В книге в доступной форме излагаются основы менеджмента – науки и практики управления. Менеджмент – научно-практическая и учебная дисциплина, посвященная проблемам управления в организации (на предприятии), на государственном, муниципальном и международном уровне. Описаны вопросы к арьеры и техника трудоустройства. Для студентов и преподавателей вузов, слушателей институтов повышения квалификации, структур второго образования, курсов менеджмента и бизнес-школ. А также для широкого круга читателей, желающих познакомиться с современным менеджментом, от учащихся и учителей старших классов школ до менеджеров, экономистов, инженеров, самостоятельно повышающих квалификацию. Автор книги – Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕРФИНАНС МВ», www.deniskredit.ru), имеет опыт работы в банках, коммерческих и государственных структурах (в т. ч. на руководящих должностях), преподавания различных дисциплин в ведущих ВУЗах Москвы (экономические, юридические, технические, гуманитарные), два высших образования (экономическое и юридическое), более 50 публикаций (статьи и книги).

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ?

Начнем с определения основных понятий, затем кратко рассмотрим историю и современное состояние менеджмента.

1.1.1. Определения основных понятий менеджмента

В англо-русском словаре есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).

Термин «менеджмент» . Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент – всегда управление людьми. Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».

Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Управление – такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». К этому надо добавить, что целеполагание, т. е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.

1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности . Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

2) Менеджментом называют сам процесс управления , со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

3) Менеджмент – это орган управления , например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

4) Под менеджментом понимают категорию людей , профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления (начальники).

5) Менеджмент – это научная дисциплина , посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.

6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

6) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.

7) Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина , посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.

Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.

Менеджер – кто это? В соответствии со словарем менеджеры – это начальники, которые управляют подчиненными. Среди них – бригадиры, заведующие секторами и другие линейные руководители. Другой тип начальников – руководители предприятий и организаций, органов государственной власти и муниципального самоуправления. Их называют «топ-менеджерами» (от англ. top – managers ) – высшими менеджерами. Между линейными менеджерами и топ-менеджерами обычно имеется среднее звено – начальники цехов, отделов, служб. Среднее звено командует линейными менеджерами и подчиняется топ-менеджерам.

Особая роль топ-менеджеров состоит в том, что именно они принимают окончательные решения и определяют цели предприятия или организации. Остальные менеджеры выполняют их решения.

Напомним, что согласно статье 132 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) «предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» (подробнее см. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Менеджерами называют не только управляющих, но и управленцев, т. е. лиц, участвующих в управлении. К ним относятся, например, заместители и помощники управляющих. Они работают с людьми, которые подчиняются их общим начальникам. Управленцы выполняют те или иные функции управления, которые им поручены.

В настоящее время ошибочно менеджерами иногда называют и еще одну категорию работников, профессиональная деятельность которых состоит в постоянных контактах с людьми. Должности таких работников именуются, например, «офис-менеджер» или «менеджер торгового зала». Подчиненных у таких «менеджеров» нет, что и является ошибкой, т. к. это просто специалисты!

Каждый – сам себе менеджер. Любой человек, за исключением младенцев и лежачих больных, вынужден управлять своими делами, планировать и распределять свое время. Основной ресурс каждого из нас – время. Можно им распорядиться с пользой, можно потратить без какого-либо результата. Рационально управлять своими делами – своей производственной деятельностью и своей жизнью в целом – основа успеха для любого из нас.

Менеджер – наемный управленец, начальник! Если у вас нет ни одного подчиненного – вы не менеджер, а максимум специалист!

Другими словами, каждый человек в определенной степени является менеджером. Он управляет самим собой. Из этого следует, что знание основ менеджмента полезно каждому. Включенные в настоящее издание сведения и методы можно с успехом применять для повышения эффективности своей личной деятельности.

Однако термин «менеджер» обычно противопоставляется термину «исполнитель». Другими словами, в обычном словоупотреблении «менеджер» – это руководитель, у которого есть хотя бы один непосредственный подчиненный или которому делегирована часть полномочий вышестоящего руководителя.

Менеджеры и предприниматели. Предпринимателями называют тех инициативных граждан, кто на свой страх и риск предпринимает какие-либо хозяйственные действия с целью получения прибыли.

В соответствии со статьей 23 ГК РФ «гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя». Гражданин может создать юридическое лицо, например, общество с ограниченной ответственностью (статья 87 ГК РФ). Напомним, что «юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету» (статья 48 ГК РФ).

Таким образом, каждый гражданин может заниматься предпринимательской деятельностью, причем используя различные юридические формы. Предприниматель принимает на себя все последствия своей деятельности, как прибыли, так и убытки (подробнее см. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Предприниматель, который имеет наемных работников, очевидно, является менеджером. Если же предприниматель работает в одиночку, назвать его менеджером можно только условно.

Являются ли предпринимателями наемные менеджеры? Очевидно, нет, поскольку они не отвечают своим имуществом за результаты деятельности. Это не значит, что они не имеют права проявлять инициативу, осуществлять те или иные изменения. Просто оценка их деятельности идет в других формах, чем для предпринимателей (подробнее см. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Обратимся теперь к промежуточной ситуации, когда менеджер является одним из собственников предприятия. Сложность положения менеджера заключается в необходимости действовать солидарно со своими совладельцами. Нет свободы маневра по сравнению с классическим предпринимателем – единоличным владельцем. Такой менеджер должен раздваиваться, играя сразу две роли – собственника и наемного управляющего. Например, как собственник он заинтересован в увеличении дивидендов и уменьшении фонда оплаты труда и фонда развития производства. А как управляющий он заинтересован в прямо противоположном – в уменьшении дивидендов, увеличении фонда развития производства (как организатор производства) и увеличении своей зарплаты (как наемный работник).

Итак, с полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера – предпринимателем можно только тогда, когда речь идет об единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редка и встречается в основном в малом бизнесе. Мир XXI века – это мир менеджеров и исполнителей, а не мир предпринимателей.

1.1.2. Развитие представлений о менеджменте

Любая целенаправленная деятельность предполагает управление. Бесспорно, что каждое живой существо управляет собой, своими мышцами и органами. Поэтому можно сказать, что менеджмент и жизнь нераздельны.

Живые существа, живущие совместно, создают более или менее сложные организационные системы, с помощью которых осуществляется управление. Это выяснили биологи, изучавшие поведение животных – обезьян, львов, кошек, птиц.

В сообществах людей всегда присутствовало управление. Главы семейств, вожди родов и племен, советы старейшин играли и играют большую роль во всех видах первобытных человеческих обществ. При появлении государств проблемы управления вышли на первый план. Отметим, что сразу же с момента появления письменности появились (и дошли до нас) записи менеджеров о проблемах управления – деловые документы, рассуждения и учебная литература. Так, древнегреческий философ Платон (в традиционной хронологии – родился в 428 или 427 г. и умер в 348 или 347 г. до н. э.) во многих своих сочинениях обсуждал вопросы менеджмента. Например, в обширной книге он сконструировал идеальную систему управления государством. Его идеи активно обсуждаются и в настоящее время.

Большую известность и практическое использование получила книга «Государь» итальянского политического мыслителя, историка и писателя Никколо Макиавелли (1469–1527). Он видел главную причину бедствий Италии в ее политической раздробленности, которую способна преодолеть лишь сильная государственная власть. Ради упрочения государства считал допустимыми любые средства.

На Руси в XVI в. был создан «Домострой» – замечательный учебник по управлению хозяйством и домом.

Большой вклад в менеджмент внесли полководцы, генералы и офицеры. Методы управления войсками проверялись самым жестким образом – в сражении с противником. «Наука побеждать» генералиссимуса Александра Васильевича Суворова (1970–1800) должна быть настольной книгой у менеджера, желающего выйти победителем в схватке с конкурентами.

Разработка методов управления производством стала актуальной с того момента, как появилось разделение труда в ходе единого технологического процесса. Очевидно, такое разделение труда необходимо при выполнении крупных проектов, например, строительстве дворцов, кораблей, крепостей, пирамид. Революционной оказалась идея стандартизации. Создание кирпича – стандартного элемента строительных конструкций – позволило резко поднять производительность в ходе строительных работ. Разделение труда – основа мануфактур. Они составляли основу производства в XVI–XVIII в. В силу узкой специализации работников и орудий труда мануфактуры способствовали углублению общественного разделения труда и подготовили переход к машинному производству.

Научная школа менеджмента . Начало современного периода развития менеджмента приходится на конец XIX – начало ХХ в. К менеджменту, прежде всего к управлению производством, стали относится как к предмету научного изучения. Стали тщательно анализироваться бизнес-процессы, прежде всего технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа – повышение производительности путем рационализации трудового процесса.

В начале ХХ в. бурный рост промышленности привел к значительной активизации работ по организации производства. Начальной точкой является создание в Московском императорском техническом училище «русского метода обучения ремеслам». Он был основан на тщательном анализе процессов выполнения тех или иных операций и конструировании наиболее рациональных рабочих процедур. «Русский метод обучения ремеслам» получил международное признание, завоевав высшие награды на выставках в Вене (1873), Филадельфии (1876), Париже (1878). По «русской системе» были созданы школы ручного труда в Вашингтоне, Чикаго, Толедо, Балтиморе и Филадельфии. Система получила распространение в Германии, Австрии, Франции, Швеции. Дальнейшее развитие привело к созданию целого направления – научной организации труда (НОТ). Существенный вклад в это направление внесли американец Ф.У. Тейлор (1856–1915), русский А.К. Гастев (1882–1941) и многие другие ученые и практики в области производственного менеджмента.

Большой вклад в менеджмент внес американский инженер и промышленник Генри Форд (1863–1947). Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса – поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство.

Административная школа менеджмента примыкает к научно школе. Она ориентирована на управление организациями, регионами, странами.

Принципиально важный вклад в менеджмент внес французский ученый и практик Анри Файоль (1841–1925). В 1888 г. он возглавил одну из крупных компаний Франции, находившейся на грани банкротства, и превратил ее в эффективно действующее прибыльное предприятие. Этот успех был достигнут благодаря разработанным А. Файолем принципам управления, которые позже, в 1916 г., он изложил в книге «Общее и промышленное управление». Основные функции менеджмента по А. Файолю рассматриваются в следующей главе.

Среди государственных деятелей первой половины ХХ в. было немало выдающихся правителей (согласно словарю – менеджеров). Среди них наиболее замечательных результатов добился Иосиф Виссарионович Сталин (1879–1953). Многолетний руководитель Великобритании Уинстон Черчилль (1874–1965) кратко, но емко описал результаты его деятельности: «Он принял Россию с сохой, а оставил оснащенной атомным оружием».

Президент США Франклин Делано Рузвельт (1882–1945) четыре раза избирался на этот пост. Он вывел свою страну из наиболее сильного за всю историю экономического кризиса 20–х – 30–х годов ХХ в. – из «великой депрессии». Это – триумф государственного управления рыночной экономикой.

В менеджменте 30–50–х годов ХХ в. видную роль играла школа человеческих отношений. Наиболее видным представителем этого направления являлся Элтон Мейо (1880–1949), австралиец по происхождению. Наибольшую известность ему принесло пятилетнее исследование Хавторнских предприятий Western Electric Company в Чикаго. Оно привело к более полному осознанию и пониманию «человеческого фактора» в производстве, в частности, роли «неформальной группы» как отдушины для стремлений работников. Была установлена важность адекватной системы коммуникаций, прежде всего каналов передачи информации от работников к управляющим. Процитируем Мейо: «Менеджер добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой он безоговорочно принимается группой как власть и лидер».

Кибернетика – основа управления . Большое влияние на развитие исследований в области управления в целом и менеджмента в частности оказало появления в 1948 г. книги американского математика Норберта Винера (1894–1964) «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине». Через два года вышла его книга «Кибернетика и общество». Началось мощное научное движение, ключевые слова которого – кибернетика, исследование операций, системный анализ, математическое моделирование, оптимальное управление и др. Оно до сих пор определяет лицо современной науки об управлении. В нашей стране огромную роль в развертывании исследований по кибернетике сыграл академик АН СССР адмирал-инженер Аксель Иванович Берг (1893–1979). С 1950–х годов до последних дней жизни он возглавлял Научный Совет АН СССР по комплексной проблеме «Кибернетика».

Один из вождей отечественного кибернетического движения академик РАН Никита Николаевич Моисеев (1917–2001) приводит ряд фактов, позволяющих проследить историю кибернетических идей. В частности, он обращает внимание на книгу профессора Бронислава Трентовского «Отношение философии к кибернетике как искусству управления народами», вышедшую в Познани в 1843 г. (за 105 лет до книги Н. Винера) на польском языке. Для образованных людей XIX в. слово «кибернетика» было вполне понятно. Оно означало систему взглядов, знаний, навыков, которой должен был обладать управляющий для того, чтобы эффективно управлять людьми и ресурсами, находящимися в его распоряжении. Большой вклад в кибернетику в целом и в теорию систем в частности внесли отечественные ученые – член Петербургской академии наук Евграф Степанович Федоров (1853–1919) и особенно Александр Александрович Богданов (1873–1928). Деятель российского революционного движения, врач, философ, экономист (настоящая фамилия – Малиновский). С 1926 г. организатор и директор Института переливания крови. Погиб, производя на себе опыт. Основное сочинение А.А.Богданова – трехтомная «Всеобщая организационная наука (тектология)». Первый том напечатан в1913 г. Полностью книга выходит в 1925–1929 г.

Многие идеи кибернетики были известны задолго до Н.Винера (хотя сам он об этом скорее всего и не догадывался). Почему же именно книга Н. Винера послужила толчком к развитию работ по теории управления, а не работы Трентовского, Федорова, Богданова? Одно из возможных объяснений – «Кибернетика» Винера появилась вовремя, после второй мировой войны, когда стали выделять большие ресурсы на развитие науки (это было реакцией правительств на продемонстрированную в Хиросиме и Нагасаки роль науки в практике).

