Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х - начала- 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ственного управления.

Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль­ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­повой сплоченности.

Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широ­ко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов - долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­зации производства.

Таблица 7.1

Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента Особенности менеджмента Япония США 1. Планирование Долгосрочное Краткосрочное 2. Организация управления Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование «стратег, хозяйственных центров» по каждому новому виду продукции 3. Состав менеджеров Преобладание инженеров Преобладание экономистов и юристов 4. Найм на работу Долгосрочный, система пожизненного найма Краткосрочный 5.Разделение труда Совмещение профессий Четкое разделение труда 6. Форма ответственности Коллективная Индивидуальная

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет.

Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории 7. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом счита­ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они вы­полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­рошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собира­ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят.

Известно, что некоторые японские управленческие нововведения - «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» - первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не при­жились на японской почве и американские методы управления «человече­скими ресурсами».

Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. Око­ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­мии ресурсов.

Американская система менеджмента была проанализирована выше, обратимся к анализу японской модели менеджмента.

Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом стал возможным выход Японии на мировой рынок. Теперь Страна восходящего солнца известна как самый главный производитель инновационных технологий. И это при том, что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров.

Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план, и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.

Особую роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок", которая была разработана в 1920-е годы Г. Фордом и применена на его заводе Ford Motor Company. Подобная система начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине XX в., и до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы "канбан".

Одной из причин всемирной известности японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный кружок. Примером удачной практики контроля качества может служить все та же фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

Японский менеджмент учитывает потребности общества и, в отличие от американского менеджмента, всегда старается определить нужды потребителей. Правда, практика манипулирования и уговоров перспективного покупателя посредством рекламы, распространенная в Европе и Америке, начинает все чаще применяться и в Японии, но все же она носит несколько иной характер, нежели на Западе. Так, в компании Sony приоритет отдается производству новой продукции, которая будет, безусловно, интересна потребителю. При таком подходе покупатель становится ведомым, а компания Sony - ведущим.

Сегодня в мировой практике большое значение в развитии компаний имеет четко разработанный план действий. И японцы здесь занимают лидирующее место. Они как нельзя лучше научились продумывать все возможные пути развития и успешно применяют данное умение на практике. В большинстве японских организаций план действий составляется как минимум на год вперед. Это позволяет избежать в будущем непредвиденных ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих проблем. Например, компания OMRON Electronics, разработав "модель предсказания будущего технологий", сумела определить потребности общества в контексте далекой перспективы. Это позволило ей производить продукцию, которая априори была интересна обществу.

Говоря о японском менеджменте, совершенно невозможно обойти вниманием тот факт, что в каждой корпорации существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого создаются специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы развития корпорации. Такой подход обусловливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи.

Япония в представлениях большинства все еще остается страной традиций. И отчасти так оно и есть. На большинстве предприятий все еще можно найти помещение основателя данной организации, которое служит для проведения деловых встреч. Не менее традиционной представляется корпоративная культура, важным элементом которой является проведение утренних, а иногда и обеденных зарядок.

Но, как и в любой системе управления, в японском менеджменте есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым недостатком является то, что квалифицированные кадры менее усердно и лояльно относятся к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без возражений будет выполнять и функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного рода изменения работы воспримет без энтузиазма. Что, в принципе, свойственно и для работников западных компаний.

Тем не менее японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. В связи с этим происходят сокращения часов работы в день, однако это отражается на длительности отпуска, который длится на 7 - 9 дней меньше, чем, например, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским компаниям, позволяет японцам увеличить производительность. Например, фирма "Амано" позволяет своим работникам приходить и уходить с работы в любое время при условии, что они будут на месте в обязательные рабочие часы. Посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем подобная система управления основывается только на доверии к работникам и вполне оправдывает себя.

