Контроль ) – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;

сравнение их результатов с эталонными (плановыми) показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Выделяют следующие основные виды контроля:

предварительный;

• заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении.

Соблюдение этих инструкций должно приводить к намеченным результатам.

Предварительный контроль используется по отношению к:

Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристик персонала: образование, стаж, медицинские, персональные, характеристики, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей).

Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, т.к. из плохого сырья нельзя сделать хорошую продукцию).

Финансовым ресурсам (составление финансового плана).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие – либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям.

Для осуществления контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ.

Он выполняет две важные функции:

Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение)

Большое внимание надо уделять поведенческим аспектам контроля. Иногда менеджеры намеренно делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Роль контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать нарушения, а в том, чтобы их предотвратить. Внешний контроль, делающий их общеизвестными, в этом случае является источником положительной мотивации.

Однако надо иметь в виду, что сотрудники сосредотачивают внимание на работе, где проводятся контрольные мероприятия. Усложнение работы затрудняет установление объективных показателей, по которым следует осуществлять контроль. Часто контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля. Самоконтроль возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально – психологического климата.

Рассматривая любую социально-экономическую систему, не трудно убедиться в том, что каждая из них состоит из двух самостоятельных систем, но взаимосвязанных систем, а именно, управляемой и управляющей. Применительно к предприятию управляемая система представляет собою совокупность всех элементов и подсистем предприятия, обеспечивающую непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы предприятия, обеспечивающие процесс управления. Иначе говоря, управляющая система представляет собой процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой системе. Особенностью указанных выше систем является то, что управляемая система представляет собою объект управления, а управляющая система является субъектом управления.

Современное функционирование управляемой и управляющей системы представляет систему в ее законченном виде. Однако следует иметь в виду, что управляемая и управляющая система предприятия состоит из ряда своеобразных подсистем. В их числе – техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная подсистемы, каждая из которых решает свои задачи.

Следует четко представлять, что управляющая или управляемая система, подсистема характеризуется не столько количественными показателями, сколько взаимозаменяемостью и взаимообусловленностью в едином комплексе, включая машины, оборудование, оргтехнику, электронно-вычислительные машины, средства связи и управления. К примеру, пятьдесят самых новых машин, станков, оборудование не могут представлять систему или подсистему, если они рассматриваются в отдельности друг от друга и не взаимосвязаны между собой в единую технологическую цепь. Менеджмент немыслим вне системы, поэтому всякую управляющую подсистему предприятия следует рассматривать как систему определенных показателей ее характеризующих.

Принято к таким характеристикам относить вход, процесс, выход. Под входом понимается максимально возможный объем информации, поступающей на вход управляющей системы, необходимый для наиболее эффективной деятельности предприятия в целях более рационального использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов и технических средств, являющихся главными характеристиками входа управляющей системы предприятия.

К характеристикам процесса принято относить описание технических, технологических, организационных, экономических и социальных процессов производства на основе разработанных управленческих решений. К характеристикам выхода относится перечень управленческих решений системы, направленных на реализацию поставленных целей в области труда, производства и управления.

Рассмотрим систему организации контроля за деятельностью подчиненных. Несмотря на то, что контроль является решающей управленческой функцией и это прекрасно понимают как менеджеры, так и подчиненные, тем не менее, среди подчиненных внутри предприятия часто возникает сопротивление контролю. Поэтому важно, чтобы менеджер уяснил мотивы сопротивления контролю, искал и находил пути их преодоления. На практике не редко встречаются ситуации, когда менеджеры пытаются подвергать контролю подчиненных им работников по многочисленным реально невыполнимым параметрам. Они контролируют не только своевременность прихода на работу подчиненных, качество выполнения ими своих обязанностей, но и как они одеваются, какую носят обувь, прическу, какой пользуются косметикой и т.п. Известны, например, такие случаи, когда опытный работник, профессионал своего дела не был выдвинут на вакантную должность лишь потому, что был холост, не выполнил рекомендацию своего менеджера жениться в двухнедельный срок перед предстоящим новым назначением своего подчиненного. Другой менеджер выпроводил из своего кабинета подчиненного за то, что тот вошел к нему без галстука, в сорочке с короткими рукавами, а третий прочитал нотацию своей подчиненной за то, что та явилась на работу с яркой помадой на губах.

Подобный вид контроля приводит к абсурду, более опытные менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде подчиненных. Менеджеры обязаны объяснять контроль как необходимость корректировки или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.

Чаще всего сопротивляются контролю люди слабой исполнительности. При действенной организации контроля они опасаются, что их недобросовестность будет предана гласности, что у них может быть снижена заработная плата и т.д. Однако, не редко контролю оказывают сопротивление и хорошо работающие люди. Они опасаются, что при контроле они могут потерять гибкость и свободу при исполнении своих обязанностей. Менеджеру надо усвоить, что основу всего контроля составляет четкое исполнение подчиненными своих должностных обязанностей. В зарубежной литературе даются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

Регулярность

Непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

Своевременность

Систематичность

Тщательность

Объективность

Оперативность

Действенность

Формирование личной ответственности и дисциплины

Всеобщность

Неотъемлемая часть должностных обязанностей

Разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

1. Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

2. Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

3. Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

4. Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

5. Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

6. Совещание четко запротоколировано?

7. В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

1. Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

2. Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

3. Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

4. Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

1. Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

2. Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

3. Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

4. Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

1. замечание

2. выговор

3. строгий выговор

4. увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

Работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

Они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

За исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

Если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

Решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

Наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Тема 8. Стратегическое управление в организациях социальной работы

Одной из сфер деятельности, в которой многие считают себя специалистами, является управленческая деятельность. Видимо, это происходит потому, что каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни - своим домашним хозяйством, другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т. д.

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

Управление и контроль

При процессном подходе, интенсивно внедряемом на российских предприятиях, и в том числе в связи с введением международных стандартов серии ИСО-9000, управление можно рассматривать как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации, и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

По нашей трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль - это измерение и информация, а управление - это прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления - обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…» .

В советский период в силу специфики плановой экономики контрольные функции в управлении применялись номинально, и использовались они преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

На наш взгляд, такое состояние дел определяет также российскую практику работы с внешними контролирующими органами: в период работы контролеров принимается позиция «не пущать» (предоставление минимально возможной информации, попытки «договориться», всякие проволочки и т. д.), а материалы по результатам проверок обсуждаются узким кругом лиц по функциональному признаку. Таким образом, если во всем мире материалы внешних контролирующих органов рассматриваются как оценка систем внутреннего контроля проверяемой организации и используются для ее совершенствования, то российские предприятия, зачастую неся отдельные затраты на работу с внешними контролирующими органами, не получают никакого эффекта. Отсутствие широкого обсуждения материалов проверок, анализа причин возникновения отклонений и работы по их устранению приводит к тому, что из года в год одни и те же отклонения повторяются.

Непринятие мер по результатам проверок создает у работников впечатление о контроле как о ненужной функции. А нельзя ли управлять, не контролируя? Для ответа на этот вопрос рассмотрим управленческий цикл (рис. 1) и сделаем анализ фазы постановки проблемы управленческого цикла по содержанию основных операций (процедур) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, фаза постановки проблемы и, соответственно, управленческий цикл в целом начинаются с процедуры сравнения достигнутого (фактического) и желаемого состояний объекта контроля, что составляет суть основного алгоритма контроля (рис. 3).

Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений. или: План - Факт = Отклонение (▲).

Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

Система организации контрольной деятельности Итак, контролировать необходимо; как же это лучше организовать?

Анализ практики организации контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).

2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Ознакомление с положениями в ряде предприятий показало наличие двух типовых ошибок:

Контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

Отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

Существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

Экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно - не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по сам?й контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально - комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

• цели и задачи систем внутреннего контроля;
• основные принципы организации внутреннего контроля;
• структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (рис. 4).

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить некоторые типовые ситуации.

1. Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности (информации) нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена как минимум следующим недостаткам:

Соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку;

Она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и может существенно исказиться.

Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают достижения целей и задач системы управления организацией. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность. Отсутствие структуры (иерархии) контрольной деятельности, адекватной действующей системе управления, приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с очень высоким уровнем корпоративной культуры.

2. Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача - оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка руководителем информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов. Решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и делает управленческую деятельность более психологически комфортной.

В результате отсутствия целостной сбалансированной по уровням управления системы контроля создаются два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутые на одном и том же уровне управления (руководителе). При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации требует дополнительных ресурсов и не всегда удается.

Данная ситуация приводит к усложнению системы управления за счет:

Увеличения информационных потоков и усложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;

Необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работы. Рассмотрим третий блок системы контроля. Меры (корректирующие воздействия) по выявленным отклонениям должны быть адекватны причинам возникновения отклонений и их последствиям. Критерием адекватности, на наш взгляд, является неповторение подобных отклонений в последующие периоды деятельности: если по выявленным отклонениям были приняты меры, а подобные отклонения повторяются, это значит, что мы не выявили причину возникновения отклонения, а устранили лишь отклонения и (или) его последствия, а не саму причину. Устранение причин возникновения отклонений делает невозможным их повторение. При этом подразумевается, что внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия не претерпела существенных изменений.

Для предприятий со сложной структурой организации, и особенно для предприятий холдингового типа, есть необходимость уточнить понятие «повторение отклонений». В существующей практике, как правило, повторение отклонений выявляется в пределах одного подразделения. А как относиться к ситуации, когда точно такие же отклонения выявляются в других подразделениях организации в последующие периоды? Если такая ситуация складывается, то это означает, что отсутствуют система сбора, обобщение и дальнейшая работа по отклонениям в целом по организации, информация по результатам контрольной деятельности не циркулирует по всей системе управления.

В результате мы получаем кочующие из одного подразделения предприятия в другое отклонения, которые, по своей сути, являются для предприятия системными, то есть постоянными. По нашему мнению, повторяющимися являются отклонения, выявленные на предприятии в последующие периоды проверки, независимо от того, в каком подразделении предприятия они обнаружены.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля российских предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда российских предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный
контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Таким образом, появляются «свои» и «не свои» работники, и когда количество «своих» преодолевает определенный барьер, эффективное управление и контроль исключаются, появляются две системы управления и контроля: «со своими» и «не со своими», негласная и официальная. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина - отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на наш взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, нам их жалко, они являются «кормильцами» в семье, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что в Российской Федерации длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

Дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);

Создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);

Приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

При этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что по результатам анализа, проведенного в группе организаций ОАО «КамАЗ», в 2002 г. не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий или бездействия персонала и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. Данные отклонения должны быть устранены действующим менеджментом организационными мероприятиями в пределах выполнения им своих функциональных обязанностей в рамках своей компетенции.