В конце 50–х годов ХХ в. школа человеческих отношений перешла в школу «поведенческих» наук, или бихевиористскую школу (от англ. behaviour – поведение). Наиболее яркими ее представителями были американские социальные психологи Ренсис Лайкерт (1903–1981), Дуглас МакГрегор (1906–1964) и Абрахам Маслоу (1908–1970). Они считали, что эффективность управления в фирме следует повышать воздействием на каждого человека в отдельности с помощью различных видов стимулирования. Работы представителей этой школы явились основой для относительно самостоятельной области менеджмента – управления персоналом. Наиболее известна «пирамида потребностей Маслоу», согласно которой потребности человека удовлетворяются в следующем порядке: физиологические потребности; потребности в безопасности; социальные потребности (любовь, дружба, принадлежность к группе); потребности в уважении (признании и самоутверждении); потребности в самореализации (самовыражении). Из научных результатов бихевиористской школы вытекает, что люди трудятся не только из-за денег, а потому материальное стимулирование не является панацеей, отнюдь не всегда позволяет поднять эффективность работы. Согласно исследованиям Фредерика Герцберга (университет штата Юта, США) размер вознаграждения относится к т. н. «гигиеническим» факторам. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия. Однако отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Другими словами, величина оплаты труда может побудить уйти с работы, но не может стимулировать повышение производительности, особенно если вознаграждение фиксировано (повременная оплата).

Менеджмент на современном этапе . Теория и практика управления продолжают развиваться. Укажем две «точки роста».

Интенсивно ведутся работы по теории активных систем, согласно которой участники системы не просто реагируют на управляющие воздействия, но сами проявляют активность. Модель активной системы определяется заданием, в частности, множеств допустимых действий участников этой системы – управляющих органов и управляемых субъектов, их целевых функций и той информации, которой они обладают на момент принятия решений. При классификации задач управления в организационных системах естественно исходит из того, какая компонента управляемой системы целенаправленно меняется. Выделяют институциональное управление (изменение множеств допустимых действий), мотивационное управление (изменение целевых функций), информационное управление (изменение объемов информации, которую участники системы используют при принятии решений).

В нашей стране бурно развивается теория и практика контроллинга. Так называют современную концепцию системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. Методы контроллинга – это методы информационно-аналитической поддержки принятия решений на предприятии (в организации). В последние годы создано Общество контроллеров и журнал «Контроллинг», начата подготовка специалистов по контроллингу.

Широко ведутся научные исследования по различным направлениям теории управления и менеджменту. Их центром является Институт проблем управления РАН.

1.1.3. Структура современного менеджмента

Функции, направления и инструменты менеджмента. Современный менеджмент имеет сложную структуру. Общее представление о менеджменте можно получить, познакомившись с его функциями, основами теории управления, проблемами стратегического менеджмента (в сравнении с оперативным), классификацией организационных структур и механизмов направления. В менеджменте можно выделить конкретные направления – маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, социально-экологический менеджмент, управление рисками и др. При решении задач менеджмента приходится использовать разнообразные инструменты менеджмента – методы принятия управленческих решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, сбора и обработки экспертных оценок, моделирования. Изложение в учебнике следует описанной структуре научно-практической и учебной дисциплины.

Директор и его заместители. В работе менеджера наряду с управлением людьми обычно присутствует составляющая, связанная с конкретным видом деятельности. В качестве примера рассмотрим менеджмент промышленного предприятия или иной организации. У директора обычно есть четыре заместителя – по производству, финансам, маркетингу и персоналу.

Задачи, стоящие перед заместителем по производству (техническим директором или главным инженером), зависят от специфики конкретного производства. Один менеджмент на машиностроительном заводе, другой в банке (подробнее см. Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007), третий в НКО – некоммерческой организации. Работе заместителя по производству соответствуют специальные дисциплины – производственный менеджмент, банковский менеджмент, управление некоммерческой организацией и др.

А вот заместитель по финансам (финансового директора) решает почти одни и те же задачи в организациях различных областей деятельности (подробнее см. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008). Часть подвластной ему деятельности относится к текущему бухгалтерскому и налоговому учету, составлению смет и балансов, расчету себестоимости изделий и заработной платы сотрудников, короче, к бухгалтерской деятельности. Работа бухгалтера – важная профессиональная деятельность. Ни одна организация не может работать без бухгалтерской службы (подробнее см. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Однако включать бухгалтерское дело в менеджмент нецелесообразно.

Другая часть работы финансового директора связана с управлением финансовыми потоками (но не людьми). Речь идет о работе с банками (получение и возврат кредитов), с инвесторами (подготовка и обсуждение инвестиционных проектов). Например, познакомимся с инвестиционным проектом известного литературного героя О. Бендера.

Бизнес-идея Остапа Бендера была выдвинута на собрании любителей шахмат в приволжском городе Васюки (8000 жителей):

– В Васюках надо устроить международный шахматный турнир… Подумайте над тем, как красиво будет звучать: «Международный васюкинский турнир 1927 года»… Васюкинцы денег платить не будут. Они будут их по– лу-чать! Ведь на турнир с участием величайших гроссмейстеров съедутся любители шахмат всего мира. Сотни тысяч людей, богато обеспеченных людей, будут стремиться в Васюки. Во-первых, речной транспорт такого количества пассажиров поднять не сможет. Следовательно, будет построена железнодорожная магистраль Москва – Васюки. Это – раз. Два – это гостиницы и небоскребы для размещения гостей. Три – поднятие сельского хозяйства в радиусе на тысячи километров: гостей нужно снабжать – овощи, фрукты, икра, шоколадные конфеты. Дворец, в котором будет происходить турнир – четыре. Пять – постройка гаражей для гостевого автотранспорта. Для передачи всему миру сенсационных результатов турнира придется построить сверхмощную радиостанцию. Это – в-шестых. Теперь относительно железнодорожной магистрали Москва – Васюки. Несомненно, она не будет обладать такой пропускной способностью, чтобы перевести в Васюки всех желающих. Отсюда вытекает аэропорт «Большие Васюки»…

Мой проект гарантирует вашему городу неслыханный расцвет производительных сил. Подумайте, что будет, когда турнир окончится и когда уедут все гости. Жители Москвы, стесненные жилищным кризисом, бросятся в ваш великолепный город. Столица автоматически переходит в Васюки. Сюда переезжает правительство. Васюки переименовываются в Нью-Москву, Москва – в Старые Васюки… Нью-Москва становится элегантнейшим центром Европы, а скоро и всего мира…

А впоследствии и вселенной. Шахматная мысль, превратившая уездный город в столицу земного шара, превратится в прикладную науку и изобретет способы международного сообщения. Из Васюков полетят сигналы на Марс, Юпитер и Нептун. Сообщение с Венерой сделается таким же легким, как переезд из Рыбинска в Ярославль. А там, как знать, может быть, лет через восемь в Васюках состоится первый в истории мироздания межпланетный шахматный конгресс!

Конечно, это пародия на реальные инвестиционные проекты. В последнем абзаце описываются невозможные события. А перед этим развивается довольно правдоподобный (на первый взгляд!) сюжет. Как известно, в последнее десятилетие ХХ в. была сделана попытка осуществить подобный проект в одном из субъектов Российской Федерации.

Речь О. Бендера имела вполне конкретную цель – получить деньги, как он выразился, на первоначальные расходы. Как известно, васюкинцы вместо затребованных ста рублей выдали ему только двадцать. На что О. Бендер заявил:

– На первичные телеграммы хватит. А потом начнутся пожертвования, и денег будет некуда девать.

Пожертвований васюкинцы ждут до сих пор. А О. Бендер добился того, чего хотел – получил в свое распоряжение финансовые средства. И потратил их, конечно, не на телеграммы гроссмейстерам, а на нужды своей организации из двух человек.

Тем, к кому поступают на рассмотрение инвестиционные проекты, кто изучает бизнес-планы с целью принятия решений о возможности финансирования, целесообразно почаще вспоминать инвестиционный проект О. Бендера.

Работа финансового директора связана больше с документами, чем с людьми. Поэтому его следовало бы считать скорее специалистом в конкретной области (финансистом), чем менеджером. Однако необходимость финансового обеспечения работы всех подразделений организации обычно делает его вторым по влиянию на принимаемые решения лицом после директора. Поэтому финансовый директор, несомненно, входит в менеджмент организации.

Вернемся к директору организации и его заместителям. М а ркетинг (ударение на первый слог!), т. е. изучение и завоевание рынка, конечно, связан со спецификой производимых товаров или услуг. Однако многие подходы и методы м а ркетинговых исследований потребителей, рекламы, продвижения товаров на рынок – одни и те же для различных товаров и услуг. Поэтому проблемы м а ркетинга подробно рассматриваются в общей теории менеджмента. Иногда даже используют не вполне корректное словосочетание «менеджмент и м а ркетинг». Некорректность связана с тем, что создается впечатление, что менеджмент и маркетинг – две независимые дисциплины. На самом же деле, как уже знает читатель, м а ркетинг – часть менеджмента.

Управление персоналом – важнейшая часть менеджмента. Как говорил И.В Сталин (а до него – Наполеон Бонапарт, император Франции): «Кадры решают всё». Во времена СССР кадровым менеджментом занимались партийные организации. После развала СССР и введения запрета на партийную деятельность на предприятиях управление персоналом в нашей стране было развалено. На многие ключевые должности пролезли некомпетентные и даже криминальные элементы. В настоящее время кадровый менеджмент постепенно восстанавливается, опираясь на теорию управления персоналом.

Однако основное содержание дисциплины «Управление персоналом» – не экономическое, а социально-психологическое и юридическое (например, регламентация управления в соответствии с Трудовым кодексом РФ). Поэтому вполне естественно считать управление персоналом, как и бухгалтерский учет, специальными дисциплинами, не входящими в общую теорию менеджмента, хотя и такими, знакомство с которыми совершенно необходимо практически работающему менеджеру.

У директора организации, конечно, могут быть и другие заместители, например, по административно-хозяйственной части. Такой заместитель отвечает за инженерное обеспечение зданий, охрану, гараж, столовую и т. п.

Различные виды менеджмента. До сих пор шла речь в основном о менеджменте организации. Не менее важен муниципальный, государственный, международный менеджмент. Речь идет о деятельности органов местного самоуправления, органов государственной власти, международных органов управления.

Отличия совершенно очевидны. В отдельной организации вполне естественным является принятие решений руководством этой организации, в то время как остальные работники могут либо согласиться с принятыми решениями, либо уйти из организации, либо попытаться бороться (объявить забастовку, обратиться в суд). Руководство организации назначают собственники, а не работники. Менеджмент может уволить работника, а работник не могут уволить менеджера. Можно сказать, что руководство первично, а набираемый им персонал вторичен.

Совсем иная ситуация в органах местного самоуправления и государственной власти. Руководителей таких органов избирает население. Население первично, а менеджмент вторичен. Руководители органов власти не могут уволить население. А вот население в состоянии их уволить, не переизбрав на следующий срок. Да и общий срок пребывания на выборной должности ограничен.

Международный менеджмент обладает еще более сложной природой. Органы управления формируются из представителей отдельных стран, и их успешная деятельность может осуществляться лишь при постоянной работе по согласованию интересов этих стран.

Однако эти очевидные отличия сравнительно мало влияют на текущую работу в достаточно стабильных условиях. Общая теория менеджмента необходима для успешной деятельности органов местного самоуправления, государственной власти, международных органов управления.

1.2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.2.1. Основные функции управления по Анри Файолю

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно – в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга – современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.

1.2.2. Прогнозирование

Прогнозирование и планирование. Прогнозирование – это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы – 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние – 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

Почему прогнозировать сложно? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

– неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

– неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

– неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

– неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

– неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

– неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,

– неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,

– неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП-факторы (по первым буквам от слов – социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.

Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.

Различные виды прогнозов. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного»… Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с Вашей фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т. е. Россия перейдет к политике «свободной торговли», пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?

Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это – метод декомпозиции (т. е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев – быть обозримым.

В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

– построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

– прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения (шутка!):

– пойти на работу;

– остаться дома без всяких объяснений;

– остаться дома, сославшись на болезнь;

– позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т. д.

Спрогнозировать развитие событий в каждом из этих сценариев предоставляем читателю.

Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле (например, четырем из десяти). Действительно, часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть истрачена на содержание банка (здание, компьютеры, зарплата сотрудников, …). В результате банк не может выполнить обязательства перед вкладчиками, что дает основания начать процедуру банкротства.

Один из вариантов применения методов прогнозирования – выявление необходимости изменений путем «приведения к абсурду». Например, если население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно подсчитать, когда на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться.

Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование – частный вид моделирования как основы познания и управления.

Методы прогнозирования. Математические методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т. е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени (подробно о таких методах рассказано в главе 3.3).

Применяют и более общие методы и модели. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т. е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящена большая литература.

Основные решаемые задачи – интерполяция и экстраполяция (т. е. собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794–1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется «техническим анализом».

Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный пример только что приведен: переход правительства к новой политике сдерживания цен изменил ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано в главе 3.4.

Для прогнозирования могут использоваться различные эконометрические и экономико-математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется «фундаментальным анализом». Иногда крупные государственные или частные организации создают т. н. «ситуационные комнаты», в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей.

Как проверить достоверность прогноза? Самое простое – получить от разработчика текст прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз – вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром прогнозы астрологов, хироманты и гадалок столь туманны. Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь – он шарлатан.

Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных – т. е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила.

1.2.3. Планирование

Планирование в нашей жизни. Все мы планируем постоянно. Как мне попасть из дома в институт? Собрав информацию и подумав (т. е. проведя прогнозирование), я понимаю, что имеется целый ряд возможностей:

– можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится тратить деньги);

– можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти;

– можно поехать на метро, а потом две остановки на троллейбусе;

– можно поехать на такси, и т. д.

Какую возможность выбрать? В зависимости от обстоятельств. Если надо срочно быть в институте – придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо дороже остальных. Если погода хорошая, а дел у меня немного, можно пойти пешком. Но в типовой ситуации я решаю ехать на метро и покупаю месячный проездной билет. Если автобуса нет на остановке, иду пешком, а если есть – новая возможность выбора: что сэкономить – время или деньги?

Мы все время планируем – на час, день, месяц, год или на всю жизнь (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в МГУ или в МИИГАиК, жениться на … или на …, оставаться на прежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно – забудется к вечеру, а последствия других решений вам придется расхлебывать годами, а то и всю жизнь.

Планирование как управленческое решение. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирования – частный вид управленческих решений (о них см. главу 3.1).

Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко– и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова «план», «плановая экономика» стали отдельными лицами употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые недостаточно компетентные в экономике и менеджменте лица связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняются прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.

