После принятия решения для подготовки его к «запуску» руководитель совместно с аппаратом управления обязан разработать механизм его реализации, т. е. составить и утвердить план реализации. Составление его - это прерогатива сотрудников аппарата управления и может поручаться, на усмотрение руководителя, любому должностному лицу, однако утверждается он только тем, кто подписал это решение.

Планом реализации решений как бы расчленяется общая программа действий на отдельные групповые и индивидуальные задания конкретным исполнителям. Задача не из легких, она требует глубокого знания личностно-профессиональных особенностей сотрудников и их возможностей, имеющихся в наличии сил, средств и методов исполнения, условий труда и т. д.

Во многих случаях каждое отдельное задание руководителю приходится мысленно «проигрывать», поставив себя на место подчиненного и в соответствующие условия. Причем, ошибки в определении характера, объема или содержания задачи сводят на «нет» эффективность принятого решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться определенных правил. В частности, необходимо дифференцировать разницу между приказом или другим нормативно-правовым актом и таком. В приказе отражается цель, ресурсы, направления деятельности, конечная модель и только отдельные подсказки как это делать, т. е. приказ предусматривает ответ на вопрос «что делать». Другими словами, - это стратегия руководителя в отношении системы.

В отличие от приказа, план - это те трудовые, управленческие операции, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели, т. е. конечных результатов. Его цель решать следующие вопросы: кто, что, как, в какой последовательности выполняет и с кем взаимодействует, кому докладывает, кто контролирует выполнение работы, согласование и утверждение сроков выполнения и др., т. е. в плане должна быть отражена технология достижения цели.

Поэтому наряду с фазой принятия решений в процессе управления огромное значение имеет фаза планирования реализации управленческих решений, в пределах которой определяются способы, пути, формы работы, производится выбор исполнителей,

Рис. 8.2.1 Составные элементы планирования реализации решений

конкретизация задач и другое. Содержание работы на этой фазе процесса управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 8.2.1.).

Документом, обеспечивающим организационно-правовую сторону и механизм выполнения системой управленческих решений является план реализации, пример оформления которого приведен ниже.

План реализации должен составляться на каждое вновь вводимое в систему управленческое решение в виде приложения к нему.

План реализации управленческого решения помогает:

а) распределить труд между всеми специалистами в соответствии с занимаемыми должностями и выполнением служебных обязанностей так, чтобы стало возможным выполнение конкретного нормативно-правового акта;

б) выбрать как подчиненному, так и руководителю наиболее оптимальный вариант достижения цели, наиболее эффективные пути, способы, формы и методы работы;

№	Пункт приказа и его содержание	Мероприятия по реализации	Ответственный исполнитель	Исполнение
				сроки	отметка
1	1.2	1.2.1	Никошенко В. П.	12.05	выполнено
		1.2.2	Верина Н. С.	19.05	выполнено
		1.2.3	Сидоренко И. В.	01.06	не выполнено
			и т. д.	ит. д.

Заместитель главного врача по лечебной работе, П. Ф. Мищенко

в) повысить дисциплину, ответственность и позволяет контролировать должностное лицо. Поэтому после выхода приказа все исполнители должны приступить к разработке личных планов его реализации, в том числе и руководитель, по тем пунктам, к которым они имеют непосредственное отношение. Необходимо помнить, что личные планы должны вытекать из общего ПРУР на конкретный год по учреждению (службе, разделу работы).

Как следует из приведенного плана реализации управленческого решения, в структурном отношении он состоит из пяти содержательных разделов, предусматривающих пункт приказа и его содержание, мероприятия по его реализации, ответственных исполнителей, сроки и отметку об исполнении. В конце года по всем ПРУР необходимо проанализировать их выполнение. Чтобы это могло осуществиться, следует упорядочить работу с приказами, т. е. провести тщательную «ревизию» действующих в системе нормативно-правовых актов, помня о принципе единого документа, т. е. по разделу работы должен быть один документ (см. гл. 8.1.2).

При реализации решений одну из важнейших задач управления - установление производственной гармонии между структурно-функциональными подразделениями, отделами и участниками процесса деятельности системы и управления" ею - решает координация. Как только начинается исполнение задач, так в коллективе исполнителей возникают различного рода «неувязки». Цель руководителя, аппарата управления состоит в том, чтобы свести до минимума возможное дублирование и несогласованность в работе исполнителей, системы в целом, обеспечив выполнение заданий в кратчайшие сроки, т. е. фаза координации начинается уже с момента определения исполнителям заданий, порядка и сроков исполнения.

Координация как функция управления имеет свои элементы или навыки. Это - разъяснение, выбор исполнителей, определение сроков исполнения, осуществление упреждающей коррекции и контроля исполнения, анализ качества выполнения, подведение итогов и стимулирование труда.

Организация реализации решений обычно начинается с разъяснения в коллективе цели, смысла и значения конкретного управленческого решения, его возможные результаты. Причем пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении его в жизнь. Если решение имеет для коллектива принципиальный характер, то программу его выполнения следует обсудить на активе или собрании сотрудников, обратив особое внимание на первоочередные задачи, стоящие перед системой.

Решение, как и задания, до исполнителя рекомендуется доводить с известной степенью детализации, в доступной и понятной форме, от чего последние должны знать не только что делать, но и как делать. В то же время, указание не должно быть слишком детальным, чтобы не лишить исполнителя возможности проявления инициативы, самостоятельности, самобытности и творчества в работе.

При выборе исполнителя следует учитывать не только компетентность тех, кому дается задание, но и их личностные особенности. Поручение необходимо давать тем, кого хорошо знает руководитель и в ком он уверен. Так, особенно важно учитывать способность сотрудников и качества их характера. По способностям и работоспособности в коллективе выделяются «опорные» сотрудники и «ажурные». Если на первых можно положиться полностью и при этом быть уверенным в успехе дела, то вторые требуют пристального внимания со стороны руководителя, периодического стимулирования (положительного или отрицательного) и систематического контроля за их работой. Об этом необходимо помнить и при определении сроков выполнения заданий. Например, холерики работоспособны первые три дня недели, а потом наступает резкое снижение их трудовой, эмоциональной и психической активности. У флегматиков наоборот - работоспособность повышается только к концу недели, но задание к этому времени они не смогут выполнить, так как им требуется еще неоднократное его «переосмысление». И даже после выполнения задания у них еще продолжительное время остается следовая реакция и сомнения в том, все ли сделано правильно. У холерика подобные состояния исключительно редки.

Но было бы ошибкой руководителя, если бы исполнение заданий поручалось одним и тем же сотрудникам. При такой организации исполнения образуется избранная группа активистов, а остальные сотрудники не включаются в работу. У талантливого руководителя круг ответственных исполнителей непрерывно пополняется, растет, а вместе с ним растут и люди. Замечено также и то, что чем компетентней руководитель, тем меньше людей наказывается.

В качестве форм, используемых для корректировки деятельности системы, могут быть задействованы следующие: консультации со специалистами; коллегии, медицинские советы; собрания, беседы; инструктирование; показ образцов; деловые игры и изучение документов.

Остановимся на характеристике отдельных форм. Главная цель бесед - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы. Поэтому важно внимательно выслушать сотрудника, понять причины его возражений и сомнений, ответить на вопросы. В беседе можно проверить глубину понимания исполнителем поставленной ему задачи и путей ее реализации.

Инструктирование проводят только после того, как полностью сложился план реализации решения и настало время приступить к его выполнению. При инструктировании исполнитель имеет полное представление обо всех своих действиях. Руководитель, чтобы убедиться в этом, может предложить исполнителю пересказать или изложить письменно, в какой последовательности и каким образом он намерен решать поставленную задачу.

Многие недостатки организации исполнения связаны с недооценкой метода инструктажа. Одни руководители не считают нужным обращаться к этому методу и тогда они бегло говорят подчиненному, что им нужно делать, к какому сроку и этим ограничиваются.

При этом они забывают о психологической стороне своих взаимоотношений. Подчиненному порой неудобно попросить руководителя уточнить отдельные моменты и тогда он остается в состоянии некоторой неопределенности в том, как в лполнять задание. Другая крайность - слишком подробное инструктирование, когда руководитель пытается объяснить подчиненному все до мелочей, ничего не оставляя ему для собственной инициативы. В таких ситуациях проигрывают оба, но больше - второй.

Показ образцов используется тогда, когда словесное объяснение по разным причинам недостаточно эффективно. Формы реализации здесь различны. В одних случаях полезно понаблюдать за работой опытного сотрудника, выполняющего аналогичную работу, в других - можно использовать показ киновидеофильма.

Метод изучения документов, как свидетельствует практика, хоть и доступен, но не всегда полезен. Опасность здесь заключается в том, что передача и усвоение (запоминание) информации происходит путем смешения двух законов речи: чтение осуществляется по законам письменной речи, а пересказ - по законам устной речи. Поэтому и неизбежно искажение смысла текста. Так, психологи провели следующий эксперимент (мы неоднократно тоже проводили его в учебно-педагогическом процессе и получали почти аналогичные результаты).

Суть эксперимента заключалась в том, что одному из десяти испытуемых зачитали текст и предложили устно передать содержание другому испытуемому, того - третьему, третьего - четвертому и т. д. до десятого. Последнего (десятого) попросили изложить, о чем ему рассказал девятый. Сопоставление исходного текста с текстом, полученным от последнего испытуемого, выявило существенное различие между ними. К тому же сопоставление исходного текста с информацией, полученной каждым испытуемым, дало возможность установить следующие факты. Оказалось, что точность

Рис. 8.2.3. Схема процесса планирования деятельности системы

передачи текста зависит от многочисленных факторов, в том числе от того, как он составлен, в каком контексте зачитывался и т. д. Но установлено, что наибольшие искажения вносил первый испытуемый, а дальше - наподобие снежного кома. Здесь сложность заключается в том, что восприятие текста первым испытуемым осуществляется по законам письменной устной речи, а передача информации другим - по законам устной речи. В управленческой практике такие явления могут быть нередки, так как тексты приказов, инструкций и других документов в большинстве случаев известны только руководителям, а дальше его содержание передается подчиненным устно.

Значимость планов реализации действующих решений заключается в том, что на их основе можно составить как план деятельности системы на последующий год, так и планы структурно-функциональных подразделений и личные планы. Следовательно, в этой работе требуется управление (см. рис. 8.2.3).

Как видно из рисунка 8.2.3, па основании годовых планов формируются квартальные, месячные и недельные. Аналогично осуществляется процесс планирования и структурными подразделениями - от комплексного годового до месячного плана. Главным при этой схеме планирования деятельности является сохранение доминирующего положения действующих нормативноправовых актов, т. е. делать можно многое, но в первую очередь то, что предусмотрено приказом.

На практике рекомендуется при составлении комплексных планов деятельности системы или ее подсистем пользоваться приведенной выше схемой, но только в том случае, если система будет полностью информированной и работать со всеми задействованными нормативно-правовыми актами. Кроме того, содержание комплексных планов деятельности системы может быть сформировано до 80,0 % из числа реальных мероприятий планов реализации решений, которые задействованы в работе аппаратов управления.

Значение плана деятельности для коллектива заключается и в том, что он вместе с нормативно-правовыми актами является организующим труд документом; дает возможность концентрировать ресурсы; максимально конкретизирует работу системы; дает возможность обоснованію выбрать исполнителей; обеспечивает сравнение комплекса мероприятий с постановочными задачами; помогает своевременно проводить корректировку деятельности системы, обес- печивать контроль и анализировать выполнение управленческих решений. И тогда планирование выступает в роли одной из важнейших управленческих функций, с одной стороны, а комплекс государственных и социально-экономических, технологических, медицинских и других мероприятий, обеспечивающих удовлетворение запросов с учетом имеющихся возможностей - с другой. Кроме того, это один из важнейших разделов в деятельности менеджера и специалистов. Если попытаться сформулировать некоторые подходы к этой сфере деятельности, то они могут быть сведены к следующему:

Планирование - это функция управления, следовательно, она должна быть тщательно организована и регламентирована;

Планирование - это непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего коллектива;

В процессе планирования должны активно участвовать все сотрудники, ориентируясь на конечный результат;

Для принятия оптимальных плановых программ необходимо взаимовлияние и взаимодействие руководителя и подчиненных;

О выполнении намеченных планом мероприятий следует широко и постоянно информировать коллектив, особенно по имеющимся отклонениям, что дает возможность активизировать процесс поиска и решения возникающих проблем;

Следует иметь в запасе альтернативные плановые программы на случай изменения управленческой ситуации;

В процессе планирования необходимо ориентировать коллектив на возможность возникновения непредвиденных ситуаций, на проявление гибкости в работе, незамедлительную реакцию и на другие неожиданные моменты;

Планирование изменений потребности в деятельности системы (подсистем) необходимо осуществлять с учетом перспектив непосредственных и адекватных функцио- нально-сіруктурных коррекций;

Глубокий системный анализ планомерного хозяйствования помогает вскрыть

неиспользованные еще возможности и привести в действие новые резервы.

В процессе планирования основными направлениями в работе менеджера являются следующие:

Осуществление детального системного анализа исходной позиции в деятельности системы;

Формирование замысла по основным направлениям деятельности системы;

Обоснование и определение генеральной цели и подцелей развития управляемой системы;

Уточнение задач и результатов, которых необходимо достичь;

Определение перечня действующих в системе нормативно-правых актов;

Формирование рабочей группы по разработке планов деятельности;

Выявление оптимального варианта распределения и использования всех имеющихся ресурсов;

Составление планов, согласование и подготовка к утверждению;

Определение механизмов и путей запуска планов на исполнение;

Утверждение критериев оценки выполнения планов;

Разработка индивидуальных планов работы;

Организация планирования рабочего времени для реализации намеченных планом мероприятий;

Оценка вариантов возможных мобильных мер для обеспечения реагирования в рискованных ситуациях и выявления новых возможностей;

Конкретизация плановых заданий, распределение рабочего времени для воплощения намеченного планом в жизнь.

В основу разрабатываемых планов деятельности как системы, так и ее подсистем должны быть положены, как уже отмечалось, действующие в системе нормативноправовые акты. Эти требования должны выполняться и при составлении личных планов работы руководителя или сотрудников, ’ структурой которых предусматриваются 10 разделов. Каждый из разделов личного плана требует его конкретизации.

СХЕМА ЛИЧНОГО ПЛАНА РАБОТЫ

1 Анализ состояния дел, корректировка и принятие решений по разделам деятельности системы.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:

• Выявление, анализ, диагностика проблемы.
• Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
• Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
• Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
• Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
• Принятие управленческого решения.
• Доведение принятого решения до исполнения.
• Управление реализацией решения.

Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, - сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

• состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
• функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
• изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
• возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
• появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
• приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему - значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование - неотъемлемая часть процесса принятия решений.

С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.

Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.

Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.

На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.

Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.

Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе - оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических - 4-5.

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым - глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.

Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам - другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

Борис Райзберг

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с позитивной стороны, а на 30% - с негативной. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% - с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели - 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% - с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности. Можно, приложив большие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного количества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если решение в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики в состоянии объекта управления. «Снайперское» решение позволяет при минимальных затратах ресурсов достичь быстрых и значительных результатов. Первым признаком поверхностного управления, т.е. управления, при котором не выявлены и остаются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причин нет, то это совсем не значит, что ее нет на самом деле. Она есть, но нам не удалось ее выявить. Типичной слабостью руководителя при построении объяснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов более значим для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее значим, но мы можем оказать на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположной.

Но и после того как мы оценили состояние объекта управления и определили систему причин, вызывающих это состояние, работа по обоснованию решения еще не вся проделана. Поясним это на примере.

Предположим, что вновь назначенный директор предприятия решил оценить состояние трудовой дисциплины и наметить меры по ее укреплению. Определив критерии оценки состояния трудовой дисциплины и опираясь на них, он оценил не только дисциплину на момент вступления в должность, но и тенденции ее изменения за последние два года. Оценка трудовой дисциплины производилась в традиционной 5-балльной шкале. Состояние дисциплины на данный момент оценено как удовлетворительное. На рис. 7. представлен пример основных вариантов тенденций изменения состояния трудовой дисциплины за два года.

Рис. 7. Пример динамики состояния трудовой дисциплины на предприятии за 1996-1998 гг. и прогноз на 1999-2000 гг. (ТС - текущее состояние трудовой дисциплины)

Состояние трудовой дисциплины два года назад могло быть неудовлетворительным. Затем дисциплина медленно, но неуклонно улучшалась (кривая 1-ТС ).По второму варианту дисциплина все два года была примерно удовлетворительной, иногда чуть лучше, иногда чуть хуже (кривая 2-ТС ).В третьем варианте два года назад состояние дисциплины было отличным, Затем оно постепенно упало до уровня «удовлетворительно» (кривая 3- TС ).

Влияют ли на принимаемое решение по укреплению трудовой дисциплины характер изменений в дисциплине за последние два года и прогноз ее динамики в будущем? Ответ не вызывает сомнений. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем.

Рассмотренный пример показывает, что прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.

Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого; тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятному варианту развития событий не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот (четвертый) этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь, конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум».

Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе председателя колхоза судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность оценивается по степени выполнения плана, то одной из основных целей руководства будет: «План – любой ценой!». Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Сеять в колхозе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности председателя колхоза будет прибыль возглавляемого им хозяйства, то одна из основных целей управления будет состоять в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, влияющий на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное влияние на формирование целей управления, и вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т.е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Мы, прежде всего, хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и на вопрос: «Как делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Еще одним моментом, на который желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности. Можно привести примеры, подтверждающие это.

Завышенные ставки налогов приводят не к наполнению, как хотелось бы, а к обнищанию казны; обвальная приватизация не обеспечила образование «среднего класса»; демократизация управления привела к резкому возрастанию масштабов воровства чиновниками; решение Правительства РФ от 17 августа 1998 г. вызвало не улучшение экономического положения страны, а крах финансовой системы государства. Здесь уместно напомнить, что Римский сенат запрашивал мнение специалистов о возможных через 200 лет последствиях строительства дамб и акведуков.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с остальными. Если, например, описательная модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что последующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Достоинство предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточной глубине и всесторонности описательной модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.

Четвертая модель - модель целей - в отличие от первых трех в большей степени тестирует руководителя, принимающего решение. Спросите у руководителя, какие конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, каковы критерии достижения этих целей, есть ли у него программы «минимум» и «максимум», и вы будете иметь довольно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.

Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность их зависит от сложности объекта управления, а также глубины и масштабов тех преобразований, которые мы хотим в последнем произвести. Известно, что одним из свойств системы является наличие у нее одного или нескольких системообразующих факторов. Знание системообразующих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею.

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Обычно, принимая решение, мы оцениваем, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины ищем в недостатке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются рубли, тонны, километры, штуки; способами достижения цели – вложение финансовых средств, совершенствование структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой нами организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны прежде всего предвидеть, как будет изменяться человек под влиянием ситуации, в которой он в настоящее время живет и работает, что в нем может проявиться хорошего и плохого. Поэтому модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате преобразований организации. Деятельность – важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, какое влияние окажет новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней работающих, то в конечном счете такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация фактически «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности, будет дана в следующем подразделе (6.2).

Следующий (девятый) этап - принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное, с психологической точки зрения, руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах (рис. 4.1 ). Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации.

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов.

1 этап - получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения.

Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления:

• проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
• проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее.

Из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

• осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
• выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения по времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников);
• жизненный цикл проблемы.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2 этап - определение целей

Разработаны и используются методы формирования «деревьев цели», дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и «деревьев критериев», позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях.

3 этап - разработка оценочной системы

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;
• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4 этап - анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния.

5 этап - диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;
• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
• активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

6 этап - разработка прогноза развития ситуации

Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7 этап - генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8 этап - отбор основных вариантов управленческих воздействий

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

9 этап - разработка сценариев развития ситуации

Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

10 этап - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11 этап - коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др.

12 этап - принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом.

Принятие коллективных решений предполагает:

• расчет результата коллективной экспертизы;
• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
• согласование противоположных точек зрения;
• поиск компромисса и т.д.

13 этап - разработка плана действий

План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи.

14 этап - контроль реализации плана

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях - наиболее полное достижение целей.

15 этап - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

• 1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
• 2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;
• 3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления - от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков - потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу»

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней - это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5.

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота - одни решения принимаются раз в жизни, другие - ежедневно. Срочность - есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость - одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив - часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да - нет, купить - не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный - характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный - где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

• - если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
• - если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
• - когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.
• - Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:
• - может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;
• - излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;
• - коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
• - безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла, можно представить в следующей форме:

• 1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);
• 2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;
• 3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);
• 4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

• - взаимоисключаемость альтернатив;
• - обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
• - полнота совокупности альтернатив.

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:

• - недостаток и необъективность информации;
• - ошибки собственного опыта и предпочтений;
• - слабые собственные управленческие способности;
• - неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
• 1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:
• 1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
• 2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
• 3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
• 4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

• - внутренней информации;
• - внешней информации;
• - сбора первичной информации;
• - анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

• 1. Структурированные и неструктурированные.
• 2. Скрытые и нескрытые.
• 3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.