В Японии принято управлять не только рабочей деятельностью сотрудников, но и их досугом. Так, широко применяются психотерапевтические системы "Найкан" и "Морита", которые позволяют работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении XX в. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Стабильная иерархичная система отношений внутри японской организации также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему "канбан", а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального "головного" банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняются и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале XX в. присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примером руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 г.). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 г., после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 млрд долл. и выпускала по большей части непопулярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище "укротитель издержек", что, впрочем, очень даже помогло компании Nissan. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь немалое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 г. будет выпущен японский Chrysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, наиболее перспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 г. электромобиль, который, однако, скорее всего, в России появится не скоро, т.к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия:

Таблица 1 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5- 8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного

сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован

не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.). Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров.

Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия - это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

Сравнительная характеристикаяпонской и американской моделей менеджмента

§ 4. Общие принципы
государственного управления

После второй мировой войны Япония в короткий срок перешла от тоталитарно-милитаристского режима к нормам правового государства, основанного на принципе разделения властей. В ст. 41 Конституции Японии 1947 г. указано, что "парламент является высшим органом государственной власти и единственным законодательным органом государства".

Парламент Японии состоит из двух палат: палаты представителей и палаты советников, каждая из которых содержит до 20 постоянных комиссий. В состав комиссий входят депутаты от различных политических партий пропорционально их представительству в парламенте. Комиссии предварительно рассматривают подавляющее большинство проектов законодательных актов и выполняют основную законотворческую работу.

Высшими органами исполнительной власти в Японии являются правительство и кабинет министров. Правительство формируется на основе законов о кабинете министров и об организации правительства, принятых парламентом соответственно в 1947 и 1948 гг. Этими законами определяются количество министерств и ведомств, их общая структура, количество государственных министров и их заместителей, наиболее общие функции, права и обязанности ведомств и их руководителей.

Органы исполнительной власти конституционно находятся под довольно жестким контролем парламента. Это обеспечивается, прежде всего, правовыми нормами и системой финансирования.

Структура, полномочия, права, обязанности, численность аппарата управления определяются специальными законами об организации этих органов, принятых парламентом. Ведомствам предоставляется право создания нужных им дополнительных подразделений, но с учетом пределов лимита установленной численности. Другие изменения требуют одобрения парламента, члены которого обычно негативно относятся к его разрастанию. Поэтому численность самого чиновничьего аппарата в Японии сравнительно невелика.

Помимо законодательства важным рычагом контроля со стороны парламента за деятельностью кабинета министров и всех государственных учреждений Японии является Контрольно-ревизионный совет, согласно Конституции независимый от правительства, в том числе и от министерства финансов. Он состоит из канцелярии, секретариата и 5 управлений, специализирующихся

на проверке финансовой деятельности конкретных министров и ведомств. Совет, имея в своем составе свыше 1200 ревизоров, ежегодно проводит ревизию расходов всех министерств и ведомств и устанавливает их соответствие утвержденному парламентом бюджету. Результаты ревизии вместе с финансовым отчетом правительства представляются на рассмотрение парламента. При наличии каких-либо финансовых злоупотреблений или использования государственных средств не по назначению виновные руководители ведомств и их подразделений привлекаются парламентом к ответственности.

Основным законом, регулирующим государственную гражданскую службу в Японии, является Закон о государственных служащих, который имеет целью обеспечить достаточно демократическую и эффективную систему административной власти путем выработки основополагающих нормативов, применимых ко всем государственным служащим и предусматривающих достижение максимальной эффективности в исполнении ими своих должностных обязанностей.

Государственными служащими по этому закону считаются лица, получающие зарплату от государства, отбираемые и назначаемые на должность государством и получающие компенсации (пенсию) от государства. Принципы и нормативы подбора кадров госслужащих предусмотрены Конституцией Японии, где говорится, что "все люди равны перед законом". Но тем не менее в законе указано, что на государственную службу могут приниматься лица только японской национальности.

Основанием для приема на государственную службу является соответствие кандидата квалификационным требованиям по специальным знаниям и навыкам в сфере администрации независимо от чьих-либо личных соображений и политических взглядов. Для оценки способностей кандидата существует система экзаменов и оценки его квалификации и опыта.