Методы планирования. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные – и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Например, Вы решили стать экономистом. Это – ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей – познакомиться с менеджментом по тому учебнику, что вы держите в руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых – изучить определенную главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы. Ресурсы, которые вам нужны – это время для учебы. В учебном пособии около 300 страниц. Сколько понадобится времени? Допустим, вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 5 часов. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 150 часов. Если заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить за 150 / 8 ≈ 19 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия – это не только чтение. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы типа приведенных в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на «Менеджмент» уйдет не 5 часов, а в 10–30 раз больше времени. Во-вторых, очень трудно освободить даже 19 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это – самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Результаты планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа. Иногда его называют «бизнес-план» (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения, например, отделы планирования. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

1.2.4. Создание организационных структур как функция менеджмента

Вклад А.В. Суворова в менеджмент. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец Александр Васильевич Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом – в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу – он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше – его жизни обычно ничто не угрожает, в крайнем случае разорится его фирма.

Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены – психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) – четыре непосредственных помощника – по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный – его создает и меняет главный менеджер.

Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

– «знает свой маневр», т. е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

– знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

– знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное – набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т. п. – дело подрядчика, а не фирмы.

Законы Паркинсона. Англичанин С.Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах.

Так, например, «закон Паркинсона» гласит:

1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Кроме того, «работа заполняет все время, отпущенное на нее». Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: «Можем ли мы без него обойтись?», а не из вопроса «Сможем ли мы использовать его способности?» Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам их прочтет.

1.2.5. Руководство

Команда – основа успеха. Команда – это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды – одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда – его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловые отношения от иных.

Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

Менеджер + специалист. В производственной деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода – не только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, причем проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста – «нельзя объять необъятное». Так, ректор университета или директор крупного научно-исследовательского института выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или научным отделом, выступая при этом как профессионал.

Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем делом, в котором не разбираешься, ответ однозначный – да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.

1.2.6. Координация

Совещания. Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т. д. Это – наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором – тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Типовая процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов – планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников – назовем его Исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т. н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т. е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.

Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса – одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

1.2.7. Контроль

Контроль и корректировка планов. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример – дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план – является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.

Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т. п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.

1.2.8. Контроллинг

Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV–XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990–х годов.

Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

1.3. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Что делает управляющий, т. е. менеджер? Управляет организацией или подразделением, т. е. людьми. Значит, управление людьми – это деятельность менеджера. Познакомимся с рядом понятий, используемых при обсуждении проблем управления.

1.3.1. Основные понятия теории управления

Субъекты и объекты управления. В каждой стране как хозяйственная, так и нехозяйственная (военная, религиозная, спортивная и др.) деятельность общества сознательно управляются. Что имеется в виду под термином «управление»? Управление – процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме.

Субъект управления – это тот, кто управляет. Объект управления – это тот, кем управляют.

Пример 1. Обсудим понятия субъектов и объектов управления применительно к экологической безопасности и природоохранной деятельности. Субъектами управления природопользованием, в том числе и природоохранной деятельностью, выступают государственные органы общей компетенции, кроме того – специально уполномоченные органы по охране окружающей природной среды, а также органы местного самоуправления. На уровне предприятий субъектами управления являются подразделения и службы природопользования (цехи, отделы) или отдельные работники.

К государственным органам общей компетенции относятся Президент, Федеральное Собрание, Правительство, представительные и исполнительные органы власти субъектов Российской Федерации. Государственные и муниципальные органы общей компетенции ведают вопросами охраны природной среды наряду с множеством других направлений работы.

К государственным органам специальной компетенции относятся те, которые соответствующими правительственными актами уполномочены выполнять природоохранные функции. Органы специальной компетенции подразделяются на три вида: комплексные, отраслевые и функциональные . Комплексные природоохранные органы выполняют все экологические задачи или отдельные блоки задач, отраслевые занимаются своей отраслью (например, лесным хозяйством), функциональные отвечают за отдельные функции (например, мониторинг состояния окружающей природной среды).

К охране природной среды имеют отношение многие министерства и ведомства. Например, Министерство экономического развития и торговли РФ, формируя стратегию социально-экономического развития, обязано учитывать и экологические интересы общественного развития. Госстандарт России осуществляет надзор за соблюдением государственных стандартов и в том числе за выполнением зафиксированных в них экологических требований. Госкомитет Российской Федерации по строительной, архитектурной и жилищной политике разрабатывает экологические требования при капитальном строительстве, и т. п.

Компетенция органов местного самоуправления по охране окружающей среды отражена в их уставах. Их роль напоминает роль государственных органов общей компетенции, только на гораздо более узком пространстве, относящемся к ведению соответствующего органа местного самоуправления – на уровне района или города.

Объектами управления являются все природопользователи, как юридические, так и физические лица, независимо от характера и направлений их деятельности . Поскольку все организации и предприятия, все жители городов и деревень находятся и действуют в природной среде, то объектами управления являются все юридические и физические лица на территории нашей страны. Связи и отношения между субъектами и объектами управления в процессе природопользования и охраны природной среды строятся двумя способами. Первый – на основе правил и процедур, зафиксированных в действующих Законах и других нормативно-правовых актах. Второй – на основе договоров между конкретными субъектами и объектами управления.

Методы и механизмы управления. Метод управления – это набор способов, приемов, средств воздействия на управляемый объект . По содержанию воздействия на объект управления методы обычно делятся на: организационно-административные, экономические, социально-психологические и др.

Так, организационно-административные методы основаны на приказах, распоряжениях, законах и других нормативно-правовых документах и опираются на возможность применения силы государственными органами, в том числе непосредственно на силовые структуры. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

Экономические методы воздействия основаны на использовании материальных (экономических, денежных) интересов. Конкретный экономический метод включает как отдельные приемы воздействия, так и их совокупности. Комплекс взаимосвязанных экономических мер, направленных на достижение конкретного результата, образует экономический механизм управления.

Социально-психологические методы управления опираются на убеждение, морально стимулирование, сознательность, держатся на обычаях и традиционных ценностях общества.

Под словами «механизм управления» понимают совокупность тех или иных методов управления. Организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления применяются совместно. Ясно, что сама возможность использования экономических и социально-психологических методов опирается на существующую административную структуру предприятия. С другой стороны, чисто административными (командными) методами, без материального и морального стимулирования нельзя добиться существенного повышения эффективности работы предприятия.

Ясно, что организационно-административный, экономический, социально-психологический механизмы является частями системы управления в целом. На различных уровнях управления эта система имеет свои особенности. Можно выделить макроуровень, т е. управление в рамках всей страны, и мезоуровень, касающийся отдельных секторов и отраслей народного хозяйства, например, управления добычей нефти и газа. На уровне конкретных предприятий системы управления, вполне естественно, носят более специальный характер, приспособленный к особенностям этих предприятий и их подразделений. Большое практическое значение имеет и самый нижний уровень управления – управления собой. Можно сказать, что каждый является менеджером, поскольку он управляет по крайней мере одним человеком – самим собой.

Цели управления . Определение целей, к которым следует стремиться, как говорят, целеполагание, – самая трудная и ответственная часть работы менеджера. Выбор целей зависит от конкретной ситуации. Рассмотрим пример.

Пример 2. Пусть установлено, что производство в агропромышленном комплексе (АПК), несмотря на резкое снижение его объема за последние пятнадцать лет, излишне велико для данной области, а дефицит продовольствия объясняется не недостаточным объемом производства, а отсталостью в сфере хранения и перерабатывающей промышленности. Тогда целью управления природопользованием в данной области должно стать сокращение природного базиса сельского хозяйства, т. е. сокращение объема используемых в сельском хозяйстве природных ресурсов . При этом меры экономического воздействия будут включать, например, установление высокой арендной платы за земли сельскохозяйственного назначения. Это позволит затормозить вовлечения новых земель в хозяйственный оборот. Следует повысить налоги на дополнительное освоение земель, увеличить штрафы за нерациональное использование земель, стимулировать различными способами консервацию деградированных участков, и др. Все эти меры направлены на сокращение сельскохозяйственного производства и снятие сельскохозяйственной нагрузки с окружающей природной среды. Одновременно, очевидно, следует бороться с отсталостью в сфере хранения произведенного продовольствия и в сфере перерабатывающей промышленности. Как считает Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕРФИНАНС МВ») Шевчук Денис Александрович, необходимо создание благоприятных экономических условий для совершенствования технологий хранения и переработки сельскохозяйственной продукции, развития соответствующей отрасли народного хозяйства.

Если же целью развития АПК на определенный период считать всемерное увеличение производства сельскохозяйственной продукции, то меры экономического воздействия, наоборот, не только не должны препятствовать вовлечению новых земельных и водных ресурсов, химических средств защиты растений, минеральных удобрений, а всемерно стимулировать их. Подавляющее число специалистов считает, что проводимые в 1990–х годах в России аграрная и земельная реформы направлены на природоемкий вариант функционирования агропромышленного комплекса. За эти годы производство сельхозпродукции упало в среднем на 30–40 %.

Управляющие параметры . В математических моделях, используемых при управлении, используются различные виды переменных. Одни из них описывают состояние системы, другие – выход системы, т. е. результаты ее работы, третьи – управляющие воздействия. Выделяют экзогенные переменные, значения которых определяются извне, и эндогенные переменные, используемые только для описания процессов внутри системы.

Управляющие параметры – часть экзогенных. Задавая их значения (или изменения этих переменных во времени), менеджер меняет выход системы в нужную для себя сторону.

Поскольку невозможно абсолютно точно предсказать поведение системы под влиянием тех или иных воздействий, приходится изучать устойчивость социально-экономических моделей, используемых при управлении. Чаще всего вводят случайные воздействия (возмущения), что приводит к замене единственной траектории движения на пучок (трубку) и снижает эффективность управления. Соответствующая математическая теория хорошо разработана, но достаточно трудна для понимания и применения.

Различные варианты формулировок целей управления . В простейшем случае цель полностью описана. Например, необходимо попасть в определенное место за минимальное время. Или – построить дом по заранее выбранному проекту, руководствуясь утвержденной сметой. Этот вариант целеполагания назовем «Попасть в точку».

Двойственным к нему является вариант «Продвинуться дальше». Например, за заданное время изготовить как можно больше деталей. При заданном рекламном бюджете организовать наиболее эффективную рекламную кампанию.

Здесь есть критерии, по которым надо оптимизировать системы. В первом случае – число деталей. Во втором – эффективность рекламной кампании, которую можно измерить по увеличению числа покупателей и объема продаж. Критерии – часть переменных, описывающих выход системы, т. е. те результаты ее работы, которые представляют интерес для менеджера.

Частный случай варианта «Продвинуться дальше»– как можно ближе подойти к заранее определенному идеальному состоянию. Например, сконструировать двигатель, коэффициент полезного действия которого возможно ближе к идеалу–100 %. Назовем этот вариант целеполагания «Приблизиться к идеалу». Для его реального использования необходимо иметь измерять степень близости к идеалу.

От варианта «Попасть в точку» естественно перейти к варианту «Попасть в область». Например, человек может определить для себя желательный уровень заработной платы и считать цель достигнутой, как только его заработная плата превысит заданный порог. Менеджеру, отвечающему за отопительную систему, необходимо обеспечить температуру в помещениях в заданных пределах – от и до. Руководителям предприятия необходимо обеспечить попадание показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в заданные интервалы (подробнее см. Шевчук Д.А. Экономика организации: Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007).

Одна из наиболее важных целей как для отдельного человека, так и для организации – самосохранение. Стремление сохраниться как самостоятельное целое, обеспечить равновесие с окружающей средой, стабильность и целостность – этот вариант целеполагания назовем «Приказано выжить». Именно самосохранение, а не максимизация прибыли (за какой период?) является основной целью предприятия (подробнее эта проблема обсуждается в следующей главе).

Другой подход к проблеме управления связан с идеей обратной связи. Управление не выбирается заранее, а корректируется в каждый текущий момент времени на основании информации о состоянии или о выходе системы.

Для подразделения внутри организации обычно имеется конфликт между внешними и внутренними целями. Например, центральное руководство имеет целью получить от цеха возможно больше продукции при возможно меньшей оплате труда. В то время как руководство цеха желает прямо противоположного – несколько сократить выпуск продукции, но увеличить фонд оплаты труда. Аналогична ситуация и для организации во взаимоотношениях с внешним миром. Потребители хотят получить товары возможно более высокого качества при возможно более низкой оплате труда, а поставщики, наоборот, предпочли бы не заботиться о качестве, но зато увеличить цены.

Неизбежен конфликт между внутренними целями субъекта экономической жизни (от отдельного человека до групп стран) и внешними целями его окружения. Разрешение подобных конфликтов – одна из основных задач менеджера.

1.3.2. Многокритериальность реальных задач управления

Обычно субъект экономической жизни стремится достичь сразу многих целей. Например, он стремится одновременно следовать и внутренним, и внешним целям, тем самым снимая конфликт между ними. Но внутренних целей у него может быть много, да и внешних тоже.

Например, простейший набор целей на день для студента может выглядеть так:

– воспринять очередную порцию знаний, посетив занятия;

– продвинуться в научно-исследовательской работе;

– пообщаться с товарищами по учебе;

– провести спортивную тренировку;

– несколько часов провести на работе, выполняя производственные задания;

– повстречаться с друзьями вне вуза;

– помочь родителям по дому;

– выполнить домашние задания, подготовиться к следующему учебному дню;

– отдохнуть вечером.

Совершенно ясно, что эти цели конкурируют между собой, борясь за время и силы студента. Трудно совместить даже две из этих целей, связанные с учебой и работой.

Как же быть? Многокритериальность реальных задач управления состоит в том, что менеджеру необходимо оптимизировать управляемую им систему сразу по нескольким критериям. Например, добиться максимизации прибыли при минимуме затрат. Ясно, что этого невозможно достичь. Минимум затрат равен 0, он достигается при прекращении выпуска продукции (оказания услуг) и ликвидации предприятия. Но при этом прибыль тоже равна 0. Если же добиться максимально возможной прибыли, то затраты при этом также будут достаточно большими, отнюдь не минимальными.

Теория управления предлагает два основных способа борьбы с многокритериальностью. Один из них состоит в том, чтобы превратить все критерии, кроме одного, в ограничения, и решать задачу оптимизации по оставшемуся критерию (о задачах оптимизации рассказывается в главе 3.2). Например, можно потребовать, чтобы затраты не превосходили заданной величины, и при этом условии максимизировать прибыль. Второй вариант состоит в том. Чтобы принять, что прибыль должна быть не меньше заданной величины (например, если выполняется определенный заказ), а затраты при этом условии минимизировать.

