Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек самый ценный «ресурс» организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых протекает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации. воспринимает не всю поступа­ющую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор ин­формации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологиче­ские составляющие личности человека, как например отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности.

Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом отреагировать на полученные сведения.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

воспринимаемый человек;

воспринимающий человек;

ситуация, в которой происходит восприятие.

Роль и место моделей взаимодействия человека и организации в современном менеджменте

Определение

Модель (лат. modulus - мера, аналог, образец) - упрощенный макет и каком-либо объекте, представленный в идеальном виде, и играющий функцию основы для дальнейшего изучения и построения реального процесса.

Задача менеджмента в рамках организации эффективного взаимодействия человека и организации состоит в том, чтобы создать как можно более продуктивные отношения с персоналом, найти именно такие методы и подходы, которые будут способствовать более результативной работе. Персонал нужно поощрить, создать такие условия, при которых у каждого работника будет желание работать плодотворно и вдохновлено. Поощрения и наказания в теории моделей взаимодействия рассматриваются как воздействия организации и человека друг на друга. При этом важную роль играет работоспособность работников и их квалификация. Использование таких форм поощрения как бесплатные обеды, оказание медицинских услуг, организация отдыха за счет предприятия позволит повысить мотивацию работников.

Многие руководители, двигаясь на пути к максимальному получению прибыли, решению материальных и финансовых проблем, обновлению технической базы забывают о работниках, создавая им невозможны для работы условия. Это слишком рискованно, так как может привести к потерям, прежде всего, высококвалифицированных работников. Если руководитель действительно заинтересован в сохранности данного сотрудника, он может принять решение о повышении его заработной платы в соответствии с уровнем, на который этот человек претендует.

Для предотвращения нежелательных потерь работников от неэффективного использования модели взаимодействия организации и человека, на предприятии целесообразно разработать меры для мониторинга морально - психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыха, удовлетворенности уровнем зарплаты. Для этого лучше всего подходят такие методы как опросы, анкетирование, беседы, которые могут быть как групповыми, так и индивидуальными. Ценность таких мероприятий заключается в возможности выявления сотрудников с высоким потенциалом и перспективами. Это является положительным методом стимулирования рабочего процесса, так как способствует карьерному росту, заинтересованности работающих в повышении производительности труда. Применение данных методов помогает решить психологические проблемы в коллективе: не каждый может прямо выразить свое мнение, а опосредованно это сделать легче. Одним из факторов, который способствует уменьшению проблем при управлении человеческими ресурсами является систематический анализ взаимодействий человека и организации персонала на предприятии, его планов и проблем.

Модель с позиции организации, включающей в себя индивидуумов

Данная модель подразумевает то, что предприятие оказывает побуждающее и стимулирующее воздействие на человека, взаимодействующего с организационным окружением. Реакция человеческого ресурса на воздействия организации трансформируется в осознанное либо неосознанное решение о совершении определенных действий.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного взаимодействия и нейтрализовать негативное воздействие человеческого фактора в процессе реализации стратегии развития организации, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой предприятие. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды. Модель включения человека в организационное окружение с позиции человека представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель включения человека в организационное окружение с позиции человека

Деятельность человека в рамках организации основывается на том, что индивидуум обладает своим мышлением и квалификационным потенциалом. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек достиг реализуя свои желания в достижении личных целей. Вторая - это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

В этой модели взаимодействия человек выступает как составная часть входа и рассматривается в роли ресурса организации, который она в числе прочих ресурсов использует в своей деятельности. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Для организации наряду с социальными целями доминирующее положение занимают приоритеты получения прибыли. Важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п.

Проблема повышения эффективности использования человеческого капитала тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения. Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

Поведение человека в организации может быть изображена системно, с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения В этом случае человек находится в центре модели, изображенной на рис. 1.5. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который организация, вместе с Другими ресурсами, использует в своей деятельности.

большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Бесспорным фактом является то, что все люди разные. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации.

И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Ч.Бернард писал, что организации имеют различия в физической и социальной среде, в количестве и способностях лиц, которые вовлечены в них, в сделках, по которым лица с ними взаимодействуют . Эти различия не влияют на универсальность определения формальной организации как системы сознательно скоординированных действий или усилий двух или более лиц Мнение о том, что организация состоит Из людей, чьи действия скоординированы, поэтому является системой, а в системе каждая составляющая в значительной степени связана с другой, включенная в систему, также принадлежит Ч. Бернарду

Рис. 1.5. в

Организация стремится к стандартизации и унификации, но поведение

Независимо от уровня системы, анализируется, все организации имеют три универсальные элементы: готовность к сотрудничеству, общую цель, коммуникации.