До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или квалификацией управленческого персонала.

Таким образом, недостижение целей управленческой системы (неэффективность управленческого цикла) в 75% случаев происходит на стадии исполнения, до 25% случаев - на стадии принятия решения.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет, и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента акценты перевести с оперативных вопросов к тактическим и стратегическим. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перевод акцентов на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Контрольная среда

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения «у руля».

Выделим три стадии:

а) «внедрение» - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» - руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделим условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает». Ситуацию представим в виде простейшей матрицы (рис. 5).

Как видно, контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

• целей и задач предприятия;
• системы и структуры управления;
• ресурсного обеспечения;
• контрольной среды и др.

и внешней среды:

• государственной политики;
• законодательной базы;
• рыночной конъюнктуры;
• приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Системное рассмотрение требований к эффективной системе контроля не входит в задачи данной статьи, тем не менее остановимся на двух моментах. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

Высокая квалификация персонала - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

Наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих российских предприятиях это достигается путем:

• наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);
• регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;
• участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно!ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);

Высокий уровень заработной платы;

Наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Стратегии контроля
Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

• централизованный личный контроль;
• бюрократический контроль;
• контроль результатов;
• культурный контроль .

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры - это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости - персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение

Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Проблема контроля персонала - это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.

У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.

На наш взгляд, последний из перечисленных подходов - самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Зачем контролировать персонал?

Необходимость и важность контроля чаще всего отрицают, конечно же, подчиненные. Их мотивы ясны: надзор ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Однако странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из основных функций менеджера.

Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники, но и те, кого просто необходимо контролировать. Контроль также необходим на этапах роста организации. Чем сложнее иерархическая структура компании, тем больше риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних.

Что контролировать в работе сотрудников?

Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели - это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?

Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.

Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Ошибки контроля персонала

Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.

2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.

3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!». Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.

Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.

4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос - «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие - администрирование персонала, еще кто-то - «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль - не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее - поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее - какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь - папу или маму?».

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.
2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями - действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса - это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять.

В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).
2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение - определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.
* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.
3. «Креативщики». Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь - все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала - вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля.

Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае:

1. Если контроль, то только Позитивный.
2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием - большая ошибка.

Контроль Процесса - это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, - на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля - это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса - это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? - Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД - наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.

Просто и удобно - все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность - крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» - это совсем разные вещи, научиться разделять которые - одна из важнейших задач нашего времени.

Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) - здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.

Простота и удобство - почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку - если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку - если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса - практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации - высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», - все равно никто не проверит.

ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример - Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство - отлично. Но достоверность - практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток - недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени - тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ - получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», - это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Контроль работы персонала

Любой руководитель со временем приходит к вопросу, какие организация и контроль работы персонала наиболее эффективные? Прежде всего, надо помнить, что ошибаются все, и сотрудники, и руководитель. Но контроль работы персонала не должен иметь уничижительный характер, как для работников, так и для самого руководителя.

В начале давайте разберемся, зачем нужен контроль работы персонала:

1. Нет неопределенности. Каким бы четким ни был план действий, предусмотреть в работе абсолютно все невозможно. Контроль работы персонала помогает устранять возможные неоднозначные моменты.
2. Предвидение сложных ситуаций. Работа персонала, так или иначе, будет сопряжена с ошибками. Контроль работы персонала позволяет не накапливать их до критической массы.
3. Правильная организация и контроль работы персонала позволяют также выявить успехи в работе.
4. Хорошо организованный контроль работы персонала помогает психологически сблизить сотрудника и руководителя. Если руководитель замечает и указывает на ошибки в виде подсказок, помощи сотруднику, подчиненный чувствует, что ему оказали услугу.

Из вышеописанного можно сформировать один волнующий вопрос: каким должен быть правильный контроль работы персонала? Есть два полярных понятия: бесконтрольность и тотальный контроль. Правильный лежит посредине. Чтобы понять, как же должна быть организована работа персонала, давайте рассмотрим эти полярности.

Бесконтрольность ведет к снижению продуктивности, так как сотрудник не понимает важности и веса своей работы, не может оценить ее из-за отсутствия критериев, не уверен в правильности своих действий. Когда организация и контроль работы персонала построена таким образом, руководители часто говорят о доверии к сотрудникам. Но на самом деле это вызывает апатию и недовольство. Если же работа персонала подчинена тотальному контролю, сотрудники стараются скрыть свои ошибки, а руководитель только тратит время на бесполезный контроль.

Чтобы организация работы персонала радовала руководителя и сотрудников, необходимо:

1. Вести контроль в форме взаимодействия с сотрудниками.
2. Организация работы персонала должна опираться на знания о реальном положении вещей.

Виды контроля персонала

Работа персонала может контролироваться с помощью внешнего или внутреннего контроля. Внешнее воздействие с помощью дополнительных стимулов помогает стимулировать работу персонала, ставя перед ним труднодостижимые задачи. Также оно помогает избегать манипуляций контролем и дает четкое понимание о соотношении достижений и наград. Однако при этом сотрудники стремятся к улучшению показателей, а не работы, делать только то, за что ожидается поощрение, скрывают информацию об ошибках.

Более продуктивной считается внутренняя система контроля работы персонала. Для ее достижения цели ставятся конкретно для каждого работника, ошибки решаются по мере возникновения без «рубки голов», поощрение опирается на качество работы. Это ориентирует сотрудников на цель, помогает им радоваться своему труду, делает бессмысленным утаивание информации. Правда, руководитель при этом теряет оперативный контроль, сотрудник иногда идет к своим целям, игнорируя интересы компании, руководителю сложно быть объективным при поощрении.

Ошибки при контроле персонала:

1. Контролирование от случая к случаю, которое дезориентирует сотрудников.
2. Полный и всеобъемлющий контроль, который лишает сотрудников самостоятельности.
3. Скрытый контроль унижает не только сотрудника, но и руководителя.
4. Пристальное внимание только за любимым участком.
5. Условный контроль, когда руководитель ленится или боится контролировать сотрудников.
6. Контроль вследствие недоверия, которое только ухудшает психологический климат в коллективе.
7. Нет обратной связи – тогда сложно понять эффективность контроля.
8. Контроль по верхам, который не дает пользы.
9. Контроль, который дезориентирует сотрудника.

Как видим, существует множество способов сделать так, чтобы организация и контроль работы персонала приносили результаты.

Система контроля персонала

Для эффективной работы компании, особое внимание уделяется контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. Большая часть устройств, которые применяются в системах контроля персонала, функционируют на базе спутникового мониторинга. Данные системы устанавливается как на крупных предприятиях, так и в сравнительно небольшом офисном объекте. Система контроля персонала позволяет фиксировать время прибытия на рабочее место, время отхода и процесс перемещения сотрудников в помещении. Таким образом, за счет применения такой системы снижается недобросовестности поведения или некачественного выполнения работы сотрудниками той или иной фирмы. Рассмотрим виды систем контроля персонала.

Система записи телефонных разговоров

Данное оборудование представляют собой передовой программно-аппаратный комплекс, который в автоматическом режиме регистрирует и архивирует речевую информацию с возможностью последующего ее прослушивания. Отличительной особенностью подобного оборудования является многоканальность и возможность увеличения количества контролируемых каналов. Система фиксирует в собственной памяти информацию обо всех телефонных разговорах, осуществляемых посредством рабочего средства связи, с указанием времени и даты. Происходит автоматическая архивация полученной информации на внешних цифровых носителях. У некоторых подобных систем имеется ряд дополнительных функций – расшифровка, декодирование информации, как радиоволновой, так и факсимильной. Цифровая система записи телефонных разговоров может стать для сотрудников компаний хорошим помощником при обучении их технологиям продаж, а для руководителей – удобным инструментом контроля над работой коллектива. Кроме того, запись телефонных переговоров позволит собрать точные данные для маркетингового анализа, быстро разрешить конфликты между сотрудниками компании и клиентами, своевременно выявить утечку важной для компании информации.

Автоматизированная система алкотестирования персонала

Система алкотестирования появилась для того, чтобы обеспечить безопасные условия труда, уменьшить производственный травматизм и снизить брак на производстве. Приходя на работу сотрудник прикладывает не только карту доступа, но и проходит тест на трезвость при помощи стационарного алкотестера, интегрированного в общую систему контроля и управления доступом предприятия. Проведя экспресс-анализ (в среднем от 10 до 20 секунд), алкотестер принимает решение о наличии или отсутствии паров этанола и открывает, либо не открывает перед сотрудником дверь/турникет/калитку/воротка и иные преграды, которые могут работать в системе контроля и управления доступом на данном объекте.

Система учета рабочего времени

Системы электронного учета рабочего времени позволяет произвести учет общего количества отработанных каждым сотрудником часов, проведение и учет всех опозданий, командировок и отпусков, отгулов и больничных. В любой момент система позволяет получать отчеты по всем вышеперечисленным параметрам. Абсолютный автоматизированный учет рабочего времени может быть организован, на основе преграждающего доступ устройства - турникета, калитки, но тогда будет необходим контроллер и программное обеспечение. Механизм функционирования системы заключается в том, что для каждого сотрудника определяется пространство внутри предприятия, время его нахождения, которое считается в системе в качестве рабочего, и выдается идентификатор (чаще всего, пластиковая карта-пропуск), хотя учет рабочего времени может вестись и с использованием в качестве идентификаторов отпечатка пальца сотрудника или набора PIN - кода. Учет рабочего времени происходит по средствам сравнения зафиксированных приходов и уходов в системе с заданным режимом рабочего времени конкретного сотрудника. Процедура регистрации занимает несколько секунд: для этого сотруднику достаточно лишь поднести свою карточку к терминалу или нажать кнопку. Большинство систем учета рабочего времени предусматривают возможность указания причины выхода (например, определенным набором кода). Система также осуществляет статистику и формирует отчеты. Результаты учета времени могут импортироваться в программу расчета заработной платы. В зависимости от постановки задачи, система может формировать отчеты по различным критериям: по приходам и уходам, по типам нарушений (приход после начала рабочего времени, ранний уход, и др.), по переработкам, по интервалам, по сотрудникам, по подразделениям. Наиболее эффективным способом ведения системы учета рабочего времени, является учет с помощью биометрической идентификации сотрудников по их уникальным неотчуждаемым параметрам (например, отпечаток пальца).