Другой подход в борьбе с многокритериальностью состоит в том, чтобы на основе исходных критериев сконструировать один новый и его оптимизировать. В рассматриваемом случае можно использовать рентабельность (по затратам), т. е. частное от деления прибыли на затраты. При максимизации рентабельности находится наилучшее (в определенном смысле) соотношение между затратами и прибылью.

Есть и другие методы борьбы с многокритериальностью. Например, можно выделить все варианты решений менеджера, при которых прибыль мало отличается от максимально возможной, а затем в этой области минимизировать затраты. Или же сначала выделить все Парето-оптимальные варианты решений менеджера, т. е. все те решения, которые не хуже любого возможного решения хотя бы по одному критерию, а затем анализировать множество Парето-оптимальных решений.

Аналогична ситуация и с лозунгом: «Максимум прибыли при минимуме риска». Здесь, как и в ранее разобранном случае, надо либо максимизировать прибыль при задании верхней границы для риска, либо минимизировать риск при заданной прибыли, либо конструировать из двух критериев один. Дополнительная сложность состоит в необходимости численно оценивать риск.

1.3.3. Об оптимальном управлении экономическими системами

Рассмотрим две проблемы сравнительной оценки эффективности различных подходов к оптимизации управления экономическими системами.

Сравнение по эффективности государственных и частных предприятий. К настоящему времени имеется огромное количество книг, статей, ресурсов Интернета, связанных с поисками оптимального управления теми или иными экономическими системами. Среди обсуждаемых вопросов, например, такой: «Какие предприятия работают более эффективно – государственные или частные?»

Частные предприятия хвалят за возможность развертывания личной инициативы, быстроту реакции на изменение рыночной среды. Критикуют их за высокую вероятность различных противоправных и противообщественных действий. Государственные предприятия критикуют за неповоротливость, вызванную бюрократизмом управления, а хвалят за законопослушность. На основе словесного обсуждения нельзя сделать однозначного вывода. Обратимся к статистике.

В табл.1 приведены статистические данные Европейского Союза. Для каждой страны и для Европейского Союза в целом указаны доля занятых в государственном секторе (в процентах от всех занятых в стране) и доля госсектора в создании добавленной стоимости (в процентах от валового внутреннего продукта). В последнем столбце указана эффективность госсектора в странах Европейского Союза относительно предприятий и организаций других форм собственности. Она получена путем деления второй из этих долей на первую. Страны упорядочены в порядке убывания валового внутреннего продукта.

Таким образом, производительность труда (объем созданной добавленной стоимости на одного работающего) в госсекторе выше, чем на частных предприятиях. Это утверждение справедливо для Европейского Союза в целом и для всех его стран по отдельности, кроме одной – Бельгии.

Итак, согласно мировому опыту экономическая эффективность государственных предприятий выше, чем у частных. Одна из причин состоит в том, что зарубежные государства предпочитают оставлять у себя (или национализировать) высокоэффективные предприятия и избавляться от малоэффективных и убыточных, приватизируя их.

Догма эффективности конкуренции. Она состоит в том, что экономические структуры, основанные на конкуренции, более эффективны (производят больше при тех же затратах), чем плановые. Западная экономическая теория пришла к противоположному выводу: эффективность конкурентной системы может в отдельных случаях достигать эффективности плановой системы, но никогда не в состоянии превзойти ее. Это и понятно – оптимальная программа действий, учитывающая всю информацию, всегда эффективнее, чем стихийно складывающийся поток несогласованных действий отдельных субъектов рыночной конкуренции.

Однако у каждого типа системы есть свои причины недостижения максимума. В конкурентной системе – стихийные отклонения от оптимальной траектории, вызванные несогласованными решениями экономических субъектов. Для рыночной экономики характерна нерациональная трата материальных, финансовых, кадровых ресурсов. Недаром в период войны, когда необходимо сосредоточить ресурсы для обеспечения вооруженных сил, все государства переходят к плановой системе управления экономикой

В плановой экономике основная причина недостижения максимума – нерациональность процедур принятия решений, принципиальная невозможность точного решения оптимизационных задач, а главное – неустранимая неопределенность в их постановке. Существуют подходы, позволяющие модернизировать плановую экономику с целью повышения эффективности, вводя в нее элементы рыночных отношений. Утверждать, что «рынок» эффективнее «плана», нельзя.

Термин «конкуренция» означает «соревнование». В СССР конкурировали между собой разработчики военной техники – из нескольких образцов, разработанных различными организациями по одним и тем же тактико-техническим требованиям, комиссия экспертов выбирала один для запуска в серию. В настоящее время подобная процедура именуется тендером (конкурсом). Конкуренция процветала и на рынке потребительских товаров – население «голосовало рублем» за те товары, которые предпочитало, остальные оставались на полках магазинов и со временем списывались.

Должен ли менеджер специально создавать конкуренцию между работниками? Практический опыт показывает, что вводить элементы соревнования следует весьма осторожно, упирая на моральное стимулирование (как в Японии). Работники должны образовывать сплоченный коллектив (команду), а не стаю особей, готовых перегрызть глотку друг другу (подробнее см. Шевчук Д.А. Принятие решения о формировании резерва на выдвижение в коммерческом банке. – М: ”Известия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка», специальный выпуск, 2001).

1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Инструменты для ответа на этот вопрос дает стратегический менеджмент, т. е. стратегическое планирование и управление.

1.4.1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте

Первой и главной из основных функций менеджмента (см. главу 1.2) является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие применительно к стратегическому планированию (подробнее см. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006).

Стратегическое планирование не надо путать с долгосрочным – обычно на 10–15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты.

Миссия фирмы. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов, готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы – наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной).

Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т. е. постоянные цели в течение долгого периода, на который осуществляется стратегическое планирование. Для фирмы такими целями могут являться:

Расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;

Повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

Создание благоприятного социального климата в коллективе;

Поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

Для фирмы «университет» стратегическими целями могут являться:

Повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

Организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

Создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

Обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Одним из признаков качества обучения является возраст вуза, чем старее – тем лучше. Первым в России был МГУ им. М.В. Ломоносова, вторым – Московский Государственный Университет Геодезии и Картографии (МИИГАиК), где кстати есть Факультет Экономики и Управления Территориями (ФЭУТ), Менеджер и специальность менеджмент организации.

Геодезия (греч. geodaisía, от ge – Земля и daio – делю, разделяю) – наука об определении положения объектов на земной поверхности, о размерах, форме и гравитационном поле Земли и других планет. Геодезические данные используются в картографии, навигации и землепользовании, например, для определения зоны затопления после сооружения плотины, местоположения буровых платформ на шельфе, точного положения государственных и разного рода административных границ и пр. «По-нашему» – при дележе земли и все что с этим связано.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы задачами могут являться:

Выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;

Создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;

Ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

Для фирмы «университет» задачами могут являться:

Обеспечение наличия не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов – кандидатов наук в составе преподавателей;

Обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

Обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

В системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;

Кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую преподавателям и студентам непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания. Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы – выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны – встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос – а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения – крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1–2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1–2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.

Для фирмы «университет» в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов – кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо:

– проанализировать состав персонала на настоящий момент,

– спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.),

– оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала.

После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Мы обсудили всю пирамиду планирования – от вершины (миссии вершины) через второй слой – стратегические цели (их обычно не более 10) и третий – задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия – конкретных заданий. Для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме – тысячи. Технология планирования, разобранная в главе 1.2, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

Стрела «Настоящее – Будущее». Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в далекое будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования – горным вершинам будущего:

конкретные задания – задачи – стратегические цели -

– миссия фирмы.

При этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:

Что конкретно надо сделать? – Чего в целом необходимо добиться? – Зачем мы работаем?

При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования:

оперативное планирования – бизнес-планирование -

– разработка стратегии.

Под оперативным планированием понимают планы на ближайшее время, связанные прежде всего с выполнением текущих работ по уже имеющимся договорам (заказам). Оперативные планирование обычно бывает краткосрочным – что-то между одним днем и одним годом.

«Далекая перспектива» относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться очень не скоро, скажем, лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета.

В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное планирование – на 3–5 лет. А между стратегическим и оперативным планированием – бизнес-планирование, отвечающее на вопрос: «Что мы будем делать, выполнив все имеющиеся заказы?»

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Стратегическое планирование – основа стратегического управления. Кроме функции прогнозирования и планирования, «включаются» другие основные функции менеджмента, рассмотренные в главе 1.2. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в табл.1.

К оперативному менеджменту относится, например, и распределение прибыли между дивидендами и фондом развития предприятия. Здесь налицо конфликт между сиюминутными интересами акционеров и стратегическим развитием фирмы. Ясно, что любые инвестиции и расходы на разработку и внедрение новшеств уменьшают прибыль текущего года. Но без таких расходов предприятие обречено на потерю конкурентоспособности в будущем.

Менеджеры довольно часто являются совладельцами предприятия. Почему акционеру выгодно получать зарплату? Потому что на величину зарплаты уменьшается прибыль, а потому и налог на прибыль. Поскольку с дивидендов и с зарплаты берется один и тот же подоходный налог (в процентном отношении), а ставка подоходного налога меньше ставки налога на прибыль, то «перекачка» денег в зарплату увеличивает доход менеджера (и соответственно уменьшает отчисления в бюджет).

Обучение по книгам – эффективно, экономно.

Чтение книг – престижно, современно, выгодно.

Знания – тоже капитал, который всегда с тобой.

Шевчук Денис

Умные живут дольше. Смертность людей с высоким уровнем образования в четыре раза ниже, чем у малообразованных.

Экспертные методы в стратегическом менеджменте. Что будет через десять лет? Достаточно вдуматься в эту постановку вопроса, проанализировать, как десять лет назад мы представляли себе сегодняшний день, чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместо утверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Тем не менее мы должны принимать решения, последствия которых скажутся через десять, двадцать и т. д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок (глава 3.4).

Образование – это инвестиции в человеческий капитал. По данным статистики, каждый год, затраченный на учебу, повышает зарплату работника в среднем на 10 %. Образование не только повышает производительность реципиента (т. е. человека, который его получил), оно имеет положительный внешний эффект (экстерналию). Внешний эффект происходит тогда, когда действие одного человека сказывается на благосостоянии другого человека или других людей. Образованный человек может выдвигать идеи, которые становятся полезными для других, всеобщим достоянием, ими имеет возможность пользоваться каждый, попавший в сферу действия положительного внешнего эффекта образования. В этой связи особенно негативными последствиями обладает явление, получившее название «утечки умов», то есть эмиграции наиболее образованных и квалифицированных специалистов из бедных стран и стран с переходной экономикой в богатые страны, имеющие высокий уровень жизни.

Существенной проблемой развития (в т. ч. карьерного) является вредные привычки. Алкоголь необратимо разрушает клетки мозга (в любом количестве), ведет к импотенции у мужчин и соответствующим проблемам у женщин. Для здорового человека не существует полезного алкоголя – он вреден в любых количествах и видах. Это давно известно, но замалчивается из корыстных целей. Наоборот, проплаченные журналисты и «эксперты», фильмы и сериалы (с огромными рекламными бюджетами) пиарят нездоровый образ жизни – реклама окупается в разы, правда ценой здоровья миллионов. Курение также ведет к печальным последствиям, часто необратимым. Курящие менее трудоспособны, поэтому в развитых странах их стараются не брать на работу, особенно на значимые должности, подобная тенденция заметна в крупных успешных Российских компаниях. Законодательное ограничение курения в общественных местах говорит о повышенной эгоистичности курящих, которые не думают об окружающих – согласитесь, это не самое лучшее качество для работы с людьми, что прекрасно понимают специалисты по подбору персонала.

1.4.2. Проблема горизонта планирования в стратегическом менеджменте

Продолжим начатое выше обсуждение влияние выбора горизонта планирования на принимаемые решения. Отметим, что во многих реальных ситуациях продолжительность, например, инвестиционного проекта не полностью определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования – 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие (включая здания, сырье, технологическое оборудование, землю, на котором стоит предприятие – если, конечно, я имею право ее продать). Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т. д.

Подчеркнем – реальные инвестиции (в основные фонды – в здания, оборудование, в конструкторские разработки и т. д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоги акционеры получат – в данном году – меньше.

Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» или «цель фирмы – максимизация прибыли» не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль – за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на квазиживые существа, старающиеся обеспечить продолжение своего существования и дальнейшее развитие. Соответственно с этим стратегический менеджмент исходит из понятий «миссия фирмы», «стратегические цели» (например, стратегическая цель может иметь вид: «повысить долю рынка, контролируемую фирмой»), которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах (подробнее см. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном изложении: Учеб-метод. пособ. – М: Финансы и статистика, 2006).

Прежде чем обсуждать непосредственно влияние горизонта планирования на принимаемые менеджером решения, рассмотрим некоторые используемые при принятии решений оптимизационные модели (методам оптимизации посвящена глава 3.2).

Характеризация моделей с дисконтированием. Пусть для простоты изложения время принимает дискретные значения. Тогда развитие экономической ситуации описывается последовательностью

где переменные x j лежат в некотором пространстве Х , возможно, достаточно сложной природы. Надо отметить также, что положение в следующий момент не может быть произвольным, оно связано с положением в предыдущий момент. Проще всего принять, что существует некоторое множество К такое, что

Результат экономической деятельности за j – й период описывается величиной

Зависимость не только от начального и конечного положения, но и от номера периода объясняется тем, что через номер периода осуществляется связь с общей экономической ситуацией. Желая максимизировать суммарные результаты экономической деятельности, приходим к постановке стандартной задаче динамического программирования:

Таким образом, необходимо выбрать план

удовлетворяющий приведенным ограничениям, на котором достигает максимума функционал F m . Естественно, предполагается, что множество возможных переходов К таково, что область определения функционала F m не пуста. При обычных математических предположениях максимум достигается.

Как известно, задача (1) часто возникает во многих прикладных экономических и эконометрических областях, в макроэкономике (подробнее см. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2006), в логистике (управлении запасами).

Широко предлагаются, исследуются и применяются модели, приводящие к следующему частному случаю задачи (1):

Это – модели с дисконтированием (как известно, α – дисконт-фактор). Естественно попытаться выяснить, какими «внутренними» свойствами выделяются задачи типа (2) из всех задач типа (1). В частности, почему такой большой популярностью пользуется характеристика инвестиционного проекта NPV (Net Present Value – чистая текущая стоимость), относящаяся к характеристикам дисконтированного типа и подробно рассматриваемая ниже (глава 2.3).