Окружающая среда организации находится за пределами организации, по другую сторону от границы, отделяющей внутреннее организационное среду. Сюда входят банки, финансовые институты, поставщики, клиенты, конкуренты, правительственные учреждения, промышленные объединения и профсоюзы, физические лица, а также все те многочисленные учреждения, которые обеспечивают фирму персоналом, регламентами и Информацией.

Различают два понятия - деловая окружающую среду, связанное с решением производственных задач, и общее окружающую среду.

К деловой окружающей среды относится все, что имеет непосредственное отношение к достижения организационной цели, например, внедрена технология, конкуренты, структура рынка, сбытовая сеть и источники финансов.

Общее окружающую среду менее конкретно связано с целью или задачами организации и включает законы страны, общую государственную политику, общественные учреждения, система образования, политические связи и отношения, социальная стратификация (расслоение общества) и все остальное, что может косвенно влиять на деятельность организации.

Человеческие ресурсы также является мощным фактором окружающей среды, поскольку ими управляют определенные общественные институты, намерения, предпочтения, ценности и другие факторы. Поэтому невозможно так просто регулировать поведение людей ни в рамках управления персоналом, ни силами высшего менеджмента компании.

Организации для достижения своих целей прибегают к расходов на человеческие ресурсы, сырье и информацию. Члены организации способствуют достижению ее целей, поэтому размеры организации является ЕЕ характерной особенностью: поскольку участники необходимые для достижения целей, значит их количество существенная. Кроме этого в организациях есть соучастники со своими интересами, в большей или меньшей степени контролируемыми. В составе соучастников - акционеры, правительство, работники организаций и общественные группы.

Модель заинтересованных сторон рассматривает организацию как сеть взаимосвязанных групп работников, которые находятся в отношениях сотрудничества и конкуренции. Модель заинтересованных сторон объединяет положительные качества многих моделей и одновременно опирается на поведенческие свойства организаций . Заинтересованная сторона - это лицо или сторона, которая может влиять на деятельность и политику организации или сама может оказаться под влиянием ее деятельности .

Законодательно закрепленное демократическая среда функционирования современного бизнеса создает условия для влияния на деятельность каждой отдельной организации со всех сторон, которые затрагивает этот бизнес. Организации пользуются благами общества, они получают денежный капитал и работников, рассчитывают на постоянных потребителей, помощь местных сообществ, поставщиков и др. Позиция заинтересованных сторон по поводу отношений между организацией и обществом заключается в том, что если организации получают блага в результате доброго отношения к ним общества, они за это должны выполнять определенные обязанности.

По теории Т.Доналдсона и Л.Престона существуют различные мотивации, которые определяют, почему организации реагируют на заинтересованные стороны.

С точки зрения инструментального подхода организации используют потребности заинтересованных сторон только как инструмент, для достижения своих собственных целей экономического характера, в частности получения прибыли. С точки зрения нормативного подхода к организации, удовлетворение потребностей заинтересованных сторон - это конечная цель, выполнение определенного нравственного долга, а не инструмент для достижения других целей.

Основные заинтересованные стороны, которые влияют на деятельность организации, изображены на рис. 1.6.

Каждая заинтересованная сторона предъявляет определенные требования к организации, влияя на результаты ее деятельности, а, следовательно, и на поведение организации. Возникает проблема согласованности и гармонизации целей, то есть определение таких целей, к достижению которых каждый стремился бы, исходя из своих личных, а не чужих интересов.

Так, при разработке долгосрочной стратегии организации, а также в ходе ее реализации и корректировок, должны учитываться интересы акционеров и потребностей тех заинтересованных сторон, которые не входят в группы руководителей, причастных к принятию стратегических решений, особенно это касается владельцев или акционеров, которые имеют право введении санкций в отношении руководителей организации.

Рис. 1.6. в

Санкции со стороны других заинтересованных сторон, которые не обладают правом собственности, имеют косвенный характер, но они могут кардинально повлиять на финансовые результаты организации, способные удерживать менеджмент организации в пределах правовых ограничений, не допуская злоупотреблений делегированными полномочиями. Управленческая ситуация с выбором и реализацией бизнес-стратегий обостряется, когда у различных заинтересованных сторон могут быть весьма несхожие и даже конфликтные интересы в организации.

Таким образом, перед менеджментом современной организации возникает проблема необходимости согласования потребностей всех заинтересованных сторон, что возможно лишь путем изучения потребностей этих сторон, влияния на формирование этих потребностей, их согласование, а это требует применения новых управленческих концепций и взглядов на основные движущие силы деятельности и развития современной организации.

Решение проблемы согласования требований заинтересованных сторон требует проведения классификации взаимодействия заинтересованных сторон с организацией.

В. Эван и Г. Фридман классифицировали заинтересованные стороны по критерию близких и дальних, то есть в зависимости от того, насколько на них влияет организация, насколько касается их политика и стратегия организации :

Близкие заинтересованные стороны: акционеры, менеджеры, работники организации, поставщики сырья, материалов и потребители продукции;

Далекие заинтересованные стороны: государство, общество.

По критериям М. Кларксона заинтересованные стороны делятся на основных и второстепенных в зависимости от того, как они влияют на организацию . Основные заинтересованные стороны - это те, без которых организация не сможет выживать и развиваться. До основных заинтересованных сторон относятся государство (налоговый и законодательный влияние), потребители и поставщики. Второстепенные заинтересованные стороны - это те, без участия которых организация может существовать: различные сообщества и некоторые менеджеры самой организации.

По исследованиям А. Менделоеа та Же. Махани заинтересованные стороны делятся на активных и пассивных .

Активные заинтересованные стороны - это те, кто изъявляет желание участвовать в деятельности организации: менеджеры, работники, а также некоторые внешние организации (например, защита окружающей среды и др.).

Пассивные заинтересованные стороны - это те, кто не проявляет никакого желания участвовать в любой деятельности организации: акционеры, правительство, местные сообщества. Но такая позиция пассивных заинтересованных сторон не означает, что они менее авторитетны для организации, они только не принимают активного участия в разработке и реализации стратегии организации.

Учитывая приведенные исследования взаимодействия организаций со всеми заинтересованными сторонами, целесообразно классифицировать все заинтересованные стороны по критерию уровня взаимного влияния организации и заинтересованных сторон :

Внутренняя среда организации: менеджеры, работники, акционеры или собственники;

Внешняя среда организации прямого воздействия: потребители продукции, поставщики ресурсов, конкуренты, законодательство и органы государственного управления;

Внешняя среда косвенного воздействия: общество, местные сообщества.

Менеджмент организации имеет высокий уровень ответственности и необходимой отчетности перед заинтересованными сторонами внутренней среды организации, которые, в свою очередь, имеют очень конкретные и самые взыскательные требования. С другой стороны, менеджмент способен значительно влиять на формирование этих потребностей заинтересованных сторон.

На формирование требований внешней среды прямого действия менеджмент организации имеет меньше возможностей влиять, чем во время взаимодействия с заинтересованными сторонами внутренней среды.

Внешняя среда косвенного воздействия на организацию является пассивным, но его не следует отвергать, особенно в прогнозировании стратегической перспективы деятельности организации.

Результатом взаимного влияния организации и заинтересованных сторон есть определенное организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

Установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

Поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

Поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся непосредственным общением;

Поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны;

Поведение взаимосвязано? группы организаций;

Поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т.д.

Организационное поведение охватывает систематический анализ и изучение действий и отношений людей в организационном среде с целью объяснения, прогнозирования и контроля поведения этих людей .

Так, члены ТНК (транснациональные корпорации) или МНК (многонациональные корпорации) могут, прежде всего, чувствовать свою принадлежность к данных организаций и ждать, что их организации будут поддерживать такую идентификацию, границы и автономию перед внешним окружением.

Но на практике все происходит совсем не так очевидно. Например, могущественный международный концерн - это большая Индустриальная группа, имеющая крупные подразделения за пределами страны. Последние работают как индивидуальные компании, со своими собственными торговыми марками и имеют разные заводы, со своей собственной идентификацией. Все они объединяются в международный концерн с помощью сложной иерархии подразделений. В данном примере фокальные организации сразу выделить нельзя. Здесь параллельно существует множество границ и идентификации факторов, выраженных торговыми марками, местонахождению или национальными особенностями. Чем больше организация, тем больше расплываются контуры фокальной организации.

Иногда менеджеры пытаются изменить центральную звено или идентификацию организаций. Они могут попытаться сделать так, чтобы дочерние фирмы рассматривали себя скорее как более независимые и ответственные организации, чем как подчиненные единицы материнской компании. Они также могут попытаться достичь идентификации работников в рамках большого концерна, придавая большее значение марке. Иногда параллельно имеют место обе тенденции.

На самом низком уровне, уровне индивидуальных работников, можно обнаружить, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавания или восприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично лицо привносит индивидуальные особенности с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются, по мере приобретения опыта, под влиянием или при содействии организации.

Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстоятельствами, в которые попадает человек, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

Следующим аналитическим уровнем есть контактные группы, где люди общаются друг с другом непосредственно. В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, находят друзей или прихильності. их личные и приобретенные качества, которые не являются просто Индивидуальными особенностями, меняются.

Лица не только осуществляют влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под влиянием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд, в зависимости от обстоятельств, восприятия и политики. Организации стремятся породить другие организации. Частично этот процесс связан с образованием, различными формами и общественными объединениями ассоциаций, представляющих общие Интересы.

Примерами могут служить ассоциации предпринимателей, индустриальные и профессиональные организации, торгово-промышленные палаты, гильдии и другие еще более специфические организации, имеющие конкретные миссии и цели.

Частные лица также создают организации. Ее организации ничего не производят и не продают, но они вовлечены в экономическую жизнь организации и составляют важную часть внешней среды производственных компаний и фирм, предоставляющих услуги. Профсоюзы служат наглядным примером. Более того, организации образуют дочерние организации.

Организационное общество устроено так, что, даже, если нужно действовать против организаций, скорее всего придется создавать другую организацию. В последнее время некоторые люди пытаются препятствовать этой тенденции, создавая социальные движения, "открытые системы" с более неопределенной целью, менее четкими границами, неієрархічною структурой, более свободной координацией и менее формально определениями обязанностями. Даже эти тенденции находятся в рамках современного организационного потока.

Политический характер организационного жизни распространяется на все анализируемые уровне. Индивиды придерживаются своей политики при работе в группах и в других личных контактах, преследуя собственные интересы и цели. Группы противостоят или формируют коалиции с другими группами. Сегменты, специализированные по принципу департаментов, подразделений или по профессиональному признаку, поступают аналогично. К тому же организационные единицы ориентируются на внутреннюю или внешнюю организационную среду. Они созданы, чтобы отстаивать определенные стратегии, интересы акционеров, потребителей и рынка, или противостоять им. Они поддерживают определенные профессиональные, производственные стандарты, а также стандарты индустриальных отношений. Они могут быть связаны с интересами в государственной сфере.

Аналитически четкие границы между организационными единицами и их внешним окружением в повседневной жизни имеют относительное значение, поскольку через эти границы происходят контакты людей со всеми их ценностями И преимуществами, обмен различного рода информацией и другие привычные поведенческие и институциональные акты взаимодействия. Подобная повседневная практика закреплена в коллективах, которые пересекают рамки данной организационной единицы. Однако эти единицы не воспринимают влияние внешне пассивно, они взаимодействуют с факторами и системами внутри собственной среды и придают этой среде более эффективную форму.

Исследования организационного поведения основываются на научной основе, на данных, которые собираются и интерпретируются с целью установления связей между причинами и следствиями.

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой включения человека в коллектив. Возможности же социализации, включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в организации.

2. Проблемы вхождения в организацию и адаптации нового работника

Для того, что успешно войти в организацию каждому ее новому члену необходимо изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию следующие:

миссия и основные цели организации;

допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступивший в определенную роль в организации;

поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации и порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. и специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности новичка II. Ориентация III. Действенная адаптация. IV. Функционирование.

Возможны два принципиально различных процесса обучения во время адаптации нового члена организации.

Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуаци-онность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

Ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 1.3).

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Рис 1 3 Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

Оригинальности и творческого характера работы;

Увлекательности и интенсивности работы;

Степени независимости, прав и власти на работе;

Степени ответственности и риска;

Престижности и статусности работы;

Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

Безопасности и комфортности условий на работе;

Признания и поощрения хорошей работы;

Заработной платы и премий;

Социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

Гарантий роста и развития;

Дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

Отношений между членами организации;

Конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

Член организации, разделяющий ее ценности;

Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

Исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

Член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления. В данном учебнике далее будут рассматриваться идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационное окружение (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Два подхода к установлению взаимодействия человека