестиций, направленных на развитие и модернизацию, в 2009 году составил – 8855 тысяч рублей. Из них: машины и оборудование - 5869 тысяч рублей; строительно-монтажные и проектные работы - 890 тысяч рублей; выкуп земли - 2089 тысяч рублей. Доля внеоборотных активов в имуществе – 0,39.

Оборотные активы на 01.01.2010 года составили – 91062 тысячи рублей, по сравнению с 2008 годом снижение на 6066 тысяч рублей. Снижение оборотных активов обусловлено снижением запасов и остатков денежных средств на конец отчетного периода

Дебиторская задолженность на 01.01.2010 года составила 43419 тысячи рублей, по сравнению с 2008 годом увеличилась на 3184 тысячи рублей, в том числе дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев, снизилась на 7804 тысячи рублей, дебиторская задолженность с покупателями увеличилась на 11003 тысячи рублей.

Рост дебиторской задолженности объясняется увеличением объёма продаж. Анализ качественных характеристик дебиторской задолженности в отчётном году свидетельствует о снижении её уровня по сравнению с 2008 годом. Данная ситуация сложилась в результате расширения рынка сбыта готовой продукции в отдалённых регионах, в частности в Якутии и Хабаровском крае. В связи с увеличением доли рынка в продажах САХА Якутия, Сахалинской области период погашения дебиторской задолженности увеличился по сравнению с уровнем прошлого года на 4 дня.

В течение отчетного периода с нарушением сроков осуществлялась оплата за отгруженную продукцию компаниями: ООО «Эмак»; «Мир сладости - ДВ»; ООО «Мир Сладости - Приморье»; ООО «Коллекция». Данные указаны в таблице 12.

Период погашения кредиторской задолженности за отчётный период составил 41 день, в том числе, с поставщиками 27 дней. По сравнению с 2008 годом сокращение периода погашения всей кредиторской задолженности на 5 дней, с поставщиками на 2 дня. Расчёты с поставщиками сырья строятся на договорных отношениях. Основным требованием при выборе контрагента является предоставление отсрочки платежа не менее 20 дней, с даты поступления товара на склад Покупателя. Данные указаны в таблице 13.

Таблица 12 – Качественная характеристика дебиторской задолженности ОАО БКФ «Зея»

Показатель	2008 г.	2009 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
Дебиторская задолженность на конец года, тыс. руб
В том числе покупатели и заказчики
Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб.
В том числе покупатели
Сомнительная дебиторская задолженность, тыс.руб
Доля сомнительной задолженности в деб. задолженности
Доля сомнительной задолженности в объёме продаж
Оборачиваемость дебиторской задолженности, оборотах
В том числе покупатели
Период погашения дебиторской задолженности, дн.
В том числе покупатели

Таблица 13 - Качественная характеристика кредиторской задолженности ОАО БКФ «Зея»

Анализ источников финансирования характеризует качественное изменение их структуры. Так за отчетный период доля собственных средств в финансировании увеличилась на 10,5 %, доля привлечённых средств снизилась на 10,9 %.

Чистые активы на конец года составили - 98025 тысяч рублей, абсолютный прирост к уровню прошлого года на 15535 тысяч рублей. Увеличение чистых активов произошло за счёт выполнения планового задания по чистой прибыли.

Собственные оборотные средства, на конец 2009 года, составили 40552 тысячи рублей, что выше уровня прошлого года на 9560 тысяч рублей.

За 2009 год произошли существенные изменения в соотношении оборотных активов и краткосрочных обязательств. Данные указаны в таблице 14.

Положительный тренд, уровень коэффициентов платежеспособности и ликвидности в отчётном периоде свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. Уровень коэффициента независимости свидетельствует о независимости предприятия в финансировании оборотных средств и инвестиций от инвесторов и кредиторов. Данные указаны в таблице 15.

Таблица 14 – Источники финансирования ОАО БКФ «Зея»

Таблица 15 – Показатели платежеспособности и ликвидности ОАО БКФ «Зея»

Миссия и корпоративная культура. Миссия ОАО БКФ «Зея» - приносить радость и удовольствие людям, производя качественную и полезную продукцию. Занимать прочную позицию в отрасли производства кондитерских изделий, стремясь к экономическому росту путём продвижения своей продукции ориентируясь на высокое качество, инновацию, высококвалифицированный персонал. Это позволит акционерам общества получать прибыль, а персоналу ощущать стабильность рабочих мест, социальные гарантии и достойное вознаграждение за свой труд.