Представляет интерес изучение и сравнение между собой планов возможного экономического поведения на k шагов

(Естественно, предполагаем, что все пары соседних элементов входят в множество К ). Естественно сравнение проводить с помощью описывающих результаты экономической деятельности функций, участвующих в задачах (1) и (2). Именно, будем говорить, что план Х 1 лучше плана Х 2 при реализации с момента i , если

Будем писать Х 1 R(i)Х 2 , если выполнено неравенство (3), где R(i) – бинарное отношение на множестве планов, задающее упорядочение планов отношением «лучше».

Ясно, что упорядоченность планов на k шагов, определяемая с помощью бинарного отношения R(i), может зависеть от i , т. е. «хорошесть» плана зависит от того, с какого момента i он начинает осуществляться. С точки зрения реальной экономики это вполне понятно. Например, планы действий, вполне рациональные для периода стабильного развития, никуда не годятся в период гиперинфляции. И наоборот, приемлемые в период гиперинфляции операции не принесут эффекта в стабильной обстановке.

Однако, как легко видеть, в моделях с дисконтированием (2) все упорядочения R(i) совпадают , i = 1,2, …, m-k. Оказывается – это и есть основной теоретический результат настоящего подпункта – верно и обратное: если упорядочения совпадают, то мы имеем дело с задачей (2) – с задачей с дисконтированием, причем достаточно совпадения только при k =1,2. Сформулируем более подробно предположения об устойчивости упорядочения планов.

Верно одно из двух: либо

(II). Пусть

Верно одно из двух: либо

Как впервые подробно показано в работе , при некоторых внутриматематических условиях регулярности из условий устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) следует существование констант

таких, что

Поскольку прибавление константы не меняет точки, в которой функция достигает максимума, то последнее соотношение означает, что условия устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) характеризуют (другими словами, однозначно выделяют) модели с дисконтированием среди всех моделей динамического программирования.

Математические условия, при которых доказывалась теорема о характеризации моделей с дисконтированием, постепенно ослаблялись на протяжении 1970–х годов, однако на экономическую сторону дела эти внутриматематические усовершенствования не влияли.

Асимптотически оптимальные планы. Рассмотрим модель (2) с

т. е. модель без дисконтирования

При естественных математических предположениях, на которых не будем останавливаться, при каждом m существует оптимальный план

при котором достигает максимума оптимизируемая функция. Поскольку выбор горизонта планирования нельзя рационально обосновать, хотелось бы построить план действий, близкий к оптимальному при различных горизонтах планирования. Это значит, что целью является построение бесконечной последовательности

такой, что ее начальный отрезок длины m, т. е.

Дает примерно такое же значение оптимизируемого функционала, как и значение для оптимального плана

Бесконечную последовательность

назовем асимптотически оптимальным планом.

Выясним, можно ли использовать для построения асимптотически оптимального плана непосредственно оптимальный план. Зафиксируем k и рассмотрим последовательность

Нетрудно построить примеры, показывающие, что, во-первых, элементы в этой последовательности будут меняться; во-вторых, они могут не иметь пределов. Следовательно, оптимальные планы могут вести себя крайне нерегулярно, а потому в таких случаях их нельзя использовать для построения асимптотически оптимальных планов.

Тем не менее можно доказать, что асимптотически оптимальные планы существуют, т. е. можно указать такие бесконечные последовательности

С помощью такого подхода решается проблема горизонта планирования – надо использовать асимптотически оптимальные планы, не зависящие от горизонта планирования. Интересно, что оптимальная траектория движения состоит из трех участков – начального, конечного и основного, а основной участок – это движение по магистрали. Полная аналогия с движением автотранспорта: чтобы попасть куда-либо, нужно сначала выехать на магистраль (шоссе), подъехать по хорошей дороге возможно ближе к цели, потом преодолеть заключительный участок.

1.4.3. Некоторые методы принятия решений

в стратегическом менеджменте

Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте.

Информация и инструменты стратегического планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:

– структура конкурентов;

– структура рынков сбыта;

– тенденции технического развития и эволюции моды;

– структура рынков снабжения;

– правовая, социальная, технологическая, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

– собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

– какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

– какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);

– если дополнительно (к сценарию Б) развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б – стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы – разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. В стратегическом планировании может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:

Однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

Могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

Распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.2 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

– «строить», т. е. «знаки вопроса» переводить в «звезды»;

– «держать», т. е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»;

– «собирать урожай», т. е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о «слабых» – «дойных коровах», «собаках» и «знаках вопроса»);

– «выселяться», т. е. «собаки» и «знаки вопроса» забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т. д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».

В табл. 2 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как «рост спроса " и „доля рынка“. Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий – поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая – о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие – эффект масштаба производства!

Методы списка и суммарной оценки. Широко используемыми и весьма полезными инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.3 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале – см. ниже в главе 3.4). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т. е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа „продукт-рынок“, при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке „хорошо“».

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник – метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся «оцифровать» качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. ниже главу 3.4), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа «оцифровки» качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на обсуждение методов принятия решений, основанных на применении оценок экспертов (глава 3.4), где, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.4 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.4 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2–0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Однако получение суммарных оценок – только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора – какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет – он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б – продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50 % и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %,

т. е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

Менеджер – главное лицо в перспективном планировании. Если прогнозирование – научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование – частный вид принятия решений. Для стратегического планирования и управления могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений.

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы – лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.

Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.

Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.

1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).

1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).

2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.

“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.

3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений

(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).

4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):

Подход к управлению, как к процессу;

Системный подход;

Ситуационный подход;

2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).

Установление целей;

Преобразование ресурсов через функции;

Оценка результатов;

3. Менеджмент, как организация управления структурой.

4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент.

2. Кадровый менеджмент.

3. Инновационный менеджмент о преобразовании.

4. Информационный менеджмент.

5. Финансовый менеджмент.

6. Торговый менеджмент.

7. Менеджмент маркетинга.

8. Международный менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Определение целей деятельности организации.

2. Достижение целей организации.

3. Увеличение доходов организации.

4. Предопределение рынка.

Организация производства товара и услуг.

Характерные черты менеджмента:

1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели

– прибыли).

2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).

3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).

4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).

Стадии менеджмента:

1. Стратегическое управление.

1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).

2. Определение миссии организации.

3. Определение целей.

4. Прогнозирование.

5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.

6. Контроль.

2. Оперативное управление.

1. Создание структуры.

2. Приобретение ресурсов.

3. Планирование.

4. Располительство и мотивации.

5. Контроль.

3. Контроль.

Зарубежные модели менеджмента:

|Японская модель |Американская модель |
|1. Ставка на технологические нововведения.|1. Заимствование нововведений. |
|2. Основана на учёте социальных, |2. Ориентируется только на технический |
|культурных, исторических и национальных |результат (практика управления). |
|особенностях (теория управления). | |
|3. Японский руководитель принимает решение| Американский руководитель решения |
|коллективно. |принимает единолично. |
|4. У менеджера ценится опыт. |4. У менеджера ценится результат. |
|5. Пожизненный найм руководителей. |5. Кратковременный найм руководителей (по |
| |результатам). |

Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Принципы и законы менеджмента.

1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели

(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.

Принципы (современного управления):

1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.

Ведущие принципы:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).

Деятельность менеджера.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.

Разделение труда бывает:

1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.

В З - высшее звено;

Ср З - среднее звено;

Н З - низшее звено;

Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.

5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.

Роли, выполняемые менеджером:

|Название |Содержание (функции) |Примеры |
|Межличностные роли: |
|1. Главный руководитель. |Выполняет обычные |Церемонии, собрания и т.п. |
| |обязанности правового или | |
| |социального характера. | |
|2. Лидер. |Отвечает за мотивацию и |Все управленческие действия |
| |активацию подчинённых на |с участием подчинённых. |
| |достижение целей | |
| |организации, координирует их| |
| |усилия, отвечает за набор и | |
| |подготовку работников. | |
|3. Связующее звено. |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
| |саморазвивающейся сети |семинарах и собраниях, т.е. |
| |внешних контактов и |все элементы общения. |
| |источников информации. | |
|Информационные роли: |
|1. Получатель информации. |Собирает текущую информацию |Обработка почты, работа с |
| |специализированного |контрактами и т.п. |
| |характера о внешней и | |
| |внутренней среде | |
| |организации. | |
|2. Распространитель |Передаёт информацию |Обработка почты, беседы, |
|информации. |подчинённым фактически или |обзоры. |
| |интерпретирует (изменяет), | |
| |разъясняя политику и | |
| |основные цели организации. | |
|3. Источник информации. |Передаёт информацию для |Участие в заседаниях, |
| |внешних контактов с целью |выступлениях, общение через |
| |организации планов политики |почту. |
| |действий. | |
|Роли, связанные с принятием решений: |
|1. Предприниматель. |Определяет направление роста|Участие в заседаниях по |
| |организации (внутри и вне |разработке перспективных |
| |организации); разрабатывает |планов, стратегии. |
| |и запускает проекты по | |
| |совершенствованию | |
| |организации; контролирует | |
| |разработку проектов. | |
|2. Устраняющие нарушения. |Обеспечивают |Участие в совещаниях по |
| |корректировочные действия, |обсуждению стратегических |
| |когда организация |вопросов. |
| |оказывается перед | |
| |неожиданными нарушениями. | |
|3. Распределитель ресурсов. |Отвечает за распределение |Составление графиков, |
| |всевозможных ресурсов |запросов, программирование |
| |организации. |работы подчинённых. |

Требования к менеджеру:

Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.

Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.

1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).

2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).

3. Опыт работы (знакомство с опытом).

4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.

5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).

6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.

7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.

8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.

9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.

Характеристика организаций:

Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.

Виды организаций:

1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.

2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.

3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.

Общие черты (характеристики) организаций:

1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.

2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.

3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.

4. Необходимость управления.

Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.

2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.

А). Линейная. Б). Функциональная.

П П П П П П П П П

В). Линейно – функциональная.

П П П П П П

А). Недостатки:

Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.

Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.

Достоинства – простота.

Б). Недостаток:

Нарушение единоначалья.

Достоинства - процесс управления разделён по функциям.

В). Матричная – внешне напоминает матрицу.

3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.

В организации дел:

Работа с людьми;

Работа с предметами;

Работа с информацией;

4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.

Единичное, мелкосерийное;

Массовое или крупносерийное;

Непрерывное производство;

5. Люди – этот фактор зависит от:

Поведения отдельных людей;

Поведения в группах;

Характера поведения руководителя;

Структура

Задачи Цели Технологии

Внешняя среда.

Среда классифицируется:

1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).

2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).

Потребитель Конкуренция

Организация

Законодательство Поставщики

Профсоюзы

“Прямое воздействие”

Научно-технический Политические прогресс факторы

Организация

Состояние экономики Международные события

Социально-культурный

“Косвенное воздействие”

Свойства внешней среды:

1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).

2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).

3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).

Общая характеристика функций управления:

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать – значит создать некую структуру.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.

Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.

1. Планирование и прогнозирование.

2. Организация.

3. Координация.

4. Регулирование.

5. Мотивация.

6. Контроль.

7. Учёт и анализ.

Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.

Планирование и прогнозирование.

Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:

2. Задачи.

3. Пути и средства.

4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Замечания:

1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.

2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью

(контроль).

Способы планирования:

1. От достигнутого управления.

2. Оптимальное.

3. Адаптированное.

1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.

3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию:

Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование:

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).

2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.

3. Долгосрочный (3 года и более).

Прогнозирование => моделирование => программирование v v v

определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.

2. Прогноз – это научное предвидение.

3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

1. Планирование научно – исследовательских работ.

2. Планирование производства сбыта.

3. Планирование материально-технических снабжений.

4. Финансовое планирование.

2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.

3. В зависимости от направленности и характера задач организации.

1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Процесс стратегического планирования:

Анализ внешней и внутренней среды

Миссия(политика)

Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми организациями

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Правила

Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности

Бюджет и т.д. оценка структуры

Управление по целям

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Функции управления:“Организация”.

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1. Одноуровневые.

2. Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий

(политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3. Структура должна отражать особенности внешней среды.

4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

1. Линейная структура управления фирмой.

1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

1. Единство и чёткость распоряжений.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:

1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. Линейно-штабная структура.

Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

1. Размытая ответственность за реализацию решений.

2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

3. Сохранение высоких требований к менеджеру.

3. Функциональная структура.

Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.

Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:

1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

1. Длительно принимаются решения.

2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

4. Линейно-функциональная структура.

Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.

Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

2. Эффективное разделение труда.

3. Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

5. Матричная структура.

(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).

Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

1. Эффективное текущее управление.

2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.

3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.

5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

4. Трудности коллективной работы.

5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы

(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Президент

Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров

Склад 1 Склад 2 юридический отдел

Функции управления: “Мотивация”.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.

1. Энтон Мейо – теория

2. Абрахам Маслоу.

Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):

5. Самовыражение

4. Успех, карьера.

3. Социальные потребности.

2. Потребность в безопасности.

1. Физиологические потребности.

Количество потребностей Низшие потребности

1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.

Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.

3. Дэвид Маклелланд.

Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).

4. Федор Герцберг.

Потребности:

1. Гигиенические факторы (условия труда)

2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).

Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.

Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.

1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.

2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.

Задачи мотивации:

1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.

3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

Формы и средства мотивации:

1. Материальное возмещение (компенсация) труда.

2. Денежное вознаграждение (премия).

3. Общественное признание.

1. Продвижение по службе.

2. Отдельный кабинет.

3. Ценные подарки.

4. Поездки на отдых и т.п.

4. Общественное признание деятельности группы.

1. Коллективные поездки.

2. Вручение сувениров всем членам коллектива.

3. Обед с руководителем.

5. Личное признание руководителя.

1. Благодарность.

2. Письмо.

3. Личное поздравление.

Стимулирование.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.

1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).

2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.

3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).

4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).

5. Пенсионные схемы.

6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.

Морально – психологические стимулы:

1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).

2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).

Процесс контроля.

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Планирование:

1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;

2. Деятельность людей, их ошибки.

Специфика контроля:

С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.

(Планирование, регулирование, организация).

Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.

На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.

2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Основывается на обратной связи.

3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).

3. Измерение параметров и сравнение с заданными.

4. Определение отклонений и степени проблематичности.

1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.

2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;

> превышает > корректирование плана;

Проблемы контроля:

Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.

Характеристики эффективного контроля.

Контроль зависит от:

1. Поведения людей.