Первичное назначение на государственную службу осуществляется на основе конкурсных экзаменов или (в отдельных случаях) собеседования и оценки способностей кандидата. Письменные и устные экзамены включают в себя оценку квалификации и исполнительности, проводится также медицинское обследование и применяются другие методы, позволяющие объективно оценить способности кандидата исполнять официальные обязанности. По закону к экзаменам должны допускаться все лица на равных условиях; при проведении экзаменов должна быть обеспечена достаточная гласность.

Имена успешно сдавших экзамены и полученные ими баллы вписываются в свидетельство о праве на госслужбу. Срок действия этого свидетельства - 1 год.

Правом назначения на должности наделены главы министерств и ведомств, которые могут делегировать эти права другим высокопоставленным чиновникам своих министерств и ведомств. Право временного снятия с должности, восстановления в должности, увольнения или отставки, как и право наложения дисциплинарных взысканий-, принадлежит лицу, назначившему чиновника на должность.

Эти права регулируются определенными правилами. Например, никто не может быть назначен на должность, если он не отвечает требованиям Закона о госслужащих. Назначение на должность или повышение в должности является условным в течение не менее 6 мес. В этот период впервые принятый на службу не обладает статусом, гарантированным для госслужащих.

По закону продвижение по службе осуществляется на основе конкурсных экзаменов между претендентами или (в большинстве случаев) результатов оценки их службы.

Законом установлен единый для большинства государственных служащих возрастной ценз для увольнения на пенсию - 60 лет. Эта система распространяется на всех госслужащих регулярной службы, за исключением принятых на службу временно или на определенный срок.

Вопросы для caмoпроверки

1. Охарактеризуйте философию японского менеджмента.

2. В чем заключается суть управления качеством на японских фирмах?

3. Каковы различия между японским и американским менеджментом?

Литература

1. Монден Я. "Тойота": методы эффективного управления.- М.: Экономика, 1989.

2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Сони".- М.: Уни-верс, 1993.

3. Пронкин В.А,Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.- М.: Наука, 1989.

4. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.

Подходы к управлению предприятием, практикуемые в тех или иных странах, могут существенно различаться. В числе наиболее успешных экономик мира, и потому предполагающих задействование самых эффективных моделей менеджмента, - те, что выстроены в Японии и США. Каковы основные особенности подходов к управлению предприятием в данных странах?

Можно выделить следующие основные компоненты менеджмента в современных коммерческих организациях:

• кадровая политика;
• управление персоналом;
• стратегия развития бизнеса.

Изучим то, какова их специфика в Японии и США.

Факты о японском менеджменте

Япония - страна, которая долгое время развивалась независимо от западной цивилизации, и потому в ней сформировались особые социальные нормы, предопределяющие подходы к управлению предприятием.

Касательно кадровой политики - ключевым ориентиром здесь для японцев выступает уровень образования сотрудников. Если кандидат на должность не имеет диплома, полученного в престижном вузе, то шансы попасть на работу в крупную фирму у него будут невелики. Наличие у человека сертификатов о прохождении, к примеру, курсов о повышении квалификации обычно не является веским аргументом для японского работодателя.

Одна из ключевых особенностей японской модели менеджмента в части кадров - гарантия бессрочного трудоустройства работников. При этом их изначальная квалификация не имеет особого значения - в процессе долгих лет работы в организации они могут неоднократно менять свой профиль.

В аспекте методов управления персоналом - акцент в Японии ставится, прежде всего, на приоритете коллективного над индивидуальным. Ожидается, что каждый работник фирмы будет трудиться, осознавая глобальную цель своей компании.

В Японии широко распространена практика Кайдзен, которая представляет собой формирование у сотрудников организации установок на постоянное совершенствование своей работы. Предполагается, что подобных приоритетов будут придерживаться все работники компании - от рядовых специалистов до топ-менеджеров.

Что касается социального аспекта управления сотрудниками в Японии - заметным его составляющим является стимулирование вступления работников в профсоюзы, которые формируются в структуре компании-работодателя. Данная модель взаимодействия сотрудников, нанимателя, а также органа, представляющего интересы первых, предполагает наличие крайне низкого потенциала для социального недовольства работников. Забастовки в японских корпорациях - редкое явление.