Девиз ОАО БКФ «Зея»: «Любимое дело, выполненное честно, гарантирует успех!» Подтверждением служит высокая корпоративная культура. Работники фабрики добросовестно выполняют свои обязанности, проявляя инициативу и обеспечивая стабильное производство продукции. Компания следит за развитием профессиональных и деловых качеств своих сотрудников, активно участвует в социальной и общественной жизни и является уважаемым членом делового сообщества.

SWOT - анализ. Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей ОАО БКФ «Зея» и установим связь между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении 1.

Основываясь на данных представленных в матрице SWOT-анализа, сделаем выводы:

1. Стратегию следует разрабатывать с использованием сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

a) выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал;

b) достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

c) квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка в регионах;

d) чёткая стратегия позволит использовать все возможности.

2. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости:

b) неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы;

c) снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.

3. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы:

a) усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

b) появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

c) известность добавит преимуществ в конкуренции;

d) достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

4. Стратегия должна способствовать избавлению от слабостей организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу:

a) появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

b) неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли;

d) неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Глава 3 Выводы и предложения по улучшению деятельности предприятия

Исследование внешнего окружения и внутренней среды ОАО БКФ «Зея» выявило следующее:

I. Положительные моменты.

1) «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Амурской области завоеван на 76 %.

2) Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.

3) Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.

4) Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Амурской области.

5) Высокий уровень имиджа организации.

II. Отрицательные моменты.

1) Производственные мощности загружены на 56 %.

2) Низкая доля на рынках соседних регионов.

4) Покупатели соседних регионов такие как, ООО «Мир сладости - ДВ» и ООО «Мир Сладости - Приморье», допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.

III . Риски организации.

Основные риски для ОАО БКФ «Зея» исходят из макроокружения и связаны с финансовым кризисом 2008 года:

1) девальвация рубля;

2) рост инфляции в стране;

3) повышение пошлин на ввоз импортного сырья.

Риски макроокружения создают угрозу со стороны внешней среды:

· повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию

· повышение стоимости сырья;

· несвоевременность в расчётах покупателей;

· снижение покупательской способности.

Исходя из всего вышеперечисленного можно предположить следующий стратегический план развития ОАО БКФ «Зея» на 2010 – 2011 годы.

Организации в период 2010 – 2011 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя свои сильные стороны. А, именно, увеличить долю рынка продаж своей продукции в соседних регионах: в Хабаровском крае до 16 % и в Приморском крае до 7 %.

Для этого следует:

1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.

Основные затраты ложатся на приобретение сырья и его доставку до производителя. Так как основные поставщики находятся в Центральном регионе РФ, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать и тот факт, что есть возможность вхождения на рынок конкурентов из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже готовую продукцию на рынок, а удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем на поставку сырья. Тем самым организация окажется в невыгодном положении по затратам на производство продукции.

Направление организации на внешнеэкономическую деятельность может дать возможность поиска новых поставщиков для поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение БКФ «Зея». Соседство с быстрорастущей экономикой Китая и Пункт Пропуска в 500 метров от фабрики создают очень выгодные условия для внешнеэкономической деятельности направленной не только на ввоз сырья, но и на реализацию готовой продукции.

Затраты на логистику выхода готовой продукции и следования её до потребителей восточных регионов Дальнего Востока будут существенно ниже чем у конкурентов двигающихся с запада. Моё мнение, что не следует направлять товарные потоки навстречу конкуренту, тем самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а завоёвывать рынки восточных регионов РФ, отдаляясь от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.

2. Открыть в г. Хабаровске и городах Приморского края специализированные торговые точки оптовой торговли.

В условиях снижения цен на недвижимость (последствия кризиса) для БКФ «Зея» целесообразно арендовать или приобрести в собственность торговые и складские площади в центральных городах Хабаровского и Приморских краёв для открытия своих филиалов, тем самым обозначив своё долговременное присутствие в этих регионах.