2. Количества и качества информации.
Характеристики:

1. Ориентация на результаты.

2. Соответствие делу.

3. Своевременность.

4. Гибкость.

5. Простота контроля.

6. Экономичность.

Планирование контроля:
|Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль|
| | | | | |поручил | |
| |А |Б | | | | | |
| | |выручка| | | | |+ (-) |

Анализ функций управления.

1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).

2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).

3. Коррекция состава аппарата управления.

1. Контроль за ходом выполнения.

2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.

3. Выявление резервов.

4. Распределение функций.

5. Разработка мероприятий по использованию резервов.

Исходные данные:

1. Анкетный опрос.

2. Фотография рабочего дня.

3. Анализ документооборота.

4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.

5. Отчёт о выполнении работ.

6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:

1. Анализ объёма функций управления.

2. Анализ этапности.

3. Анализ информационной обеспеченности.

Изучаются:

1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.

3. Распределение функций управления.

4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.

5. Связи функций управления.

Результаты анализа:

1. Экономико-организационная модель управления.

2. Функциограмма.

3. График выполнения работ.

По результатам анализа проводятся мероприятия:

1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.

2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.

3. Выделение координирующих межфункциональных работ.

Связующие процессы менеджмента:

1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.

2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

1. По масштабам объекта.

1. Глобальный – охватывает все элементы управления.

2. Локальный – для подразделения.

2. По характеру целей.

1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.

2. Практические – частно заданные.

3. Оперативные – первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем.

1. Комплексные.

2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения.

1. В условиях определённых.

2. В условиях риска.

3. В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности.

1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.

2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.

6. Рациональное решение.

Алгоритм рационального решения:

Диагнозируемые проблемы обратная связь

Формулирование ограничений и критериев Этап реализации

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.

Проблема может быть:

1. Сегодняшняя.

2. Потенциальная.

1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:

1. Осознание и установление симптомов затруднений.

2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.

2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.

Критерии – это стандарты будущего решения.

Ограничения:

2. Недостаточное число работников.

3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.

4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.

5. Законы и этические соображения.

3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).

4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).

5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.

Обратная связь – соответствие результатов с планом.

Технология принятия решений:

1. Зачем делать? (форма, идея, цель).

2. Что делать? (количество и качество объектов).

3. С какими затратами? (ресурсы).

4. Как делать? (по какой технологии).

5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).

6. Когда делать? (сроки).

7. Для кого делать? (заказчик).

8. Где делать? (место).

9. Что это даст? (эффект).

Диаграммы и операции процесса принятия решений:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.

6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.

7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.

Параметры качества:

1. Сами качества.

1. Простота.

2. Лаконичность.

3. Ясность.

4. Логическая последовательность.

2. Своевременность принятия решений.

3. Степень риска вложения инвестиций.

4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.

Условия обеспечения качества:

1. Научный подход.

2. Сопричастность экономических законов.

3. Обеспечение качественной информацией.

4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.

5. Структуризация и построение “дерева целей”.

6. Многовариантность решения.

7. Правовая обоснованность.

8. Наличие механизма реализации решения.

9. Наличие системы мотивации и ответственность.

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод дерева целей (решений).

2. Табличный метод.

Благопр. рынок 205м

Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м

Благопр. рынок 260м

Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.

Благопр. рынок 320м

Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.

50м производство

ничего не делать - -

”Метод дерева целей”

|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |

“Табличный метод”

Информационный процесс.

Внедрение коммуникаций:

1. Формальные – информационные связи в организации.

2. Неформальные – слухи.

С точки зрения распространения:

1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.

2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.

1. По восходящей.

2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.

Отправитель Сообщение Канал
Получатель

Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.

Генератор пара декодирует ШУМ отклики

обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя

Факторы, влияющие на качество информационного процесса:

1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия

(хорошего/плохого, мало/много).

2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.

3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).

4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).

5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.

6. Информационная перегрузка.

7. Неудовлетворительная структура организации.

8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).

Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.

Классическая теория (Мак Грегор):

Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.

Решётка менеджмента.

Внимание к человеку

Внимание к производству
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).

В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.

Методы управления:

1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).

2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).

3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).

4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе

РФ” и других правовых нормах).

Делегирование полномочий:

Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.

Проблемы применения делегированных полномочий:

1. Психологическая боязнь ответственности.

2. Перегруженность делами.

3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.

5. Страх критики и ошибки.

6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.

Проблемы менеджера:

1. Заблуждение, личная переоценка.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчинённым.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------

Тема 1. Введение в менеджмент………………………………………………. 3

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития……. 5

Тема 3. Организация как система управления……………………………... 10

Тема 4. Эффективность менеджмента……………………………………… 18

Раздел 2. Функции и методы менеджмента…………………………….. 21

Тема 5. Сущность и классификация функций менеджмента………………..21

Тема 6. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента.……….22

Тема 7. Организация как функция менеджмента…………………….………28

Тема 8. Мотивация деятельности в менеджменте…………………..………..37

Тема 9. Координация и контроль в системе менеджмента………….……….44

Тема 10. Методы менеджмента……………………………………….……….48

Раздел 3. Разработка управленческого решения………………….………50

Тема 11. Сущность и виды управленческих решений………………………..50

Тема 12. Процесс принятия и реализации управленческих решений.……….54

Тема 13. Методы принятия управленческих решений………………………..58

Тема 14. Эффективность управленческих решений…………………………..61

Раздел 4. Управление организационными процессами…………………...61

Тема 15. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента….61

Тема 16. Руководство: власть и лидерство……………………………………...70

Тема 17. Управление конфликтами в организации…………………………….77

Тема 18. Самоменеджмент и формирование имиджа руководителя………….81

Раздел 5. Управление персоналом…………………………………………….86

Тема 19. Управленческий персонал и его роль в системе управления ………..86

Тема 20. Подбор персонала. Система оценки персонала……………………… 88

Тема 21.Теория Х, Y, Z………………………………………………………….. 93

Примерные темы курсовых работ…………………………………………...96

Тесты текущего контроля…………………………………………………….98

Бурхиева Т.Ц.

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Тема 1. Введение в менеджмент

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности В общем виде управление предстает как определенный тип

взаимодействия, существующий между двумя элементами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в

позиции объекта управления.

Субъект управления (управляющая подсистема) направляет объекту управления (управляемой подсистеме) импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.

Данные импульсы назовем управленческими командами. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово

«управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction, которые рассматриваются как синонимы. Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства,

направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Бурхиева Т.Ц.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента1 .

Принципы управления - основные правила, вытекающие из объективных экономических законов и закономерностей общественного развития. Они регламентируют реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих принципов является критерием эффективности и научности управления на всех его уровнях.

Принципы управления целесообразно использовать:

1. при построении системы управления, при этом они выступают в качестве ограничительных условий создания определенной системы

(структуры) управления.

2. при оценке качества системы управления, т.е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.

Функции менеджмента - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. По содержанию методы бывают административными, экономическими и социально-

психологическими.

1 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 9

Бурхиева Т.Ц.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности,

или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке2 .

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,

координация работы всех подразделений фирмы;

постоянный поиск и освоение новых рынков.

Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В

основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в

свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации,

кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики,

философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий.

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития

В процессе эволюции сложилось несколько школ менеджмента,

которыми были разработаны концепции управления:

2 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 19

Бурхиева Т.Ц.

1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Представители этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ,

можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Это давало руководству возможность установить нормы производства,

которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то,

что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том,

что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,

благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-

практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая, или административная школа управления (1920-

1950 гг.). Представители этой школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.Целью классической

Бурхиева Т.Ц.

школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно,

приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.

структуры организации и управления работниками. А.Файоль разработал принципы управления в организации: 1) Разделение труда; 2) Полномочия и ответственность; 3) Дисциплина; 4) Единоначалие; 5) Единство направления; 6) Подчинённость личных интересов общим; 7) Вознаграждение персонам; 8)

Централизация; 9) Скалярная цепь; 10) Порядок; 11) Справедливость; 12)

Стабильность рабочего места персонала; 13) Инициатива; 14)

Корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.).Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления,

а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,

Бурхиева Т.Ц.

что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации

Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время).

Исследователи данной школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Бихевиориский подход (бихивиоризм –

«поведение») стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Наука управления или количественный подход (1950 - по

настоящее время) сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций. В отечественной литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». Становлениешколы

связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с

использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Бурхиева Т.Ц.

		Таблица 1
	Вклад различных направлений
	Основной вклад	Представители
	Школа научного управления (1880-1920 гг.)
	Использование научного анализа для определения	У. Тейлор – основатель школы,
лучших способов выполнения задачи.		отец научного менеджмента
	Отбор работников, лучше всего подходящих для	Фрэнк и Лилия Гилбрет, Г.Гантт,
выполнения задач, и обеспечение их обучения.		Г.Эмерсон, Г.Форд, М.Кук
	Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для
эффективного выполнения их задач.
	Систематическое и правильное использование
материального стимулирования для повышения
производительности.
	Отделение планирования и обдумывания от самой
	Административная (классическая) школа управления (1920-1950 гг.)
	Развитие принципов управления.	А.Файоль – основатель
	Описание функций управления.	административной школы.
	Систематизированный подход к управлению всей	Последователи: М.Вебер,
организации.		Л.Урвик, Дж.Муни, Л. Гьюлик,
		Алфред Слоун, Г.Черч.

Школа человеческих отношений (неоклассическая) (1930-1950 гг.)

и школа поведенческих наук (бихевиористский подход) (1950 г. – по настоящее время)

1. Применение приемов управления межличностными	Школа человеческих отношений:
отношениями для повышения степени	Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер,
удовлетворенности и производительности.	Дж.Пеннок, Х.Райт
2. Применение наук о человеческом поведении к
управлению и формированию организации таким	Школа поведенческих наук: Крис
образом, чтобы каждый работник мог быть полностью	Арджирис, Ренсис Лайкерт,
использован в соответствии с его потенциалом.	Дуглас МакГрегор и Фредерик
	Герцберг, М.П.Фоллет,
Школа науки управления (количественный подход) (1950 г. – по настоящее время)
1. Углубление понимания сложных управленческих	Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир,
проблем благодаря разработке и применению моделей.	А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р.
2.Применение теории систем в управлении в конце 50-х	Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-
годов явилось важнейшим вкладом школы науки
управления.	В.С. Немчинов, Л.В. Канторович
3. Развитие количественных методов в помощь	и В.В. Новожилов.
руководителям, принимающим решения в сложных
ситуациях.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ . К настоящему времени известны

четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие

теории и практики управления.

Бурхиева Т.Ц.

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ В

УПРАВЛЕНИИ заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов (см. выше).

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс,

состоящий из непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД рассматривает организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели,

ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем,

благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. С

точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Тема 3. Организация как система управления

Организацией является институционализированная группа лиц

(физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя

Бурхиева Т.Ц.

Понятие "менеджмент", "менеджер", "предприниматель"

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

¦ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производимых видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

¦ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

¦ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую ей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы;

¦ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

Термин "менеджмент" - синоним термина "управление" но в более узком смысле. Термин "менеджмент" применяете, как правило, лишь к управлению социально-экономический процессами фирмы в рыночных условиях.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер не зависит от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму.

Менеджер - это человек, имеющий профессиональную управленческую подготовку и функционирующий в условиях рынка.

Менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса, объединяет работников различных специальностей (инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров) работающих под руководством менеджера.

Увеличение размеров предприятия, сложности технологии обусловили возросшие требования к управлению. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют наблюдение и контроль выполнения принятых решений.

Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта этой деятельности - специалиста-менеджера, а в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы или отдельную ее сферу.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы в любой отрасли экономики (промышленности, торговле, строительстве, транспорте, сфере услуг, банковском деле, страховой деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (НИОКР, производство, сбыт, финансы), направленная на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности.

Предприниматель - это хозяйствующий субъект (физическое лицо или организация) действующий по собственной инициативе и на свой риск с целью систематического получения прибыли в условиях рынка.

Этапы развития теории и практики менеджмента

Концепция научного управления получила развитие в США в 1900-е гг. Ее основоположник Фредерик У. Тейлор, с книги которого "Принципы научного управления" началось признание менеджмента как науки и самостоятельной области исследования. Ф. Тейлор и его современники (Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Гантт) сформулировали важный вывод о том, что работа по управлению - самостоятельная специальность, и что фирма в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего.

В 1920-е гг. получила развития концепция административного управления, направленная на разработку общих проблем и универсальных принципов управления фирмой в целом. В рамках концепции административного управления было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как иерархической системы. В этой концепции, получившей название классической теории управления, появилось понимание того, что для более эффективного достижения целей фирмой можно управлять систематизировано.

В 1930-е гг. получила развитие концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, которая впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Американский психолог А. Маслоу (он же А. Маслов - русский эмигрант) показал, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.

Согласно этой концепции производительность труда рабочих может увеличиваться не только в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Рассмотренная концепция базируется на положении о том, что основу увеличения производительности труда работников составляет применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности работников результатами своего труда.

Системный подход к управлению, получивший развитие в 1950-х гг., предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организационную структуру и людей), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Системный подход характеризуется использованием систематизирующих и интегрирующих принципов - разработку и применение теории систем, теории исследования операций, экономико-статистических методов и компьютеризации.

Ситуационный подход к управлению, получивший распространение в 1970-е гг., предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией - конкретным набором обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Обилие меняющихся во времени факторов в самой фирме и в окружающей среде приводит к тому, что не существует единого и неизменного оптимального способа управления фирмой.

Самым эффективным в текущий момент становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации.

Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управления), получившая развитие в 1980-е годы, основана на повышении эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов посредством исследования различных аспектов: социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы, качества трудовой жизни и т.д. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику через создание своих собственных возможностей на основе применения положений наук о поведении к построению и управлению организациями. Таким образом, в этой концепции метод воздействия на людей рассматривается как мощный инструмент культуры управления (организационной культуры).

В 1990-е гг. наибольшее распространение получила концепция инновационного подхода, для которой характерны: целевая ориентация на постоянное обновление моделей продукции. В системе координат выполняемые функции - довольство клиентов (потребителей) на рынке всегда существует товарная продукция, наиболее востребованная по критерию "цена-качество". Существует такая группа товаров, которая только что появилась на рынке - инновационная. Эта группа товаров характеризуется высокими, еще неизвестными (неожиданными) потребителям свойствами.