Счетчик посетителей

Счётчики посетителей в настоящее время - необходимое оборудование для торгового предприятия, успех которого зависит от количества посетителей.

Счётчик посетителей позволяет оптимизировать охранную систему торгового помещения, фиксируя и сохраняя информацию в памяти электронного устройства.

Для администрации любых торговых центров и сетевых магазинов важной задачей является учёт посетителей, понимание направлений и анализ движения их потоков. Используя системы подсчёта посетителей, можно легко получать достоверную информацию, необходимую для успешной работы любого торгового объекта.

Счётчики посетителей дают информацию, без которой не возможно построение регрессионных моделей, проведения факторного анализа, расчёт таких важных экономических показателей, как конвертация.

Контроль сетевой активности сотрудников

В вопросах информационной безопасности предприятия внутренние угрозы преобладают над внешними, именно поэтому важно не только отслеживать возможные утечки путем перехвата и анализа информационных потоков, но и контролировать сетевую активность персонала. Отсутствие полноценного мониторинга рабочих процессов может привести к увеличению количества нелояльных сотрудников, что часто влечет за собой серьезное ухудшение показателей компании. Используя программный комплекс при создании на предприятии системы контроля персонала, можно автоматически в режиме реального времени получать всю необходимую информацию о действиях всех сотрудников компании либо каждого из них по отдельности. Это касается запуска тех или иных приложений, отправки и приема электронной почты, серфинга по сети Интернет, копирования или перемещения информации на компьютере и многое другое. Между тем работа программного комплекса никаким образом не сказывается на работе персональных компьютеров сотрудников компании – он не мешает работе антивирусных программ, не требует большого количества ресурсов ПК, при этом им очень легко управлять со своего рабочего места. Некоторые программные комплексы сетевой активности предоставляют возможность без установки дополнительных сторонних приложений получить подробнейшую информацию о том, чем сотрудники занимаются на своих местах в рабочее время, и позволяют пополнить статистические данные важными сведениями. Для более детального изучения процессов, происходящих непосредственно на рабочих местах, комплекс с заданным интервалом незаметно для пользователя делает снимки экрана и сохраняет их в базу в хронологическом порядке. Просматривая эти снимки в формате галереи, можно получить информацию о том, чем в действительности был занят работник.

Стоит отметить, что любая из систем контроля персонала предназначена не только для того, чтобы блюсти добросовестное исполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей, но и для того, чтобы обеспечивать их безопасность. Так, например, наличие такой системы позволяет вовремя и качественно оповестить всех сотрудников о приближающейся опасности.

Контроль качества персонала

Для каждого сотрудника необходим персональный подход к оценке эффективности работы. Например, если для маркетолога посещение социальных сетей - это часть повседневных обязанностей, то для бухгалтера - нерациональное использование времени. Аналогично менеджер по продажам и программист. Для первого характерен фиксированный график, а второй может работать по гибкому или вовсе удаленно.

Поэтому важно осуществлять контроль качества работы персонала в соответствии со спецификой выполняемых обязанностей.

Такую возможность сегодня предоставляют программы учета рабочего времени за компьютером. В последние годы они приобрели большой популярности, ведь большая часть задач выполняется с помощью электронных документов, файлов, программ и интернета.

Выгода использования систем учета рабочего времени:

1. Удаленный контроль.
2. Онлайн доступ к собранной информации.
3. Отображение работы сотрудников в реальном режиме времени.
4. Отчетность о каждой минуте рабочего дня.
5. Определение продуктивности действий (автоматически).
6. Учет времени работы вне компьютера.
7. Возможность для самостоятельного анализа своих результатов.

Таким онлайн сервисом является Yaware.TimeTracker. Он осуществляет контроль качества работы персонала в зависимости от выполняемых обязанностей и отображает всю собранную информацию в личном профиле руководителя.

Программа запускается с включением компьютера и показывает точное время начала рабочего дня, опоздания, продолжительность и причины перерывов, количество отработанных часов, продуктивность действий с программами, файлами и сайтами. Лидер на российском рынке продаж грузовой техники уже воспользовался Yaware.TimeTracker.

Вот, как отзывается директор по продажам Сергей Илиенко:

Воспользоваться Yaware.TimeTracker мы решили по рекомендации наших партнеров. Задача, которая ставилась перед сервисом - контроль рабочего времени сотрудников отдела продаж. Мы хотели посмотреть, как проходит рабочий день продавцов, насколько эффективно они используют рабочее время и сколько на самом деле времени они уделяют работе.

С сервисом мы убедились, что наши сотрудники работают продуктивно и всего лишь незначительную часть времени, проводимого в Интернете, используют в личных целях. А это не может не радовать.

Контроль деятельности персонала

Контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Деятельность любой организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он связан теснейшим образом, был непрерывным процессом.

Вообще контроль состоит из трёх обязательных элементов:

Установление стандартов и норм, отклонение от которых считается нарушением;
измерение реальных параметров, анализ результатов этих измерений и принятие управленческих решений по итогам анализа;
корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Контроль, проводимый в системе управления организацией и её персоналом, призван решать следующие задачи:

Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, могущих оказать существенное влияние на её деятельность;
обнаружение в деятельности организации различных отклонений, нарушений, изъянов, промахов и т.п.;
оценка деятельности организации в целом и её отдельных подразделений за определённый период.

Для того, чтобы контроль был эффективным необходимо придерживаться ряда принципов:

Всеохватываемость, то есть контролироваться должны все основные сферы деятельности организации; очевидно, что чем большее число параметров контролируется, тем это дороже обходится организации (например, в аэрокосмической промышленности стоимость все видов контроля, включая испытания, может достигать 40 % от конечной стоимости изделия);
экономичность, то есть контроль не должен быть разорительным для организации;
стратегическая направленность, задаваемая основными приоритетами развития организации;
главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок; отсюда следует его обязательное включение в процесс планирования;
гибкость, то есть увязка контроля не только с процессами планирования, но и с процессами изменений в структуре организации, её системе управления и в окружающей среде;
индивидуализированность, то есть направленность на конкретные процессы, действия, результаты, на конкретных людей;
доброжелательность к людям, поскольку основным источником ошибок является человеческий фактор.

На практике сформировались три вида управленческого контроля, который контролирует как деятельность организации в целом и её отдельных подразделений, так и деятельность её персонала:

Предварительный, то есть предшествующий активным действиям; по своему содержанию это организационный контроль, задачей которого является проверка готовности организации, её отдельных подразделений и персонала к ведению заданной деятельности (правильность управленческих решений, наличие и квалификация кадров, наличие соответствующих материалов на складах, технологий и оборудования в цехах, энергетическая и финансовая обеспеченность и т.п.);
текущий, который обычно осуществляется в двух формах:
- стратегический, концентрирующийся на эффективности использования ресурсов организации с точки зрения достижения ею конечных целей (производительность труда, эффективность использования материалов и энергии, соответствие технологий, использование новаций и т.п.);
- оперативный, концентрирующийся на текущей производственной и хозяйственной деятельности (соблюдение технологий, норм времени и графиков ведения работ, правильность выполнения отдельных операций, загрузка оборудования, объёмы незавершённого производства и межоперационных заделов, качество труда и т.п.);
итоговый, который связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; включает в себя элементы SWOT-анализа.

Контроль персонала в организации

Управление кадрами организации являет собой сложный процесс, поскольку каждый сотрудник обладает индивидуальными особенностями.

Руководитель, управляющий персоналом, должен уметь определить потенциал работника, выявить его сильные и слабые стороны. Важно уметь использовать способности каждого сотрудника максимально полноценно.

К непосредственным функциям контроля персонала в организации следует причислять:

Составными частями контроля персонала являются абсолютно все подразделения организации, все сферы деятельности и работа каждого отдельного сотрудника.

Система контроля представляет собой организацию внутри организации и если правильно ею руководить, можно достичь нужных целей более быстро и качественно.

Классификация видов

В менеджменте известно немало способов разработки систем контроля.

Выделить можно следующие системы:

Рыночная	Стандарты деятельности устанавливаются при использовании внешних рыночных механизмов, таких как относительная доля рынка и ценовая конкуренция. Применяется организациями, работающими по узкоспециализированной деятельности и компаниями, действующими в условиях жесткой конкуренции
Бюрократическая	Основной упор делается на организационные полномочия, иерархические и административные механизмы. К таковым относятся четкие описания задач, определение правил, процедур, стандартизации действий, работа по четко установленным стандартам
Клановая	Поведение сотрудников регламентируется на основе общих, норм, традиций, правил и иных аспектов корпоративной культуры. Используется на предприятиях с командными методиками работы и часто изменяющимися технологиями

Основными формами контроля можно назвать:

К основным видам контроля причисляются:

В свою очередь оперативный контроль разделяется на:

Данные виды и методы контроля кадров являются классическими. В основном используются они комплексно.

Однако единой «идеальной» системы не существует. Выбор метода контроля должен происходить при учете потребностей и задач конкретной организации.

При отборе и подборе

Необходимость подбора кадров и их рациональной расстановки является одной из самых насущных потребностей любого предприятия.

Именно на данном этапе закладываются основы кадрового потенциала. Формирование трудового коллектива начинается с набора и отбора.

Прежде всего необходимо сформировать резерв кандидатов на должность, то есть произвести набор. При этом следует учитывать наличие трудовых ресурсов и перспективные потребности в кадрах.

За набором следует отбор, когда из резерва претендентов отбирается наиболее подходящий. При этом происходит всесторонняя его оценка относительно предъявляемых требований.

Контроль персонала на входах в производственную систему предполагает оценку как личностных, так и профессиональных характеристик в совокупности.

Чтобы на начальном этапе упредить все ожидания сторон, следует составить максимально подробное описание профиля вакансии.