Данные мероприятия направить на отказ от услуг торговых агентов, основная заинтересованность которых получить процент от реализации продукции, пользующейся большим спросом и отказ от продвижения продукции дающей небольшой валовой доход. Сотрудники филиалов, как полноправные члены БКФ «Зея», будут заботиться об имидже организации, проводить мониторинг и маркетинговые исследования, проводить рекламную политику, основываясь на ментальности населения своих регионов, используя необходимые рычаги воздействия на потребителей. Расходы на заработную плату персонала филиалов будут ниже агентских вознаграждений (% от реализации продукции). Есть возможность отказаться от услуг фирм посредников (ООО «Мир сладости - ДВ»; ООО «Мир Сладости - Приморье»), приобретающих продукцию фабрики для реализации в этих регионах, тем более что ими в 2009 году были допущены случаи несвоевременности в расчётах и есть опасение повторения этой тенденции.

3. Выровнять цены на реализацию продукции в краевых филиалах с ценами рынка Амурской области.

Работа ОАО БКФ «Зея» в высоком ценовом сегменте позволяет производить реализацию продукции в своих филиалах по ценам производителя. Правда при этом снижается рентабельность продаж в этих регионах, но даёт возможность нарастить производственные мощности и сохранить рентабельность капитала на прежнем уровне. Данное мероприятие способствует завоеванию доли рынка, конкурируя в ценовом сегменте. Имидж организации и её широко известная торговая марка уберут сомнения о качестве продукции.

4) Увеличить срок годности готовой продукции.

Для присутствия на рынке сбыта продукции в отдалённых регионах не маловажно, если не приоритетно, задуматься о том, что продукция БКФ «Зея» проигрывает конкурентам по показателю «срок годности продукции». Необходимо принять экстренные меры по улучшению этого показателя и при необходимости приобрести надлежащее оборудование. Подключить к этому вопросу отделы маркетинга и логистики для разработки улучшенных вариантов упаковки продукции.

Данные мероприятия позволят использовать преимущества в ассортименте выпускаемой фабрикой продукции. Основной валовой доход дают группы: «Печенье», «Конфеты», «Вафли». При этом группа «Конфеты» при сравнительно низких объёмах производства даёт большой валовой доход за счёт высокой отпускной цены. На эту группу надо обратить первоочередное внимание при разработке программ увеличения срока годности продукции и продвижения её на рынки сбыта Хабаровского и Приморского краёв.

Мероприятия ОАО БКФ «Зея» по завоеванию рынков Хабаровского и Приморского краёв позволят увеличить показатель использования производственных мощностей, 56 % в 2009 году. Это приведёт к созданию дополнительных рабочих мест, что в условиях повышения уровня безработицы вызванного экономическим кризисом способствует положительному отзыву об организации. Повышение уровня безработицы положительный фактор для организации, так как позволяет нанимать дешевую рабочую силу и удерживать зарплату на прежнем уровне, не опасаясь волнений по этому поводу среди персонала фабрики. Дешевая рабочая сила положительно отражается на себестоимости продукции.

В условиях неучастия персонала в принятии управленческих решений не маловажно донести до коллектива принципы выбранной стратегии, её ценности и перспективу. Объяснить, что в сложившихся тяжёлых экономических условиях стратегия направлена не только на сохранение завоёванных позиций, но и на дальнейшее развитие. Высокоразвитая организационная культура способствует принятию персоналом концепции выбранной руководством стратегии.

Данные мероприятия, по моему мнению, способствую, к концу обозначенного периода, закреплению на рынках соседних регионов с увеличением доли продаж в Хабаровском крае – 16 %, Приморском крае – 7 %. Прогнозируемый рост использования производственных мощностей – 70 %. Прогнозируемый объём продаж готовой продукции – 12500 тонн. Также, данные мероприятия могут повысить инвестиционную активность по обновлению технологического оборудования. Уровень рентабельности капитала можно увеличить с 17 % в 2009 году до 24 % к началу 2011 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, исследование представляет собой процесс изучения какого-либо объекта и получение новых знаний. Его также можно рассматривать, как научный труд, вид познавательной деятельности; научное изучение некоего предмета, какого либо явления (объектов) с целью определения законов и закономерностей его возникновения, функционирования, совершенствования, развития, особенностей и тенденций перехода из одного состоянии в другое, получения и применения новых знаний в теории и на практике.

Законы рынка формируют в настоящее время жесткую конкуренцию, в условиях которой от менеджеров организации требуется принятие новых эффективных управленческих решений, связанных, как правило, у управлением инновациями и соответственно проведением работ исследовательского характера, при этом количество принимаемых решений постоянно увеличивается, что обязывает менеджеров приобретать знания и умения по исследованию систем управления и широко использовать их в практической деятельности.

Подход к исследованию является одной из ведущих характеристик его методологии. Но было бы неправильно думать, что в практике исследования проблема заключается только в выборе наиболее подходящего подхода. В действительности каждый исследователь комбинирует различные подходы, выстраивая свою методологию проведения исследований. В этом находит свое выражение и искусство исследования. Нередко здесь возникают и ошибки, ведущие к промахам и неэффективности.

Ведь принципы и методы не действуют сами по себе, даже тогда, когда они известны. Их много и действительность богата разнообразием. В сопоставлении разнообразия всегда существуют приоритеты. А количество сочетаний различных факторов, методов, приемов бесконечно.

Знание ускоряет опыт, но не устраняет его необходимости. Опыт экономит усилия и повышает вероятность успеха.

Список использованной литературы

1. Архипова Н.И. Исследование систем управления [Текст]: Учебное пособие для вузов./ Архипова Н.И., Кульба ВД., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. - М.: Изд-во ПРИОР, 2007.- 285с.

2. Беляев А.А. Системология. [Текст] / Беляев А.А., Коротков Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2005.-496с.

3. Валуев С.А. Системный анализ в экономике и организации производства. Валуев С.А., - Л.: По­литехника, 2005.- 422с.

4. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов./ Игнатьева А.В., Максимцов М.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

5. Коротков Э.М. Исследование систем управления[Текст]./ Коротков Э.М. - М.: «ДеКА», 2006.-361с.

6. Макашева З. М. Исследование систем управления: учебное пособие/ Макашева З. М. – М.:КНОРУС, 2008. – 176с.

7. Максимцов М.М. Менеджмент. / Максимцов М.М. - М.: ЮНИТИ, 2005.-456с.

8. Мишин В.М. Исследование систем управления.[Текст] ./ Мишин В.М. - М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2005.-527с.

9. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов./ Мухин В.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.-498с.

10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учебное пособие./ Ременников В.Б. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-472с.

11. Лапуста М.Г.. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2006.-677с.

12. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. / Смолким A.M. - М.: ИНФРА-М, 2005.-501с.

13. Усмов А.И. Системный подход и общая теория систем./ Усмов А.И. - М.: Мысль, 2000.-376с.

14. Фрейдина Е.В.Исследование систем управления.: учебное пособие/ Фрейдина Е.В., под ред. Гусева Ю.В. – Москва: «Омега – Л»,2008. – 367с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица SWOT-анализа ОАО БКФ «Зея»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Увеличение долей рынков; Якутии; Хабаровского и Приморского краёв; Южно-Сахалинской области. 2. Уход с рынка продавцов импортной продукции. 3. Неудачное поведение конкурентов. 4. Появление новых поставщиков. 5. Снижение налогов и пошлин. 6. Совершенствование технологии производства	1. Повышение цен на сырье и готовую продукцию. 2. Сбои в поставках сырья. 3. Снижение уровня жизни населения. 4. Рост темпов инфляции. 5. Ужесточение законодательства. 6. Изменение уровня цен. 7. Скачки курсов валют. 8. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. 9. Рост налогов и пошлин на ввоз импортного сырья. 10.Усиление конкуренции 11.Рост безработицы. 12.Ухудшение политической обстановки. 13.Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка. 2. Отлаженная сбытовая сеть. 3. Широкий ассортимент продукции. 4. Высокий контроль качества. 5. Высокая рентабельность. 6. Рост оборотных средств. 7. Высокая квалификация персонала. 8. Хорошая мотивация персонала. 9. Достаточная известность. 10.Высокий уровень цен.	Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал; Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут увеличить долю рынка в регионах; Чёткая стратегия позволит использовать все возможности.	Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; Известность добавит преимуществ в конкуренции; Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении. 3. Не полная загруженность производственных мощностей. 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы; Снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.	Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; Неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли; Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.