На пороге XXI в. наибольшее развитие получила концепция управления по целям (отраслевой менеджмент: финансовый, персональный, в проектировании, в маркетинге, в производстве), ориентированная на инновационные и международные процессы, включая синтез деятельности людей и высоких технологий, демократизацию управления, участие работающих в прибылях, усиление международного характера управления.

Концепция управления по целям предполагает трансформацию глобальной цели организации для конкретного исполнительского уровня соответственно выполняемым функциям: планирование, снабжение, сбыт, охрана, производство, бухгалтерский учет и т.д.

Иными словами каждый сотрудник организации должен знать, каким образом, например, глобальная цель по удвоению ВВП трансформируется в его конкретную функциональную задачу.

В настоящее время активно формируется концепция информационных технологий, которые все больше проникают в современную жизнь человека.

Таким образом, менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

Классическая школа управления. Поведенческая школа управления

В 1920-е гг. получила развития концепция административного управления, направленная на разработку общих проблем и универсальных принципов управления фирмой в целом. В рамках концепции административного управления было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как иерархической системы. В этой концепции, получившей название классической теории управления, появилось понимание того, что для более эффективного достижения целей фирмой можно управлять систематизировано. Управление рассматривается как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, контроль.

В качестве базовых элементов любой системы в концепции административного управления рассматриваются цели, достигаемые путем решения совокупности задач, требующих применения соответствующих технологий, которые могут реализовать специалисты (люди) различных профессий в рамках определенной организационной структуры, построенной с учетом горизонтального (функционального) и вертикального (иерархического) разделения труда.

Таким образом, главный принцип концепции административного управления заключается в рассмотрении исследуемого объекта как системы, состоящей из множества элементов, рациональное расположение которых, с учетом необходимых связей между элементами, позволяет повысить эффективность системы без дополнительного вложения ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных).

По высказыванию Анри Файоля "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". А. Файоль рассматривал административное управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее рационально (оптимально) используя ресурсы и возможности фирмы. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой организации характерны шесть видов деятельности (функций):

¦ техническая деятельность (производство);

¦ коммерческая деятельность (закупка, сбыт);

¦ финансовая деятельность (поиск и рациональное использование финансовых ресурсов);

¦ деятельность безопасности (защита собственности организации);

¦ эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

¦ управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).

Классики научного управления Ф. Тейлор (1856-1915), А. Файоль (1841-1925), Г. Эмерсон (1853-1931), М. Вебер (1864 - 1920) сформулировали базовые принципы классического научного управления, такие как: отчетливо поставленные цели, экономический подход, четкое разделение труда, специализация работы, научный отбор кадров, полный контроль и учет, стандартизация операций, поощрение инициативы, индивидуальная ответственность за решение, иерархичность управления, подчиненность индивидуальных интересов общим (корпоративный дух), научное обучение, экономическая мотивация труда, соответствие работы и квалификации, стабильность персонала, привлечение специалистов, регулирование процессов, централизация.

Поведенческий подход к управлению как к процессу, получивший развитие с 1960-х гг., рассматривает деятельность, направленную на достижение целей организации, не как авральный процесс, который необходимо использовать когда ситуация уже выходит из под контроля, а как серию последовательных, циклически повторяющихся, взаимосвязанных действий - функций управления (планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок и т.д.), образующих процесс управления как некоторую линию поведения.

Системный подход и его сущность

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард (1887-1961).

По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Всякую такую систему, как он считал, можно разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц), заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.

Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера, который внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.

Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он - "дирижер оркестра".

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения.

Модели менеджмента (японская, американская). Функции менеджмента, их характеристика

Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования.

Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента. В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:

1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);

2) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);

3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);

4) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1) планирование;

2) организация работы;

3) оперативное руководство;

4) мотивация;

5) координация;

6) контроль.

В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1) определение цели;

2) получение информации;

3) планирование;

4) принятие решений;

5) реализация;

6) контроль.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.

В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую - как занимающую промежуточное положение.

Особенности управления
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования	производственным персоналом	специальными ремонтно- профилактическими службами
Управление материально-техническими ресурсами	поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент времени (то есть жесткая экономия на материально-технических запасах)	поставки крупных партий ресурсов с малой частотой (то есть меньшая требовательность к минимизации материально-технических запасов);
Система принятия решений	право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью	Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
Средства дости-	огромное значение придает-	значим именно результат,
жения успеха	ся средствам достижения целей: искренность намерений, чистосердечность ценится независимо от результата	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств
Направленность	направленность на служение	значим именно результат,
действий	людям, обществу - альтруизм, как возможность сделать себе имя	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств; даже в действиях, направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды
Решение проблем	поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться "гармонии", постепенного сближения позиций друг друга	решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем
Связь с предпри-	Высокая - отношениями	Низкая - отсутствие от-
	преданности и взаимной ответственности, пожизненный найм	ношении преданности и взаимной ответственности, частая смена работы
Число уровней
Действия компании при временном снижении спроса на продукцию	Сокращение общего количества часов работы. Направление некоторых работников на учебу или другие участки работы, где не сильно повлияло падение спроса	Сокращение штата сотрудников
Увольнение работников	Негативно влияет на репутацию фирмы и работника, которого на другом предприятии будут рассматривать как низкопроизводительную рабочую силу	Не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь существенно влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется

Функции менеджмента, их характеристика

Структура современной организации (фирмы) образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается в результате управленческой деятельности, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т.д.

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводится к следующему: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются направления и пути их решения, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:

¦ функций маркетинга - для приспособления производства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноза развития);

¦ функций планирования - для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения (методами разработки планов и прогнозов);

¦ функций организации - для налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на конкретный период;

¦ функций оперативного руководства - для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные мероприятия и предупреждать расхождение между планом и фактом;

¦ функций контроля - для проверки выполнения деятельности и сравнения с намеченными целями и направлениями развития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т.д.);

¦ функций мотивации - для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.

Организационно-технические функции аппарата управления включают в себя:

¦ сбор, систематизацию, обработку и анализ информации;

¦ выработку и принятие решений;

¦ доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения;

¦ проведение контроля выполнения решений.

Существование развитых функций управления необходимо, но недостаточно для осуществления управленческой деятельности, поскольку необходимы также экономические рычаги и инструменты.

Таким образом, функции управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация) и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый хозяйственный механизм управления.

Виды организационных структур управления

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные, дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении, которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности. Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации.

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях.

Штабная организационная структура предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре.

Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, где потребность в них в данный момент времени максимальна. Преимущества: динамичность организационных схем. Недостатки: сложность её создания из-за потребности в высокой квалификации специалистов и их мобильности.

Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах.

Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ.

Формальные и неформальные группы в организации.

Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Наиболее частыми причинами, объединения людей в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, (например к профессиональной ассоциации), может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов, то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, включая:

¦ уровень квалификации, профессиональные способности и возможности;

¦ личностные морально-этические качества.

Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо отметить, что эффект работы группы не определяется простой суммой возможностей каждого из ее членов. Эффективность работы группы будет во многом определяться способностями каждого из входящих в нее индивидов. Зачастую тот член группы, который обладает очень высокой квалификацией и во многом предопределяет успех группы, становится если не формальным, то неформальным лидером. При этом очень важно, чтобы этот лидер получал удовлетворение от работы и чувствовал понимание со стороны руководства.

Личностные морально-этические качества членов группы также имеют непосредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, независимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышают эффективность группы. B то же время, такие качества как властолюбие, эгоизм, стремление выглядеть успешным на фоне подстроенных коллегам неудач, негативно сказывается на работе всего коллектива.

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт - это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии становится ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы - неформальным лидером). Обеспечение сплоченности членов труппы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно, появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Понятие и роль мотивации. Содержательные теории мотивации

В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Центральной проблемой управления персоналом становятся мотивация. Создание условий для более полного выявления потенциала сотрудников приобретает ключевое значение для решения проблемы жизнеспособности организаций.

Мотивация - внутреннее состояние, определяющее поведение человека, как побуждения человека, предрасполагающие его действовать целенаправленным образом.

Мотив - это процесс сопряжения целей организации и целей человека - члена этой организации для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на людей для достижения намеченных целей и человека, и предприятия.

По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Человек мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая задачи по достижению общих целей организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, например, потребность в одежде может быть удовлетворена как путем ее покупки в магазине, так и путем кражи и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации. Например, приобретая одежду, человек может удовлетворять потребность в сохранении в организме тепла и здоровья, а кроме того, может удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении, самоутверждении через приобретение престижной или изысканно-художественной одежды или потребность в ощущении связи с определенной социальной или иной группой. Цель одна - приобрести одежду определенного качества, а вот потребности, удовлетворяемые этим путем, различны.

Внутреннее побуждение находит свое отражение в категории "мотив", а внешнее - в категории "стимул". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей. Развитие мотива в деятельность, реакция человека на стимулы находятся в прямой зависимости от общественно-психологических качеств личности, ее ценностной ориентации, социальных установок, а также от индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств, способностей, характера). При этом наибольший результат дает мотивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребностей человека. Для успешного осуществления деятельности необходимо знать и уметь использовать в работе особенности потребностей и их свойства. Прежде всего, необходимо отметить, что потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа и насыщения.

По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей.

Таким образом, очередность и насущность более высоких по-требностей для человека определяются уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии.

Основными ценностями и социальными ориентирами человека являются: безопасность, свобода, рост благосостояния, ответственность, высокое качестве жизни, защищенность, социальная справедливость, равенство, солидарность, духовное совершенство.

Положенная в основу концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений теория человеческих потребностей, в которых большое значение придается мотивационным факторам, была разработана русским эмигрантом, американским психологом А. Маслоу в 30-40-е гг. XX в.

Иерархия (пирамида) потребностей, по А. Маслоу, имеет следующий вид (сверху вниз):

1) потребность самовыражения (реализации заложенных способностей);

2) потребности в признании и уважении (власть, право принимать решение);

3) социальные потребности (в принадлежности и причастности, в контактах, в принятии определенной социальной группой);

4) потребности в безопасности и защищенности (в том числе, стабильности материального положения);

5) физиологические потребности (питание, одежда, жилье).

Первичные потребности (четвертого и пятого уровня) часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги, по оценкам специалистов, побуждают к действиям лишь 30-50% работников. Остальных побуждают к действиям более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве.

А. Маслов утверждал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. Но речь не идет о том, что после полного удовлетворения потребности нижестоящего уровня на человека начинает влиять потребность следующей более высокой ступени. Это планомерное поэтапное заполнение выделенных уровней снизу вверх.

Физиологические потребности

Д. Мак-Клелланд дополнил модель Маслова потребностями успеха и власти (уровни 1, 2 по А. Маслову), соучастия (уровень 3).

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, получившая развитие в середине 1950-х гг., выделившая в отдельные группы факторы здоровья (или гигиенические) и мотивирующие.

Внешние факторы здоровья (уровни 3-5 по А. Маслову) связаны в модели Ф. Герцберга с условиями работы, оплатой труда, социальными благами, статусом в организации, взаимоотношениями в коллективе, уважительным отношением и политикой руководства и т.д.).

Внутренние по отношению к содержанию работы факторы мотивации (уровни 1, 2 по А. Маслову) определяются в двухуровневой модели Ф. Герцберга возможностями человека профессионально обучаться и повышать квалификацию; интересной работой; продвижением по службе; общественным признанием.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG. Он выделил три группы потребностей: потребности существования (уровни 4, 5 по А. Маслову); потребности связи (уровень 3 по А. Маслову), отражающие социальную природу человека; потребности роста (уровни 1, 2 по А. Маслову). Крупнейший отечественный психолог Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что в психике человека присутствуют два уровня развития - низший и высший, которые обуславливают развитие соответствующих (низших и высших) потребностей параллельно и самостоятельно. При этом удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно.

Потребности низшего уровня первичны, они физиологичны по своей природе. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности (к которой относится и научная деятельность, связанная с реализацией сложных многоплановых задач), в которых самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших (физиологических) потребностей, и социальное (духовное) стимулирование - на уровне удовлетворения высших потребностей. Это учение Л.С. Выгодского было развито в работах А.Н. Леонтьева; и Б.Ф. Ломова.

Отметим, что в основе всех рассмотренных выше теорий (А. Маслова, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, Л.С. Выгодского), образующих первую группу, лежит изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека

Мотивационные теории "поля"

Вторую группу теорий мотивации условно именуют теориями "поля". В них определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия ("поле") стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу, т.е. в теориях "поля" изучается сегмент "стимул - цель". Известна "теория X", согласно которой большинство людей ненавидят работу. Однако Д. Мак-Грегор в своей концепции социальных процессов формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания, именуемой "теорией У", опроверг теорию "X".Д. Мак-Грегор утверждал, что для большинства людей работать так же естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Наоборот, нужно создать атмосферу, благоприятствующую проявлению человеком своих лучших качеств, включая то, что называют преданностью целям организации. Преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. Эта теория получила свое развитие в разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи "теории Z". В ней на основе изучения японского опыта мотивации персонала рекомендуется создать ситуацию отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина-Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клеланда. Здесь под "полем" понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.д.

При этом утверждается, что, изменяя параметры "поля", можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.

Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания

Третью группу теорий мотивации называют процессуальной. Если первая группа теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей, вторая - мотивы и стимулы (этап "стимул-цель"), то объектом изучения теорий группы теорий является ступень "цель-действие". То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.

Из процессуальных теорий наиболее известны: теория ожидания, теория подкрепления, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера. Согласно теории мотивации уравнение действенности имеет вид:

Действенность = f (Способность х Мотивация).

Теория ожидания акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и на объяснении такого выбора. Эта теория представлена работами американского философа и социолога В. Врума. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит, по их мнению, к нужным результатам. При этом мотивация складывается из трех сомножителей:

Прогнозируемый стимул к работе = Ожидания х Валентность х

х Инструментальность.

Ожидание (соотношение "затраты труда" - "результат") - это предполагаемая взаимосвязь между действиями (под которыми понимается сознательное поведение, контролируемое человеком) и результатами (под которыми понимаются будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностный характер). Ожидание, как и вероятность варьируется от 0 до 1.

Валентность ("результат"-"вознаграждение") - это сила предпочтения человека в отношении данного результата. То есть вероятностный уровень желанности результата с точки зрения вознаграждения.