По обыкновению в оный включаются несколько стандартных блоков:

Место должности в структуре организации;
функциональные обязанности сотрудника;
компетенции в профессиональном плане;
личностные характеристики;
формальные требования к сотруднику.

Кем осуществляется процесс

Финансовый контроль над кадрами находится в компетенции планово-финансовых служб. То есть это бухгалтера, экономисты и прочие финансовые специалисты.

Они могут оценивать деятельность организации с позиции доходов/расходов. Административный контроль осуществляется как кадровыми службами, так и руководителями различных рангов.

В целом контроль кадров на предприятии осуществляется на трех уровнях:

Подобающий контроль персонала может быть обеспечен только при взаимодействии всех субъектов управленческой деятельности, на всех трех уровнях.

При увольнении

ТК РФ четко прописывает процедуру увольнения работника. Однако не всегда уход сотрудника сопровождается корректными действиями. При этом компания может понести не только моральный, но и материальный урон.

Контроль кадров кроме прочего предполагает и наблюдение за текучестью кадров. То есть следует следить за тем, чтобы периодическое обновление штата происходило в пределах нормы.

Излишняя «текучка» отрицательно воздействует на моральное состояние коллектива и снижает эффективность производства, что выражается в материальных потерях.

Успешный специалист по кадрам должен своевременно выявлять причины увольнения работников и анализировать их.

Если причины вызваны обстановкой в компании, плохими условиями труда, ненадлежащей социальной защитой, нужно вовремя устранить все негативные факторы.

Контроль в управлении персоналом

На стадии подбора персонала установление стандартов связано с разработкой научно обоснованных требований к претендентам. Входной контроль персонала осуществляется в процессе отбора тех кандидатов, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места.

На стадии текущего контроля персонала требуется установление стандартов исполнения – либо количественных результатов деятельности, либо поведенческих проявлений – и их сравнения с реальными результатами или поведением. Это обеспечивается при осуществлении таких функций управления, как текущая оценка работы и поведения работников и периодическая аттестация. Результаты ведут либо к выявлению причин плохих результатов и принятию мер, либо к подкреплению ожидаемого поведения.

Контроль на основе обратной связи в управлении персоналом имеет место на всех этапах, при этом выясняется мнение работника о достигнутых им результатах и причинах успеха или неудачи. Возможны предложения со стороны работника по совершенствованию его собственного или коллективного труда.

Контроль на выходе осуществляется с целью получения наиболее правдивой информации о причинах, побудивших работника покинуть организацию. При этом применяются методы интервью или анкетирования увольняющихся работников. Данный этап контроля позволяет диагностировать причины неблагополучия в организации, выявить наметившиеся неблагоприятные тенденции, определить менеджеров, поведение которых приводит к увольнению персонала.

Подробнее особенности и методы контроля персонала будут рассмотрены при обсуждении соответствующих функций управления персоналом.

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют деятельность предприятия, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для эффективного контроля требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от стандартов. Решающую роль при этом играют точные данные. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях, происшедших до, во время и после завершения процесса.

Модель контроля

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана менеджеры определяют цели подразделений в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, – для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выглядеть следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, еженедельные или ежемесячные официальные отчеты об измеряемых результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, то организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, все ли идет как надо.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют стандартам, превосходят или не достигают их. В случае существенных отклонений необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.

Внесение коррективов. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При традиционном руководящем контроле «сверху вниз» они используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения: могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие партисипативный подход, то есть соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют стандарты. Это происходит в тех случаях, когда подразделения постоянно не справляются или, наоборот, перевыполняют нормы – это означает, что стандарты слишком завышены или занижены.

Когда подчиненные выполняют и перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превзошедших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются с заданиями.

Учет и контроль персонала

Учет особенностей поведения персонала:

Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу.
установление двустороннего общения - в случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.
избежание чрезмерного контроля - нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.
установление жестких, но достижимых стандартов - при разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация.

Контроллинг и принятие решений

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.

Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений.

Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.

1. Основные задачи контроллинга:
выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса,
контроль и регулирование,
информационное сопровождение процесса планирования.
2. Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в принятии решений по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем.

Анализ отклонений

Для оперативного контроля за деятельностью предприятия используется анализ отклонений.

Под отклонениями понимаются отступления от плановых (бюджетных) показателей, допущенные в ходе производственной деятельности. К сожалению, анализ отклонений, выявляя лишь сам факт и величину недовыполнения или перевыполнения заданий, не указывает на их причины. Важно понимать, что сам факт существования отклонений не означает, что за них ответственны менеджеры по закупкам или по производству лично. Отклонения (независимо от степени их детализации) только указывают на проблемную область, но без дальнейшего анализа не являются окончательным доказательством персональной ответственности того или иного руководителя за возникший дисбаланс. Детальное выявление отклонений может лишь помочь определить то должностное лицо, которое наилучшим образом сможет отреагировать на изменение ситуации и начать исправлять положение.

Причинами возникновения отклонений могут быть недостатки как организации производства, так и планирования, в частности при установлении нормативов. Драгоценное время и масса усилий могут быть затрачены на то, чтобы выяснить, какое из подразделений предприятия работает плохо, тогда как на самом деле расхождение плановых и фактических показателей указывает не на недостатки работы производственных подразделений, а на ошибки планирования. Для того чтобы анализ отклонений дал действенные результаты, предварительно следует выяснить, какие составляющие отклонений обусловлены производственными причинами, а какие - ошибками планирования. Это позволит менеджерам сконцентрировать свои усилия на контроле за производством.

Основной причиной осуществления руководством предприятия детального анализа отклонений является то, что такие исследования позволяют вскрыть многие проблемы управления, усилить контроль за функционированием наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности отдельных руководителей за результаты деятельности подразделений. Анализ отклонений содержит в себе потенциальную опасность дезориентации руководства и иным способом. Будучи по своей природе ориентированным в прошлое, он может стать в буквальном смысле вредным при разработке новых товаров и услуг, поскольку создает впечатление, что ошибки, допущенные при подготовке проекта, не так уж страшны, поскольку большинство возникших из-за них отклонений при анализе все равно компенсируется. Особенно важно не поддаваться таким заблуждениям предприятиям, работающим в высокотехнологичных отраслях, для которых в качестве основного стандарта выступает лишь технологическая спецификация.

Если существует опасность, что детальный анализ отклонений может замедлить реакцию руководителей на изменение рыночной ситуации, следует использовать более гибкие подходы и более радикальные решения, такие, как пересмотр методологии планирования и анализа выполнения бюджетов или даже полный отказ от этого анализа до тех пор, пока ситуация стабилизируется.

Контроль за обучением персонала

Контроль за обучением - это процесс измерения и оценки результатов реализации планов обучения и учебных программ, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих удовлетворение потребно в обучении персонала.

Сущность контроля за обучением выражается в следующих его функциях учетной; аналитической; оценочной; коммуникативной; оптимизирующей.

Контроль завершает цикл обучения и одновременно дает начало новому циклу планирования учебного процесса. Осуществление регулярного, полного и качественного контроля является одним из основных условий повышения эффективности обучения.

Основными принципами контроля за обучением являются всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность.

Контроль за обучением может быть рассмотрен в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом и экономическом аспектах.

Б.З. Мильнер предлагает процесс обучения представить в следующем виде:

Обучение = Р + Q

Где Р - программное обучение (чтение книг, лекций и др.);
Q - обучение путем постановки вопросов, обсуждение выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Обучение действием базируется главным образом на Q.

Обучение действием предполагает реконструирование или изменение структуры знаний, не исключая при этом простого накопления знаний или исправления ошибок.

В обучении действием существует несколько основополагающих моментов, которые не зависят от уровня обсуждения проблемы - личностного, коллективного (организационного) или даже национального.

Основные элементы процесса обучения действием выявлены М. Педлером.

Приведенная модель больше походит на спираль, чем на круг. Автор поясняет:

Спираль обучения начинается с проблемы, а не с загадки. Наша способность “проблематизировать’ мир - создавать такие модели проблем, которые не были бы слишком маленькими, как головоломки, и слишком большими, порождающими безнадежность - является главным условием нашей способности действовать и учиться;
- важный момент - осознание внутренней и внешней природы проблем. Необходимо понять, что все проблемы являются и личными, и общественными и что “тот, кто не способен изменить себя, не в состоянии изменить мир вокруг себя”;
- создание системы взаимодействия - одно из обязательных условий при обучении действием. Определяя проблему, мы нуждаемся в союзников, друзей, коллег. Работа в команде или небольших группах способна привести к взаимному усилению позиций при решении проблемы;
- обучение рассматривается как развитие в течение времени, включая наше прошлое, настоящее и будущее. Мы можем учиться только тогда, когда к этому готовы, и то, что мы выучили в прошлом, включая “профессиональную деформацию”, - результат долгой практики, можно дополнить или изменить лишь спустя длительное время;
- обучение и действие включают использование власти, что рано или поздно (чаще всего рано) порождает конфликт. действия и обучение неизбежно приводят к возникновению напряжения как внутри человека, так и между людьми в организации - “когда на вас нападают или высмеивают, или сопротивляются вам, знайте, что вы движетесь в нужном направлении”. Этого нельзя избежать, и для достижения результатов очень важно владеть искусством конфронтации, уметь управлять негативной реакцией и направлять конфликт в русло созидания.

Любое серьезное обучение, индивидуальное или организационное, приводит к изменению айдентити (осознания индивид того, кто он есть, или же организацией того, Что она собой представляет). Мы и наши проблемы находимся в состоянии перехода. Следуя по спирали, мы передвигаемся к новой (и, возможно, большей) проблеме.

Инициаторы программы обучения действием неизбежно попадают в сеть, которая охватывает большую часть организации.

Программа с самого начала вовлекает в обучение действием самых разных людей, и на первый план выходит взаимодействие между различными функциями и системами организации. Управление программой обучения действием - сложная самостоятельная деятельность. Грамотное использование обучения действием может привести к повышению производительности на всех уровнях и к изменению способов работы организации. Задача состоит в том, чтобы помочь менеджерам увидеть возможности, которые могут возникнуть в результате привлечения людей к работе над реальными проблемами организации. Некоторым менеджерам нелегко будет согласиться с этим. Им может понадобиться поддержка, когда они будут учиться действовать иначе. Обучение действием, которое характеризует сильная поддержка и критика, может им в этом помочь.

Очень важно иметь представление о взаимодействиях обучения действием в сети организационных интересов. Так, например, управление ситуацией - это лишь не большой сегмент общего управления.

Управление персоналом - неотъемлемая часть любой человеческой деятельности. Эффективность системы управления персоналом зависит от ее гибкости, от того, насколько слажено работают и взаимодействуют все составляющие ее элементы - категории системы управления. Выделение функций управления в отдельную категорию системы управления заставляет рассматривать процесс управления в единстве его функциональных и проблемно-решающих элементов с особым вниманием: к механизму обратной связи и создает основу для совершенствования информационной системы организации.

Будучи частью общей системы управления, каждая из функций управления персоналом должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития организации в конкретных условиях.

Контроль расчетов с персоналом

Расчеты с персоналом весьма многообразны. Ведь речь идет не только об оплате труда. В этом разделе рассматриваются оплата временной нетрудоспособности, расчет среднего заработка для различных случаев, расчеты по «зарплатным» налогам и взносам и многие другие операции.

Внутренний контроль учета расчетов с персоналом осуществляется на регулярной основе и направлен на проверку:

Соблюдения требований действующего трудового и гражданского законодательства;
правильности отражения в бухгалтерском учете операций, оборотов и сальдо по счетам учета расчетов с персоналом;
обоснованности формирования отчетных показателей в бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности для параллельной проверки правильности ведения бухгалтерского и налогового учета, которые могут различаться в зависимости от методологии учета.

Для внутреннего контроля соблюдения требований действующего законодательства контролеру необходимо:

1. изучать содержание договоров, которыми оформляются отношения с работниками;
2. проверять правильность оформления кадровых документов.

Трудовые отношения между работником и организацией регулируются Трудовым кодексом РФ и оформляются трудовым и коллективным договорами. На основе заключенного с работником трудового договора издается приказ работодателя о приеме на работу (ст. 68 ТК РФ). Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного на это представителя (ч. 2 ст. 67 ТК РФ).

Нужно проверять, все ли необходимые сведения и обязательные условия включены в трудовой договор. Эти сведения и условия перечислены в частях 1 и 2 статьи 57 ТК РФ соответственно.

Если в процессе проверки выяснится, что трудовой договор не полон, нужно инициировать его дополнение по правилам части 3 статьи 57 ТК РФ: недостающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным соглашением сторон, заключаемым в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью трудового договора.

Нередко организации со своими работниками заключают договоры гражданско-правового характера (подряда, оказания услуг и т. д.) в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Помните, что отношения, возникающие по таким договорам, не являются трудовыми. Это означает, что в их рамках не может идти речь о гарантиях и компенсациях, предусмотренных для работников (предоставление отпуска, оплата временной нетрудоспособности, соблюдение режима рабочего времени и т. д.).

И обращайте внимание на то, что предмет подобных договоров не может дублировать трудовую функцию работника, закрепленную в трудовом договоре. Заключение гражданско-правовых договоров, фактически регулирующих трудовые отношения между работником и работодателем, не допускается (ч. 2 ст. 15 ТК РФ).

Трудовые договоры с работниками должны быть оформлены в обязательном порядке. Их не оформление является нарушением трудового законодательства, предусмотренным частью 3 статьи 5.27 КоАП РФ: уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора либо заключение гражданско-правового договора, фактически регулирующего трудовые отношения между работником и работодателем, влечет за собой наложение административного штрафа:

На должностных лиц – от 10 000 до 20 000 руб.;
на индивидуальных предпринимателей – от 5 000 до 10 000 руб.;
на юридических лиц – от 50 000 до 100 000 руб.

Что касается проверки документов кадрового учета, то подробно на них останавливаться не будем в виду их большого многообразия.

Укажем лишь на самые распространенные ошибки в оформлении:

Отсутствие приказов о предоставлении отпусков, направлении в командировку, поощрении и т. д.;
неправильное или несвоевременное оформление приказов;
отсутствие в приказах обязательных реквизитов, например, подписи директора, а также сотрудника (свидетельствующей о его ознакомлении и согласии/несогласии с сутью приказа).

Составление приказов свидетельствует о том, что работодатель принял решение отпустить сотрудника в отпуск, направить в поездку для выполнения служебного поручения или поощрить его (статьи 22, 116, 124, ч. 1 ст. 166, ст. 191 ТК РФ, абз. 2 п. 3 Положения о служебных командировках).

Если деятельность организации проверит трудовая инспекция и обнаружит неоформленные или неправильно оформленные первичные документы, реальность произошедших событий (уход сотрудника в ежегодный оплачиваемый отпуск или отпуск по уходу за ребенком, пребывание в командировке, получение премии и т. д.), она может поставить под сомнение обоснованность совершения хозяйственных операций.

Контроль правильности отражения в бухгалтерском учете операций, оборотов и сальдо по счетам учета расчетов с персоналом по оплате труда

От контролера требуется:

1. проверить наличие и правильность оформления первичных учетных документов по учету труда и его оплаты;
2. проверить правильность и обоснованность начислений заработной платы сотрудникам и прочих выплат, связанных с оплатой труда;
3. проверить обоснованность и правильность начисления доплат, а также премий по действующей в организации системе премирования.

Объектами проверки являются:

Счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» – правильность осуществления расчетов с персоналом по оплате труда;
счет 68 «Расчеты по налогам и сборам» – правильность осуществления расчетов по налогам и сборам с сумм оплаты труда;
счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» – правильность учета займов, выданных работнику организацией, а также учет возмещения материального ущерба работником и иные виды расчетов по каждому работнику организации;
счета 20 «Основное производство», 20 «Вспомогательное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 44 «Издержки обращения» – правильность формирования затрат, связанных с начислением заработной платы и отчислениями на социальные нужды;
счет 96 «Резервы предстоящих расходов» (96–1 «Резерв на оплату отпусков», 96–2 «Резервы на выплату вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год») – правильность формирования и использования резервов предстоящих расходов (оценочных резервов).

В этой связи контролер должен:

Ознакомиться с рабочим планом счетов, разрабатываемым организацией на основе Плана счетов бухгалтерского учета и Инструкции по его применению (утв. приказом Минфина России № 94н) и утверждаемым вместе с учетной политикой;
изучить учетную политику с целью выявления в ней положений, имеющих отношение к учету труда и его оплаты;
ознакомиться с организацией оперативного учета личного состава организации и изучить документы, отражающие движение списочного состава персонала организации (прием, увольнение, перевод);
изучить принятую систему оплаты труда, формы и порядок выплаты персоналу организации заработной платы и проверить их соблюдение;
проверить правильность ведения аналитического учета расчетов по оплате труда, в том числе соответствие данных синтетического и аналитического учета;
ознакомиться с правилами документооборота по учету труда и его оплаты и формами первичных учетных документов, применяемых в бухгалтерском учете труда и его оплаты;
проверить соблюдение порядка проведения инвентаризации расчетов, связанных с оплатой труда;
проверить правильность начисления доплат за отклонение от нормальных условий работы (сверхурочная работа, вредные и (или) опасные условия труда);
проверить правильность и обоснованность начислений и выплат за не отработанное в организации время, предусмотренное действующим законодательством (периоды временной нетрудоспособности, простоя, отдельные случаи отстранения от работы и др.);
проверить обоснованность и правильность начисления различного рода материальных благ, которые должны включаться в совокупный годовой доход (оплата питания, проездных документов, обучения в вузе, выдача займов на льготных условиях и др.), а также премий в соответствии с действующей в организации системой премирования;
проверить правильность и своевременность отражения операций по начислению заработной платы и других выплат в системе бухгалтерского учета;
проверить правильность и обоснованность удержаний из заработной платы (например, алименты, возмещение причиненного ущерба);
проверить правильность исчисления, удержания и перечисления НДФЛ;
проверить правильность отражения операций по выплате заработной платы, а также по удержаниям (вычетам) из суммы оплаты труда в системе бухгалтерского учета;
проверить соблюдение порядка выдачи заработной платы;
проверить правильность учета депонированной заработной платы;
проверить правильность образования, корректировки и использования резервов на предстоящую оплату отпусков работников, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год.

Особое внимание нужно уделить выплатам, в основе расчета которых лежит средний заработок (социальные пособия, отпускные, периоды командировок и приостановления работы, выходные пособия и др.). Порядок расчета среднего заработка определен в постановлении Правительства РФ № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы».

Для всех случаев сохранения среднего заработка порядок расчета един, и только отпускные исчисляются в особом порядке. Напомним, изменился коэффициент для расчета отпускных и компенсаций за неиспользованный отпуск.

Для оценки правильности исчисления, удержания и перечисления НДФЛ может быть применен следующий алгоритм проверки:

Проверяется правильность определения доходов налогоплательщиков для целей исчисления НДФЛ. При налогообложении учитывается совокупный доход, полученный как в денежной, так и в натуральной форме (в том числе в виде материальной выгоды);
устанавливается правомерность применения вычетов для исчисления НДФЛ, правильность определения доходов, не подлежащих налогообложению в соответствии с действующим законодательством (ст. 217 НК РФ), а также проверяются документы, на основании которых производятся вычеты и освобождаются от налогообложения доходы;
определяется соответствие применяемых ставок НДФЛ действующему законодательству;
проверяется своевременность перечисления НДФЛ и представления в налоговые органы сведений о полученных доходах работниками организации в случаях, предусмотренных законодательством.

Контролеру необходимо проверить основание для расчета сумм удержаний (вычетов), порядок их расчета, а также осуществить арифметическую проверку расчетов (пересчет):

Проверить правильность документального оформления операций по выдаче заработной платы из кассы и его соответствие требованиям, установленным Указанием Банка России № 3210-У «О порядке ведения кассовых операций юридическими лицами и упрощенном порядке ведения кассовых операций индивидуальными предпринимателями и субъектами малого предпринимательства» (Указание № 3210-У);
установить формы выплаты заработной платы.

В соответствии с коллективным или трудовым договором, помимо выплаты заработной платы наличными денежными средствами, организация может по письменному заявлению работника осуществлять выдачу заработной платы в натуральной форме (ст. 131 ТК РФ). При этом доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы.

Заработная плата может выплачиваться через кассу, с помощью пластиковых карт и других технических средств.

Согласно пункту 2 Указания № 3210-У, накопление юридическим лицом наличных денег в кассе сверх установленного лимита остатка наличных денег допускается в дни выплат заработной платы, стипендий, других выплат, включая день получения наличных денег с банковского счета на указанные выплаты. В других случаях накопление юридическим лицом наличных денег в кассе сверх установленного лимита остатка наличных денег не допускается.

Контролеру следует уточнить, были ли сданы депонированные суммы в банк или в организацию, входящую в систему Банка России, для зачисления на банковский счет юридического лица.

Наиболее типичными ошибками при ведении кассовых операций являются:

В записках-расчетах (форма № Т-61 (унифицированная) или самостоятельно разработанная) не указаны номер и дата платежной ведомости или расходно-кассового ордера, по которым произведена выплата денежных сумм;
выплаты производятся несвоевременно, с задержкой в несколько дней;
в платежных ведомостях отсутствуют подписи сотрудников, свидетельствующие о получении зарплаты, и сведения о депонировании;
недостача денег в кассе.

Отсутствие подписей в ведомостях и не отражение факта депонирования заработной платы расцениваются как недостача денежных средств в кассе, которая влечет за собой привлечение материально ответственных лиц организации к ответственности.

Приказом Минфина России № 186н был отменен пункт 72 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, который давал организациям право на формирование указанных резервов (на выплату отпуска, на выплату вознаграждения за выслугу лет и т. д.). Резервы теперь должны создаваться в соответствии с ПБУ 8/2010 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы».

Задолженность по отпускным средствам перед сотрудниками не является оценочным обязательством, так как у организации нет необходимости оценивать отпускные обязательства, они известны. Согласно пункту 11 МСФО (IAS) 19 «Вознаграждения работникам», если работник оказывает предприятию услуги в течение отчетного периода, предприятие должно признать недисконтированную величину краткосрочных вознаграждений работникам, подлежащую выплате в обмен на эти услуги в качестве обязательства (начисленного расхода), после вычета любой уже выплаченной суммы. Обязательства по оплате отпускных должны отражаться в учете ежемесячно вместе с начислением заработной платы. Кроме того, необходимо начислять и обязательства по страховым взносам, которыми будет облагаться сумма начислений.

Если организация создала резерв на оплату отпусков в соответствии с пунктом 7 ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации», то алгоритм расчета отчислений в резерв должен быть предусмотрен в ее учетной политике.

Если организация не создает резерв, то обязательства по оплате отпускных должны отражаться в учете в периоде ухода работника в отпуск.

Если организация квалифицирует резерв на оплату отпусков как оценочное обязательство, она должна создавать его в обязательном порядке в соответствии с требованиями ПБУ 8/2010 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы». Вместе с тем порядок формирования резерва в учетной политике необходимо раскрыть.

Что касается стимулирующих выплат (вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год), их следует отражать в учете как оценочные обязательства.

Обобщение информации о состоянии и движении зарезервированных сумм должно отражаться на счете 96 «Резервы предстоящих расходов».

Контроль правильности формирования отчетных показателей в бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности

Контролер должен проверить достоверность и полноту информации о состоянии расчетов по оплате труда, отраженной в бухгалтерской отчетности.

Проверка правильности формирования отчетных показателей включает в себя комплекс задач:

1. проверку соответствия данных синтетического и аналитического учета показателям бухгалтерской (финансовой) отчетности;
2. проверку соответствия учетных данных по начисленным и перечисленным суммам налогов сведениям, содержащимся в налоговых декларациях;
3. проверку раскрытия в бухгалтерской отчетности информации о связанных сторонах.

Согласно ПБУ 11/2008 «Информация о связанных сторонах», в составе информации о связанных сторонах организация, составляющая бухгалтерскую отчетность, раскрывает информацию о размерах вознаграждений, выплачиваемых ею основному управленческому персоналу как в совокупности, так и по каждому из видов выплат.

Исходя из содержания пункта 11 ПБУ 11/2008, под основным управленческим персоналом организации понимаются руководители (генеральный директор, иные лица, осуществляющие полномочия единоличного исполнительного органа организации), их заместители, члены коллегиального исполнительного органа, члены совета директоров (наблюдательного совета) или иного коллегиального органа управления организации, а также иные должностные лица, наделенные полномочиями и ответственностью в вопросах планирования, руководства и контроля над деятельностью организации. Состав информации, подлежащей раскрытию, представлен в пункте 12 ПБУ 11/2008.

Практическое применение предложенного подхода к организации внутреннего контроля данного участка учета позволит руководителю организации сформировать адекватное мнение о состоянии учета расчетов с персоналом по оплате труда.

Медицинский контроль персонала

Основная цель медицинского обследования персонала состоит в охране их здоровья и предупреждении допуска к работе больных лиц или бактерионосителей, которые могут быть источником массовых инфекционных заболеваний и пищевых отравлений. На обязанность проведения медицинских осмотров работников общественного питания указывает ст. 34 Закона РФ « О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» и СанПиН 2.3.6. 1079-01 «Санитарно-Эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлено и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья». Медицинскому обследованию подлежат все лица, которые поступают на работу на предприятия общественного питания и будут соприкасаться с пищевыми продуктами, инвентарем, оборудованием, посудой и тарой. Медицинские обследования проводятся в специально выделенных местными отделами здравоохранения лечебных учреждениях или в оборудованных помещениях предприятий общественного питания, по согласованию с местными органами Роспотребнадзора. Помимо осмотра терапевтом, отдельные категории работников общественного питания (официанты, повара, директора, буфетчицы) при поступлении на работу подлежат осмотру дермато-венерологом с проведением лабораторных исследований на гонорею и сифилис. Все работники проходят флюорографию грудной клетки. Лица, поступающие на работу, обследуются на гельминтозы, цисты, простейшие и на бактерионосительство (брюшного тифа, паратифа, дизентерии и сальмонеллеза). Они обязаны прослушать курс по гигиенической подготовке и сдать зачет. По эпидемиологическим показаниям для предупреждения кишечных инфекционных заболеваний среди персонала и создания на определенный срок иммунитета проводят предохранительные прививки против брюшного тифа, дизентерии, паратифа, т. е. таких инфекций, которые могут передаваться через пищевые продукты.

Результаты медицинских осмотров, обследований на бактерионосительство, гельминтозы, туберкулез, венерические болезни, а также сведения о профилактических прививках, о сдаче зачета по гигиенической подготовке (санитарного минимума) записывают в личные медицинские книжки работников. Личные медицинские книжки работников заводятся на каждого по установленной форме с обязательным указанием фамилии, имени, отчества, должности, места работы. Книжки должны иметь фотографию и печать.

В дальнейшем работники общественного питания проходят медицинский осмотр терапевта и дерматовенеролога 1 раз в 6 мес.; флюорографию грудной клетки 1 раз в год. Периодически, по указанию органов Роспотребнадзора проводится обследование на бактерио- и гельминтоносительство, на цисты простейших (лямблии, амебы).

Гигиеническую подготовку со сдачей зачета по санитарному минимуму проходят 1 раз в 2 года по установленной программе. Все эти данные обязательно заносят в личные медицинские книжки персонала предприятия. Для улучшения наглядности при проведении контроля за своевременным прохождением регламентируемого обследования работниками предприятия рекомендуется данные из личных медицинских книжек переносить в журнал или в компьютерную базу данных по медицинским обследованиям со списком всех работников предприятия общественного питания.

Не допускаются к работе лица с открытой формой туберкулеза легких, туберкулезной волчанкой, туберкулезом костей, суставов и наличием свищей. К работе на предприятии не допускаются больные брюшным тифом, паратифом, сальмонеллезом, дизентерией, вирусным гепатитом, СПИДом и другими инфекционными заболеваниями, а также бактерионосители. Препятствием к работе на предприятиях служат венерические заболевания (сифилис, острая гонорея) и кожные заразные заболевания - чесотка, фавус, стригущий лишай и др. Лица, у которых обнаружено носительство остриц и карликового цепня, до работы не допускаются. Лица, страдающие другими формами гельминтозов или носительством цист простейших, подвергаются лечению без отстранения от работы; при уклонении их от лечения они подлежат отстранению от работы.

Не разрешается приступать к работе лицам с гнойничковыми заболеваниями и не сдавшими зачет по гигиенической программе. Работники, в семье, квартире или по месту работы которых выявлены больные или бактерионосители с такими заразными заболеваниями, как брюшной тиф, паратиф, дизентерия, вирусный гепатит и другие острые кишечные заболевания, могут быть допущены к работе только после предъявления справки о госпитализации больного и проведении специальных противоэпидемических мероприятий (дезинфекция и др.). Эти лица подвергаются однократному бактериологическому обследованию без освобождения от работы и за ними устанавливается медицинское наблюдение по месту работы.

Временно отстраняются от работы с готовыми продуктами лица, больные ангиной, имеющие гнойничковые заболевания кожи, нагноившиеся ожоги или порезы. Для выявления таких лиц необходимо ежедневно перед началом работы проводить проверку рук персонала на отсутствие гнойничковых заболеваний с записью о результатах проверки и принятых мерах в специальном журнале осмотра на гнойничковые заболевания. При отсутствии в штате медработника такую проверку должен проводить санитарный пост предприятия или заведующий производством. Работников с гнойничковыми заболеваниями отстраняют на время лечения от работы, связанной с контактом с пищевыми продуктами, посудой, производственным оборудованием и инвентарем, для профилактики пищевых стафилококковых интоксикаций.

Работники предприятий общественного питания должны строго соблюдать правила личной гигиены. Грубые нарушения требований личной гигиены могут отразиться не только на их собственном здоровье, но и послужить причиной массовых кишечных инфекционных заболеваний и пищевых отравлений. Перед началом работы необходимо тщательно вымыть руки с мылом щеткой, желательно использовать дезинфицирующее мыло «Гигиена». Для высушивания рук используют электросушитель для рук, индивидуальные полотенца или салфетки разового пользования. Затем необходимо надеть вычищенную обувь, чистую санитарную одежду, подобрать волосы под колпак или надеть специальную сеточку для волос, косынку. Это придает работникам опрятный вид и исключает попадание волос в пищу. Запрещается застегивать санитарную одежду булавками и хранить в карманах халатов папиросы, булавки, деньги и другие посторонние предметы, а также носить броши, кольца, бусы, серьги, клипсы, значки и т. п., чтобы они не попали в пищу. Запрещается курение в производственных помещениях. Смена санодежды должна производиться по мере ее загрязнения, но не реже 1 раза в 2 дня.

При посещении туалета санитарную одежду необходимо снимать в специально отведенном месте, после посещения туалета тщательно мыть руки с мылом, желательно дезинфицирующим.

Работники предприятия общественного питания должны коротко стричь ногти, так как под ногтями могут скапливаться микроорганизмы и яйца гельминтов. Лица, соприкасающиеся с продуктами, прошедшими тепловую обработку, делают производственный маникюр - полную обработку ногтей без покрытия их лаком. При заусеницах, порезах и ожогах нельзя допускать нагноений. Для этого в аптечке предприятия должны быть дезинфицирующие средства, перевязочный материал и др. При необходимости перехода от обработки сырых продуктов или полуфабрикатов к работе с готовыми кулинарными изделиями надо обязательно мыть руки. Носить санитарную одежду вне рабочих помещений запрещено, хранить ее следует отдельно от домашней одежды.

На предприятии общественного питания должны проводиться мероприятия по охране здоровья персонала, направленные на обеспечение нормальных условий труда - освещения, отопления, вентиляции; по профилактике производственного травматизма. Обычно травматизм наблюдается на тех предприятиях, где нарушаются требования охраны труда и техники безопасности. Профилактика производственного травматизма, помимо охраны здоровья персонала предприятия, имеет большое значение для предупреждения обсеменения пищевых продуктов некоторыми болезнетворными микроорганизмами. Например, порезы, ожоги приводят к воспалительным процессам и гнойничковым заболеваниям кожи, чаще всего рук. Это представляет большую опасность заражения продуктов гноеродными (плазмокоагулирующими) стафилококками, вызывающими острые пищевые токсикозы. Для предупреждения раздражения кожи и ожогов при мойке посуды посудомойщицы должны пользоваться резиновыми или брезентовыми перчатками, фартуками. Для погружения посуды в горячую воду применяют корзинки-сетки с ручками. Нельзя открывать дверцы моющей машины во время работы. Чтобы не было порезов, следует вскрывать консервные банки не обычными ножами, а пользоваться специальным ключом или консервным ножом.

Деревянный инвентарь (разделочные доски, мешалки, веселки) не должен иметь шероховатостей, заусенец. Все подвижные части машин должны иметь защитные ограждения. На предприятии вывешивают плакаты и предупреждающие надписи на опасных участках работ.

При работе на картофелечистках, мясорубках, протирочных и других машинах не следует производить загрузку перерабатываемого сырья и полуфабрикатов руками. Для этого должны быть выделены специальные деревянные лопатки и пестики. Продукты загружают только после полной остановки машины. Необходимо соблюдать особую осторожность при перемещении по плите баков и кастрюль с кипящими блюдами, а также при снятии готовой пищи с плиты и переносе ее на раздачу или в холодный цех. Для этого необходимо пользоваться специально выделенными полотенцами, а плиты печей должны быть ровные, без бугров, щелей и т. п. Во избежание падений и ушибов работников полы должны быть гладкими, без выбоин и нескользкими, пролитая жидкость и пища должны быть своевременно и тщательно убраны с пола.

Все работники предприятия должны знать правила техники безопасности и обеспечиваться индивидуальными средствами защиты, что должно быть отмечено в специальном журнале по технике безопасности. Ответственность за допуск к работе лиц, не прошедших медицинских обследований, за организацию мероприятий, необходимых для выполнения личной гигиены и техники безопасности условий труда, несет руководитель предприятия общественного питания.

Функция контроля персонала

В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределённостей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.

Контроль - это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок. Несоответствия обнаруживаются для коррекции.

Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс. Отсюда следует необходимость осуществления предварительного, а также заключительного видов контроля.

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным.

При этом возможны два варианта:

1) совпадение фактически достигнутых результатов с запланированными, требуемыми;
2) несовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В первом случае - всё замечательно, работа соответствует плану или иным требованиям к ее осуществлению. Во втором - требуется принятие решения о необходимости коррекции.

Иногда контроль называют обратной связью.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия.

Под обратной связью подразумевают передачу данных о полученных результатах.

Пример: простейшим примером обратной связи является отчёт подчинённого руководителю о своей работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определёнными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель - она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы.

Итак, контроль - это часть управленческой деятельности, то есть функция менеджера, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Контроль технического персонала

Система владельческого контроля должна обеспечить собственникам полноценный контроль во всех направлениях. Одно из таких направлений – это контроль производственно-технического персонала.

В производственных и технических службах могут возникать "ненужные затраты" как за счет материальной составляющей, так и трудовой.

Проще говоря, технические и производственные подразделения могут обкрадывать компанию как за счет "увеличения" объемов и цен на материальные ресурсы (материальная составляющая) так и за счет "раздувания" отработанных часов (трудовая составляющая).

На самом деле такой "конструктивной" деятельностью могут заниматься все подразделения компании, но зачастую контролировать производственно-технических службы сложнее всего, т.к. для этого необходимо обладать знаниями соответствующих бизнес-процессов.

Причем такие проблемы с контролем могут возникать не только в производственных или строительных компаниях, но и в организациях, оказывающих услуги. Рассмотрим данную проблему на примере одного частного охранного предприятия (ЧОП), оказывающего несколько видов услуг. Наша команда консультантов выполнила несколько консалтинговых проектов по совершенствованию деятельности и внедрению эффективной системы управления в этом ЧОПе.

Один из видов услуг данного ЧОПа – техническое обслуживание охраняемых объектов. Для выполнения таких работ в штате компании есть техники, которые занимаются техническим обслуживанием и ремонтом охранного оборудования, установленного на объектах клиентов.

Нужно отметить, что еще до начала консалтинговых проектов в этом ЧОПе уже была и продолжала развиваться система контроля техников, работающих на объектах. По многим объектам можно было сделать проверку информации (о времени прихода и ухода), которую техники сообщали в дежурную часть.

Таким образом, время присутствия (точнее говоря, начала и завершения работ) на объекте контролировалось, но при этом открытым оставался вопрос о необходимости таких временных затрат.

Техники получают от часов, а не от результата (как, например, менеджеры по продажам). Поэтому они могут быть заинтересованы в том, чтобы "раздувать" свое рабочее время.

Очевидно, что провести анализ работы техников может только человек, хорошо разбирающийся в технических вопросах. Такие люди есть в техническом управлении компании, но вряд ли они будут сами себя контролировать или контролировать своих коллег.

Поэтому для контроля работы техников было предложено попробовать максимально (насколько это возможно) стандартизировать различные виды работ и пронормировать время их выполнения. Тогда можно будет следить за выполнением данных нормативов.

Этот процесс можно будет автоматизировать в корпоративной информационной системе, разработкой которой занимается сама компания. Поскольку все действия техников будут фиксироваться в этой системе, можно настроить отчет, в котором бы формировались отклонения от нормативов.

Понятно, что невозможно типизировать все работы. Могут быть различные проблемные ситуации, на устранение которые может уйти много времени, причем даже не одного техника, а сразу нескольких.

Но даже если возникает какая-то нестандартная работа, то по логике нужно накапливать этот опыт. Причем это должен быть опыт компании, а не только конкретного человека, который устранил проблему, а потом через какое-то время уволился из компании и унес с собой этот опыт.

То есть речь идет о формировании базы знаний компании в части технического обслуживания и ремонта охраняемых объектов. Таким образом, по каждому объекту будет храниться и пополняться "история болезни" в части оборудования, которое там установлено, и которое там ремонтировалась (какие были проблемы, как они были устранены и т.д.). Это позволит в будущем быстрее находить причины неполадок и устранять их.

Опять-таки проще будет анализировать трудозатраты техников по объектам, по крайней мере, в каких-то более-менее простых ситуациях. Например, можно настроить информационную систему так, чтобы она сигнализировала, что по такому-то объекту одинаковых ремонтов одного и того же оборудования было больше определенного числа за какой-то период. Тогда нужно будет разбираться почему это происходит.

Возможно, получится отслеживать и более сложные случаи. К примеру, по какому-то технику или по какому-то объекту то и дело проводятся какие-то длительные работы. В таком случае можно приглашать сторонних экспертов для проведения технического аудита. Если выяснится, что техник, так сказать, сам себе работу придумывает и часы таким образом "рисует", то применять определенную систему штрафов (+ и затраты на аудит из заработной платы вычитать).

Итак, несмотря на то, что в компании могут выполняться очень сложные производственно-технические процессы (причем гораздо сложнее, чем в рассмотренном примере) все равно можно попробовать придумать систему контроля производственно-технического персонала.

Очевидно, что на практике вряд ли получится построить систему, которая бы обеспечивала 100%-й контроль производственно-технических служб (точнее говоря, в принципе это можно сделать, но система будет очень затратной), но, тем не менее, есть варианты создания таких систем, которые позволили бы избежать большей части финансовых потерь компании, связанных с "раздуванием" затратной части.

Методы контроля персонала

Как осуществить контроль сотрудников:

1. Еженедельный отчет руководителей подразделений.

Человек может лениться независимо от должности. У нас был руководитель торгового подразделения, который регулярно срывал сроки выполнения задач, ссылаясь на постоянную занятость (встречи с клиентами, работа с экспозицией и пр.). Тогда я ввел для него еженедельный отчет. Благодаря этому увидел, что постоянная занятость – это всего лишь несколько дел, на которые нужно совсем мало времени. Просто человеку было лень делать все, что от него требовалось. Конечно, мы с ним расстались. Теперь я требую подобные отчеты от всех начальников отделов, еженедельно осуществляю контроль работы персонала. Есть утвержденная форма отчета, которую руководители заполняют в корпоративной системе. Такой подход экономит время. Бывает, что руководители пытаются отписаться, рассказывая о процессе, а не о результате, потому что хвалиться особо нечем. Такие отчеты я не принимаю, требуя их переделать – внести четкие формулировки.

2. Использование CRM-системы.

Для контроля работы магазинов и отдела оптовых продаж мы используем CRM-систему, в которой можно отследить ежедневную работу всех менеджеров. В любой момент я могу узнать, сколько каждый продавец встретил клиентов, с кем назначил встречу, кому звонил. Но ежедневно (да и еженедельно) анализировать все данные не нужно. Я постоянно провожу контроль тех сотрудников, которые регулярно не выполняют план или чьи показатели последние несколько месяцев снижаются. Вот тогда нужно разобраться, в чем дело и как сотрудники исполняют свои обязанности.

3. Видеонаблюдение.

Чтобы производительность труда была стабильно высокой, мы установили в магазинах и на производстве видеокамеры. Всегда можно увидеть, чем занимается каждый сотрудник. Работники знают о видеонаблюдении (прописано в трудовом договоре). Кстати, запись того, что происходит, помогает и сотрудникам: в случае, если клиент ведет себя неадекватно или предъявляет претензии, можно проверить, что и как происходило. У нас нет человека, который смотрел бы изображения с камер в режиме реального времени. Вместо этого руководители нескольких подразделений (управления персоналом, службы контроля качества обслуживания клиентов) раз в месяц выборочно изучают записи.

4. Нормирование труда.

Загруженность сотрудников производства мы оцениваем с помощью фотографии рабочего дня. Для этого раз в полгода (мы постоянно что-то модернизируем, ускоряя процесс) сотрудники службы персонала фиксируют каждое действие работника и время, затраченное на его выполнение. Данные получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что, когда человек ощущает постоянное внимание к своей работе, он действует активнее, пытаясь выполнить задания быстрее. Но держать производительность на высоком уровне день за днем люди не способны. Поэтому нормативы мы устанавливаем с учетом этого нюанса. Если результаты очередного хронометража значительно лучше существующего норматива, мы его корректируем (сокращаем время, требуемое на выполнение операции). Если же отличие незначительно, оставляем норматив на текущем уровне.

Еще по результатам хронометража выявляем и оптимизируем процессы, которые имеют максимальную продолжительность. Например, время, необходимое работнику склада на отгрузку товара, зависит от его объема и веса, количества ассортиментных позиций и пр. Введя штрихкодирование, мы упростили задачу поиска товара. Теперь работники склада выполняют за восемь часов такой объем работы, который раньше делали за 16 или даже 24 часа. Дополнительным плюсом стало изменение их статуса: раньше эта должность называлась грузчик, а теперь – комплектовщик заказа.

Для сотрудников магазинов метод фотографии рабочего дня заменяет CRM-система. Служба персонала регулярно сравнивает показатели всех продавцов (количество звонков, встреч, выписанных счетов, отгрузок и пр.) И корректирует нормативы, опираясь на лучшие результаты.

5. Соревнования для персонала.

Соревнования для продавцов (людей, генерирующих прибыль) и производственных сотрудников (людей, от которых зависит качество и скорость выполнения заказов) мы проводим ежемесячно, а для сотрудников склада – ежеквартально. Конкурсы помогают людям постоянно сравнивать свои результаты с достижениями коллег. Кроме того, многим бывает стыдно и неловко, если все знают, что они постоянно трудятся спустя рукава.

Соревнования продавцов. Мы проводим конкурсы «Лучший салон» и «Лучший сотрудник торгового подразделения», победителей выявляем по нескольким критериям: общий объем продаж, качество обслуживания клиентов, выполнение плана по обзвону базы клиентов, объем продаж товаров по спецпредложениям (например, моделей, снятых с производства). Итоги соревнований подводим 10-го числа каждого месяца. Опираемся на данные, содержащиеся в CRM-системе, а также на оценки покупателей (по 10-балльной шкале). Их собирает служба контроля качества обслуживания клиентов и фиксирует в таблицах Excel (в каждом салоне своя). Затем учебный центр составляет рейтинги салонов и сотрудников. Победителя конкурса определяет комиссия.

Лучший салон награждаем дипломом, переходящим кубком и сладким призом (например, тортом, сделанным по нашему заказу). Эти награды обычно вручают руководителю магазина на совете директоров. Чаепитие в салоне-победителе стало хорошей традицией. Кроме того, сотрудники лучшего торгового подразделения и лучший продавец получают премию.

Соревнования на производстве. Диспетчерская служба ежедневно фиксирует размер выработки каждого рабочего, результаты передает руководителю цеха. По итогам месяца он составляет рейтинг и вывешивает его в цеху на видном месте. Есть и материальное поощрение: зарплата рабочих зависит от месячной выработки, а некоторым передовикам начисляем дополнительную премию.

Соревнования на складе и у сборщиков. Каждый квартал служба управления персоналом оценивает качество работы кладовщиков. Работу грузчиков анализируют по скорости выполнения заданий, а сборщиков – по выполненному объему. Хотя зарплата работников этих должностей состоит из оклада и премии, лучшие по итогам квартала получают дополнительный денежный бонус.

6. Выявление не только лучших, но и худших.

Ежемесячно учебный центр составляет перечень худших работников, затем предлагает меры воздействия. Это может быть направление на обучение для отработки недостающих навыков, прикрепление наставника, который должен курировать работу подопечного. Еще в такой ситуации мы беседуем с непосредственным руководителем сотрудника. Если же человек попадает в список худших регулярно и никакие меры не помогают, мы с ним расстаемся.

Дозиметрический контроль персонала

Задачами дозиметрического контроля в зависимости от особенностей и масштабов практической деятельности являются:

Расчет текущих и прогнозных уровней облучения персонала категории А и Б, населения, а также оперативное и долговременное планирование этих уровней для контроля непревышения пределов дозы и/или контрольных уровней;
- подтверждение соответствия требованиям санитарного законодательства радиационно-гигиенических условий на рабочих местах и выявление тенденций в обеспечении радиационной безопасности (далее – РБ), в том числе, при модификации технологий и технологических регламентов;
- контроль качества и надежности радиационных технологий и эффективности радиационной защиты персонала и населения;
- обеспечение исходной информацией для расчета доз и поддержки принятия решений в случае аварийного облучения, облучения при несчастных случаях.

Результаты дозиметрического контроля и анализ этих результатов используются также для:

Выявления критических элементов радиационных технологий, совершенствования применяемых и разработки новых технологических регламентов по уровню облучения;
- предоставления персоналу информации, касающейся тех критических операций, которые обеспечивают максимальный вклад в индивидуальную дозу работника;
- разработки оптимизационных процедур;
- сопровождения медицинских обследований персонала, планирования профилактических мероприятий;
- дозиметрической поддержки эпидемиологических наблюдений за облученными профессиональными контингентами.

В зависимости от особенностей технологии и характера работ система дозиметрического контроля (далее - СДК) предприятия включает:

Аппаратные средства радиационного мониторинга технологии, территории и рабочих мест, а также СЗЗ и ЗН;
- аппаратные средства предотвращения потенциального облучения персонала (датчики, аварийные системы сигнализации), оснащенные интерфейсом для управления элементами защиты, блокировки и контроля доступа (например, блокировка дверей);
- измерительное оборудование для индивидуального дозиметрического контроля персонала (стационарное, портативное и носимо персоналом);
- подразделение дозиметрии предприятия, оснащенное дозиметрическим, радиометрическим, спектрометрическим и радиохимическим оборудованием, компьютерными средствами сбора и хранения первичных данных;
- вычислительные средства и программное обеспечение для обработки первичных данных, расчета и планирования индивидуальных доз облучения персонала;
- квалифицированный персонал;
- программу дозиметрического контроля;
- методические документы и инструкции, обеспечивающие эксплуатацию отдельных компонент СДК;
- базу данных доз облучения и параметров радиационной обстановки в динамике.

СДК предприятия разрабатывается на стадии технического проекта специализированной организацией, имеющей квалифицированных специалистов в области организации и проведения дозиметрического контроля.

При проектировании или модернизации предприятия (контролируемой технологии, существующей СДК) в состав проектной документации должен быть включен отдельный том (или отдельная глава) "Система дозиметрического контроля", в котором обосновываются и определяются:

Организационная структура и состав СДК, обеспечивающая полный и надежный контроль всех факторов и путей облучения;
- организация взаимодействия проектируемой СДК с компонентами СДК, предоставляемыми другими подразделениями или организациями (например, централизованное обеспечение индивидуального дозиметрического контроля (далее - ИДК);
- перечень и размещение необходимого оборудования;
- регистрируемые параметры, диапазоны измерений, пороги обнаружения и допустимая ошибка на нижних уровнях регистрации;
- перечень нормативных и методических документов;
- состав и функциональные характеристики программного обеспечения;
- штат работников, осуществляющих дозиметрический контроль.

Программа дозиметрического контроля включает:

Виды, объем и периодичность контроля;
- перечень необходимых радиометрических и дозиметрических приборов, вспомогательного оборудования, а также технических требований и инструкций по их эксплуатации;
- размещение оборудования стационарного и периодического контроля;
- объекты контроля, в том числе помещения, в которых должен осуществляться контроль, а также объекты внешней среды в пределах СЗЗ и ЗН;
- контролируемые параметры;
- контрольные и допустимые уровни (специальные допустимые уровни) контролируемых параметров;
- утвержденные инструктивно-методические документы, на основе которых осуществляется контроль;
- порядок допуска персонала к работам (в том числе – по нарядам);
- порядок учета и планирования доз;
- установленные формы отчетности с указанием порядка предоставления отчетов учреждению государственной санитарно-эпидемиологической службы МЗ;
- программу текущего дозиметрического контроля;
- программу специального дозиметрического контроля;
- программу операционного дозиметрического контроля;
- программу аварийного дозиметрического контроля;
- систему обеспечения качества при проведении дозиметрического контроля;
- штат работников, осуществляющих контроль.

С целью поддержания на соответствующем уровне качества СДК в Программе дозиметрического контроля должны быть предусмотрены:

Периодический пересмотр (не реже одного раза в 3года) систем контроля с целью усовершенствования отдельных ее составляющих, включая гарантии качества измерений;
- периодическая (в установленные сроки) метрологическая сертификация и поверка всех инструментальных средств дозиметрического контроля;
- программы периодического сличения результатов измерения специальных образцов с участием других организаций, направленные на:
- подтверждение надежности измерений радиационно-гигиенических параметров;
- обеспечение единства интерпретации первичных данных ИДК и расчета доз облучения.