Выстраивание стратегии развития бизнеса в Японии базируется, прежде всего, на системном подходе к принятию решений. Действия менеджеров в части совершенствования модели управления корпорацией должны быть обоснованы и продиктованы экономическими реалиями. Руководители японских компаний практикуют, таким образом, разумный консерватизм.

Еще одна значимая особенность менеджмента в Японии в том, что собственники компаний там считаются прежде всего инвесторами - носителями капитала, наряду с банками. Они, как правило, не рассматриваются и не позиционируют себя как главные выгодоприобретатели в бизнесе. Таковыми считаются наемные сотрудники, имеющие возможность, отдавая труд, хорошо зарабатывать для себя и своей семьи. Прибыль владельцев корпораций рассматривается в первую очередь как заслуга сотрудников фирмы, как результат их коллективного труда. Японские предприниматели стремятся к тому же не столько к извлечению личной выгоды, сколько к повышению уровня социально-экономического развития общества, государства.

Факты об американском менеджменте

США - страна, впитавшая в себя элементы культуры самых разных народов. В том числе и в аспекте менеджмента в организациях. Однако с течением времени в американской бизнес-среде все же сформировались некие нормы корпоративного управления, свойственные большинству компаний.

Касательно кадровой политики - в США, в отличие от Японии, уделяется не слишком большое значение факту наличия у сотрудника диплома. Если, конечно, речь не идет о человеке, окончившем Гарвард или Йельский университет. Так или иначе, главное - реальные навыки кандидата на должность. Часто приветствуются, в свою очередь, свежие сертификаты о прохождении тех или иных курсов повышения квалификации. Весьма веским аргументом для американского работодателя являются позитивные рекомендации о кандидате.

Стратегия управления сотрудниками в США базируется главным образом на принципе индивидуальной ответственности человека за качественное выполнение должностных функций. Самое важное для американского нанимателя - видеть, что сотрудник хорошо выполняет свою работу. Если это будет не так - то его можно в любой момент уволить. В США нет законов, которые бы предписывали работодателям аргументировать свое желание освободить сотрудника от занимаемой им должности.

Отмеченные особенности политики управления сотрудниками формируют, в свою очередь, стремление работников к поиску различных инструментов защиты собственных прав. Одним из самых распространенных можно считать участие сотрудников фирм в профсоюзах - в отличие от японских, являющихся независимыми от работодателей. Судебные противостояния организаций, отражающих интересы трудящихся, и корпораций в США - частое явление.

Стратегия выстраивания бизнеса в США, в свою очередь, допускает принятие руководством корпорации решительных, иногда - радикальных действий. Консерватизм - не самый характерный признак американского менеджмента.

В США ранг управленцев, равно как и других наемных сотрудников, как правило, находится ощутимо ниже того, что имеют собственники корпорации. Владельцы бизнеса и менеджмент часто отделены друг от друга. Интересы собственника могут не совпадать с теми, что имеют управленцы и другие сотрудники.

Сравнение

В чем главное отличие японского менеджмента от американского? Прежде всего, в уровне консолидации тех людей, которые участвуют в жизни предприятия. Японские корпорации в этом смысле - сплоченнее, роль каждого сотрудника рассматривается как столь же значимая, что и функции топ-менеджера. Собственники только способствуют подобной внутрикорпоративной консолидации. В американском менеджменте интересы владельцев фирмы - в особом приоритете. Часто таковым становится извлечение как можно большей прибыли. От сотрудников ожидается, прежде всего, персональная ответственность за выполнение функций по контракту - корпоративная консолидация второстепенна.

При рассмотрении основных характеристик японского и американского менеджмента, которые мы привели выше, становится очевидным - по большинству критериев обе модели весьма несхожи. Попробуем резюмировать то, в чем разница между японским менеджментом и американским, в таблице.

Таблица

Японский менеджмент	Американский менеджмент
При найме сотрудников исключительно важен диплом престижного вуза, остальному - можно научить	При найме сотрудников более значимы навыки, опыт, рекомендации
Работники могут рассчитывать на бессрочный наем	Работника могут уволить в любой момент
Профсоюзы - в структуре компаний-работодателей	Профсоюзы - независимы, часто вступают в судебные споры с работодателями
В стратегии развития бизнеса приоритетен разумный консерватизм	В стратегии развития бизнеса допускается принятие радикальных решений
Прибыль собственника рассматривается как результат эффективного труда сотрудников, владельцы корпораций способствуют консолидации менеджмента и персонала	Собственники стремятся извлечь прибыль любыми доступными средствами, интересы менеджеров и других сотрудников часто второстепенны

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:

* японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда;

* основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, -- повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту X. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2) гласность и ценности корпорации;

3) управление, основанное на информации;

4) управление, ориентированное на качество;

5) поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Система контроля. Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление -- наказание», а с моделью «проверка -- помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой -- правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Однако существует и большая разница между американским и японским управлением трудовыми ресурсами:

1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании -- это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.

2. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.

Пожизненный наем в Японии -- это не юридическое право. Его утверждение -- дань традиции, возможно, берущей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди -- это величайшее достояние.

3. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

4. Система группового принятия решений Ринги. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки -- в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу.

Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы -- это и их успех.

Система управления качеством. Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:

* добровольность;

* саморазвитие;

* групповая деятельность;

* применение методов управления качеством;

* взаимосвязь с рабочим местом;

* деловая активность;

* взаимное развитие;

* атмосфера новаторства и творческого поиска;

* всеобщее участие в конечном результате;

* осознание важности повышения качества продукции.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга -- одного из основателей управления качеством в Японии.

Профсоюзы в Японии. Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы.

С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой -- факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд мотор», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

В 1980-е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения.

Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку:

* четко определена ответственность каждого работника;

* каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей;

* зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании;

* стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за разработку, так и за их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода, в настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

* наличие рынка;

* индустриальный способ организации производства;

* корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60--70-е гг. XX в., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система.

Начиная с 60-х гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения стало появление доктрины «производственной демократии», связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. И третья революция, связанная с производственной демократией (или партисипативным управлением), стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Следует отметить, что привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией -- советах директоров -- на практике встречается крайне редко.

Кроме того, во второй половине 70-х гг. в американских корпорациях широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые, как указывалось ранее, кружки контроля качества стали широко применяться в Японии.

Видный представитель американского менеджмента П. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

* определение целей предприятия и путей их достижения;

* организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т.д.);

* создание системы мотивации и координация деятельности работников;

* анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

* обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением», американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНО-ИСТОРИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

менеджмент управленческий предприятие

Методологические принципы формирования российского менеджмента.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффективного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но и имеет свои сугубо национальные черты.

Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления -- группизм, а от Европы -- индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм -- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету.

Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, -- важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход крыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на базе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.

Инфраструктура и особенности развития российского менеджмента.

Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей.

К специфическим чертам относятся:

* национальные особенности общества;

* исторические особенности развития;

* географические условия;

* культура и другие подобные факторы.

Кроме того, состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют ныл слить четыре основных особенности российского менеджмента:

1. Приоритеты и проблематике, акценты внимания и усилий.

Наиболее актуальными проблемами управления в России становится антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.

2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и;« политические условия его существования.

Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, | в которой формируется российский менеджмент, а именно:

* факторы менталитета (ценности, национальные традиции 1 и культура);

* факторы общественного сознания, т.е. осознание практики 1 зарубежного и отечественного направления (система под- I готовки менеджеров);

* факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний.

3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России.

Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально-экономических знаний.

4. Культурная среда, особенности общественного сознания.

Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять.

Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся:

* в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;

* решения принимаются менеджерами на каждом уровне I управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

* стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

* российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

* структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки Плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

* в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии -- общие для всех;

* отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки.

Первый этап, или ранний период, развития (конец 80-х гг.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти.

Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа -- хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал.

Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на новых рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники.

Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания.

Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:

* большое количество менеджеров получило подготовку по программе «Магистр делового администрирования» (МВА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев;

* частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России;

* наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут самостоятельно функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.

На сегодняшний день с уверенностью можно говорить, что интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Этим объясняется высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды как функции создания и потребления высокоценного актива для достижения целей деятельности компании. Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче российского бизнес-сообщества.

Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1).

Таблица 1 - Сравнительный менеджмент

Оцениваемые характеристики модели
Преобладающий метод управления	Экономический, дополнен социально-психологическим	Экономический, дополнен командным	Командный, дополнен экономическим и незначительно социально-психологическим
Преобладающий стиль руководства	Основанный на участии или консультативно-демократический	Консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный
Сосредоточенность менеджеров	На людях и на деле	На деле или на людях, или на том и другом	На себе или наделе, или на том и другом
Преобладающий тип управленческих решений	Консенсус или компромисс	Единолично-консультативный или компромисс	Сугубо единоличный или единолично-консультативный
Структура управленческих решений	Длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения	Короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения	Очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения
Преобладающий тип мотивации	Мотивация работы на фирму, формирование корпоративного сознания	Мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов	Мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации
Планирование	Тщательное стратегическое и тактическое планирование	Упор на долгосрочное стратегическое планирование	Работа на основе краткосрочных планов или бесплановая
Демократизация производства	Активное привлечение работников к управлению	Умеренное привлечение работников к управлению	Очень слабое привлечение к управлению
Автоматизация управленческих решений	Очень высокая и высокая	Высокая и очень высокая	Очень низкая и низкая
Организационная культура			Очень низкая и низкая
Назначение на высокую руководящую должность	Обязательно базовое университетское образование плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы	Требуются высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы	Необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Зарубежные модели менеджмента. Современный российский менеджмент. Особенности национального менеджмента. Американская модель менеджмента. Японская модель менеджмента. Формирование российского менеджмента. Менеджмент на российских предприятиях.

контрольная работа , добавлен 20.07.2008


Американская, российская, японская и европейская модели менеджмента. Роль государства, государственной и частной собственности в формировании условий развития теории и практики менеджмента. Инфраструктура, конкурентоспособность и факторы эффективности.

курсовая работа , добавлен 25.10.2009


Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

курсовая работа , добавлен 17.06.2013


Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента их особенности. Развитие управления в России с давних времен. Этапы и школы в истории менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент и ее описание. Школа "человеческих отношений".

реферат , добавлен 14.01.2009


Особенности американской модели руководства. История становления менеджмента в США. Система пожизненного и долгосрочного найма, продвижение по службе в Японии. "Кайдзен" как ключевая стратегия японского менеджмента. Система принятия решений "рингисэй".

курсовая работа , добавлен 01.12.2016


Особенности экономического развития США. Национальные особенности менеджмента США. Экономико-географическая характеристика и национальная специфика развития Японии. Причины японского "экономического чуда". Японская модель менеджмента, ее отличия.

курсовая работа , добавлен 21.11.2011


Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент: управление в условиях рынка. Классическая поведенческая школа управления. Шесть видов деятельности (функций) для организации. Модели менеджмента (японская, американская), функции менеджмента.

краткое изложение , добавлен 05.05.2009


Понятие менеджмента, его роль для стабильного развития предприятий. История развития управленческих практик в России. Специфические черты и основные проблемы российского менеджмента на современном этапе. Модели управления на российских предприятиях.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Эволюция и становление современных организаций, обоснование необходимости управления ими для эффективной работы. Общая характеристика менеджмента, анализ подходов к его развитию. Отличительные черты и тенденции развития американской модели управления.

курсовая работа , добавлен 21.02.2010


Обзор национальных моделей менеджмента. Принципы построения менеджмента в Японии. Японские методы управления производством. Суть американской модели менеджмента. Западноевропейская модель управления. Применение национальных моделей менеджмента в России.