Инструментальность ("исполнение"-"результат") - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

Теория ожидания имеет большое значение для научных работников, поскольку этот вид деятельности носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления базируется на принципе - можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна. Она определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно снижают ее.

Одна из лучших процессуальных моделей - комплексная модель Портера-Лоулера, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Модель Портера-Лоулера увязывает затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Успешная мотивация, следовательно, включает: прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от сознания им...........

Тема 1. «Сущность и характерные черты современного менеджмента, история его развития»

Менеджмент как наука - это теория, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления. Наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.
Менеджмент как искусство - это способность людей с помощью своего таланта учитывать многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды, учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории.

Менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по воему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции.
К числу важнейших функций управления относятся:

• прогнозирование,
• планирование,
• организация,
• координация и регулирование,
• активизация и стимулирование,
• учет и контроль.

Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени.

Английский исследователь Л. Урвик отмечал в этой связи: "Слово "менеджмент" в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в различных значениях". Далее он отмечает, что различные трактовки в отношении "менеджмента" порождают множество проблем как теоретического, так и практического характера. По его мнению, бесплодный спор будет продолжаться до тех пор, пока слово "менеджмент" употребляется не в одном-единственном значении - будь то предмет управления, или деятельность по управлению, или управленческая должность, но альтернативно во всех этих различных значениях.

Таким образом, в концептуальном плане менеджмент, на сегодняшний день, представляет собой фрагментарную и эклектичную научную дисциплину.

В специальной литературе можно найти множество определений "менеджмента" различающихся по формулировкам и делающих акценты на различных его аспектах или особенностях его практического применения. Это в значительной степени затрудняет изучение данной дисциплины и снижает общую эффективность управленческой деятельности.

Известный американский специалист в области управления Питер Друкер считает что: "Термин менеджмент" исключительно труден для понимания... Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов".

Английское слово "менеджмент" происходит от корня латинского слова "манус" - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

МЕНЕДЖМЕНТ - интеграционный процесс, которым полномочные лица формируют, упрочивают и управляют организациями в ходе отбора и достижения стоящих перед ними целей.

МЕНЕДЖМЕНТ - обозначает функцию, но также людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в тоже самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования.

УПРАВЛЕНИЕ - специфическая функция личных организованных систем природы, общества, производственно-технической сферы, обеспечивающая их жизнедеятельность, целенаправленную динамику их развития, реализацию конкретных программ и практических задач. В социальной сфере У. предполагает сознательную деятельность общественных институтов и отдельных индивидов, направленную на регулирование стихийных и осознанных, объективных и субъективных начал, целесообразное упорядочение общественных отношений.

УПРАВЛЕНИЕ - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению. (И. Ансофф.)

Этапы развития менеджмента

Средства планирования:

1. Концепция - это идея обоснования метода и условия её реализации.
2. Прогноз - это научное предвидение.
3. Программа - законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1.В зависимости от содержания.
1.1.Планирование научно - исследовательских работ.
1.2.Планирование производства и сбыта.
1.3.Планирование материально-технического снабжения.
1.4.Финансовое планирование.

2.Взависимости от организационной структуры.
2.1.Планы подразделений.

3. В зависимости от сроков действия и степени воздействия на будущее.

3.1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

3.2. Среднесрочное планирование (тактическое планирование) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3.3. Оперативное планирование (текущее) - это планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Способы планирования:

1. От достигнутого уровня - самый простой способ планирования, не требует значительных усилий. Такой способ предполагает планирование будущего фирмы на основе уже достигнутых показателей (результатов) деятельности фирмы.
2. Оптимальное планирование - заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах. Такой способ планирования связан с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптивное планирование - это способ планирования, который учитывает все условия внешней и внутренней среды и соответственно корректируется по мере изменения социально-экономической ситуации и состояния самой организации.

Контроль - это процедура оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

В результате контроля устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

• чему мы научились?
• что в следующий раз следует делать иначе?
• в чем причина отклонений от намеченного?
• какое воздействие оказал контроль на принятие решений?
• было ли воздействие контроля позитивным или негативным?
• какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Тема 5. «Организация и типы организационных структур»

Структурное построение организации касается:

• разделения задач и обязанностей между людьми;
• распределения задач и людей по подразделениям;
• определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества;
• мер по координации.

Цель построения структуры - обеспечить более или менее гибкую и стабильную основу для эффективного функционирования всей организации, т.е. всех ее членов, средств и подразделений, для достижения организационных целей.

Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координация.

Линейная структура управления
Преимущества	Недостатки
1. Простота структуры.	1. Перегрузка линейных руководителей текущей информацией.
	2. Высокие требования к компетентности линейных руководителей (необходимость выполнения большинства управленческих функций).

Функциональная структура
Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.	1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.	2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.	3. Отсутствует принцип единоначалия в управлении.

Линейно-функциональная структура
Преимущества	Недостатки
1. Относительная простота структуры.	1. Возможны проблемы во взаимоотношениях линейных и функциональных руководителей.
2. Высокая степень ответственности каждого руководителя за результаты работы.
3. Концентрация власти и полномочий в руках линейных руководителей, что повышает степень управляемости организацией.
4. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
5. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
6. Улучшает координацию в функциональных областях.

Тема 6. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Понятие "решение" может трактоваться как процесс и как акт выбора и как результат выбора.

	Решение

Классификация решений зависит от того, по каким признакам производят классификацию.

Признак классификации Элементы Политические; социальные; экономические; организационные; технические; технологические и т.п. По срокам действия и степени воздействия на будущее Оперативные; тактические; стратегические. По виду ЛПР Индивидуальные; коллективные. По степени уникальности Рутинные (нетворческие); уникальные (творческие). По степени неопределенности (полноты информации) Решения в условиях определенности; решения в условиях риска (вероятностной определенности); решения в условиях неопределенности. По уровню ЛПР Высшего уровня; среднего уровня; низшего уровня. По решаемым задачам Информационные; организационные; оперативные. По принципам выработки Алгоритмические и эвристические По методам обоснования Аналитические; статистические; математического программирования; игровые.

Решение - это осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий - управленческой деятельности конкретного вида (функций, работ и т.п.).

	Разработка критериев оценки вариантов решения
	Оценка и сравнение вариантов решения

контроль

Тема 7. Мотивационная политика организации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит: мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Мотивация - это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

В основе мотиваций лежат потребности. Потребность - это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума. Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит ключ к успешному менеджменту.

Классификация, или ещё говорят матрица потребностей, предложенная нашим учёным Р.Фатхутдиновым имеет следующий вид:

Признак потребности Характеристика признака Место в иерархии потребностей 1.1. Первичные (низшие) 1.1.1 физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2.Безопасность, защищённость 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребности в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей Что влияет на потребность 2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение Историческоеместо потребности 3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие Уровень удовлетворения потребности 4.1. Полностью удовлетворённые 4.2. Частично удовлетворённые 4.3. Неудовлетворённые Степень сопряжённости потребности 5.1. Слабо сопряжённая с другими потребностями 5.2. Сопряжённая потребность 5.3 Сильно сопряжённая (автомобиль и бензин; лыжи и снег; электронные часы и батарейки; и т.п.) Масштаб распространения 6.1. Географический: всеобщий, региональный Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы по доходу. Частота удовлетворения 7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые Природа возникновения 8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные Применяемость потребности 9.1. В одной области 9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях Комплексность удовлетворения 10.1. Удовлетворение одним товаром 10.2. Удовлетворение несколькими товарами 10.3. Удовлетворение взаимозаменяемыми товарами Отношение общества 11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное Степень эластичности от дохода и возраста 12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей) 12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей) 12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши) Способ удовлетворения 13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный

КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) предприятия; основные принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства.	Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.
Идентификация с корпорацией. Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира.	Различные формы информации о предприятии	Идентификация с предприятием. Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и вовне. Чувство принадлежности к предприятию.
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества.	Формы и методы распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску
Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления.	Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий тренинг.	Заинтересованность в информации, полезной для предприятия. Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей.
Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы.	Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятие спортом; забота о работниках, нуждающихся в помощи.	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке.	Делегирование ответственности; определение форм ответственности; добровольное участие в принятии решений.	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности.
Кружки качества. Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем.	Рабочая группа; проектный коллектив; бригада по управлению и координации.	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем.
Автономные рабочие группы. Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу.	Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий.	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений.
"Job" - факторы. Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности.		Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность.
Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников.	Технические и организационные вспомогательные средства; психологические и физиологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.).	Удовлетворенность состояние рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнения задания.
Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры; перспективные программы формирования структуры кадров.	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификациию. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия.	Сокращение рабочего времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время; выходные дни, связанные с религиозными праздниками; гибкое распределение годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы.	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени.
Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия.	Заводские журналы; цеховые листки; справочники предприятия; собрания коллектива; отчеты о работе; совещание работников.	Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям.	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Тема 8. Основные элементы управления персоналом и самоменеджмент

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент ) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и и оплатой труда ), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата , себестоимость , прибыль , цена );
• организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам . Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Самоменеджмент - это понятие для свободных людей, то есть для тех, у кого есть хотя бы немного "своего времени", времени, которым можно распоряжаться по своему усмотрению. Здесь приведены основные идеи того, как организовать себя, разработать собственную, уникальную систему самоменеджмента. У каждого - свой подход к организации собственного времени. Даже если человек не слышал такого слова - "самоменеджмент", это не значит, что им он не занимается. Не может быть идеальной для всех системы самоменеджмента. Одному человеку важнее всего не забыть про тысячу мелочей, другому - погрузиться в работу в спокойной обстановке. У одного много дел, порядок выполнения которых можно сильно варьировать, у другого этой возможности нет. Кто-то работает кассиром в супермаркете, алгоритм его работы строго прописан в должностных инструкциях, при этом нерабочее время в будний день тратится на транспорт, семейные дела, сон. И распорядиться он в своей жизни может лишь несколькими часами свободного времени вечером в воскресенье, и то в это время хочется лишь одного: отдохнуть, отвлечься. Другой - представитель свободной профессии, например переводчик. Обычно он занимается переводом текстов. При этом у него в разработке может быть сразу несколько проектов. Значительную часть времени он тратит на самообучение. Занимается также общением, проработкой деловых связей, а по вечерам также подрабатывает репетитором. Лишь несколько часов в неделю у него чётко расписаны: время репетиторства. Остальное - по усмотрению.

1. Своим временем можно управлять

2. Управление временем увеличивает продолжительность жизни

Ну, по крайней мере, в субъективных единицах измерения. Предположим, весь воскресный день в вашем распоряжении. Вы можете проваляться всё это время на диване, смотря телевизор, объясняя себе это тем, что вам надо отдохнуть, расслабиться, отвлечься. Это тоже будет ваш выбор. Но пройдёт один год... пять лет. Что останется потом от этого вашего воскресного дня? Скорее всего вы даже не вспомните, что показывали по телевизору. Даже если вы посмотрели очень интересный фильм - так ли уж он интересен? Что останется о нём в памяти потом?

3. Своим временем нужно управлять

Если вас обвесят на рынке процентов на двадцать... Предположим, вместо обещанных трёх килограммов мяса вы получили лишь 2,4 кг. Вам будет обидно. Но ведь можно обвешивать и самого себя. Можно идти медленным шагом, можно набирать текст двумя пальцами, можно каждый час бегать на перекуры...

4. Система самоменеджмента должна быть гибкой

Если случится какой-то форс-мажор, то надо быть к этому максимально готовым. Не должно быть так, что из-за того, что утром вы опоздали на работу на полчаса, весь день шёл наперекосяк.

5. Система самоменеджмента должна быть весьма твёрдой

Можно быть и гибким, и вместе с тем твёрдым. Быть может, вы помните, что алмаз как материал значительно твёрже стали, но совсем не так гибок как она. Поэтому ваша система самоменеджмента должна быть похожа на сталь: быть и гибкой, и твёрдой. Вам, вашему организму нужно время на настрой. Поэтому не должно быть так, что любое малейшее вмешательство извне меняло ваш распорядок. Если возникла какая-то проблема, то самое разумное, что можно сделать, - отложить решение её. Очень часто бывает так, что источник таких проблем - другие люди. Кому-то из них нравится сваливать на вас свои проблемы. Кому-то нравится просто вам досаждать. Плюсом вашей твёрдости будет уже то, что, видя как вы не торопитесь реагировать, люди в следующий раз будут меньше вам досаждать.

6. Внимание к мелочам

Жизнь состоит из мелочей. Это надо повторять себе как мантру.

7. Баланс между разнообразием дел и концентрацией на самом важном

У каждого - своя точка такого баланса. Кому-то необходимо с головой уходить в проблему. Ему лучше посвящать свой рабочий день выполнению одного-двух дел. Другому надо за день уделить внимание, хотя бы минутное, сотне разных мелочей. Таковы большинство руководителей крупных организаций, в чьём ведении сотни и тысячи людей, множество техники и т.д. Эту точку баланса очень важно найти.

8. Без планирования на день не обойтись

Можно, конечно, завести себе определённый распорядок и жить по нему много месяцев и даже лет (как это делал философ Иммануил Кант). Даже если вы живёте по этому строгому расписанию, всё равно не помешает составить план на день (хотя бы в голове). Этот план - залог настроя на эффективную работу.

9. Разделение дел на "направления" и "проекты"

Каким-то делам во временной перспективе не видно конца, например изучению иностранного языка. Такое дело относится к разряду "направлений". Другим делам конец виден очень отчётливо, например переводчику дали задание перевести статью... Такие дела относятся к разряду "проекты". Все дела надо строго поделить на направления и проекты. Суть у них обычно принципиально разная, и подходы к решению, к самоорганизации тоже должны быть разными. Проектами можно заниматься последовательно (закончив один, переходить к другому), с направлениями этого не получится.

Тема 9. Лидерство и стиль руководства

Руководитель - лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями производства, вторые теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления подразделяются: на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления.

Власть - государственная, царская, и т.д. - частная реализация диктата, базирующаяся на сложившихся этико-юридических основах и использующая те или иные структуры подавления.
Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.
Власть - это способность и возможность влиять на поведение других. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции, награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Тема 10. Элементы эффективного управления

Организация исполнения является наиболее слабым шагом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения.

Комплекс мероприятий по реализации управленческого решения

Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль . Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу, постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности работы таких групп может быть число проверок, число зафиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть вероятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения такого перекоса можно ввести группу, контролирующую контролёров. Контроль выявляет необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться.

Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как начальник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца.