Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер (Porter & Lawler, 1968) утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными.
Модель мотивации Портера и Лоулера пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.
Рис.1 Схема мотивационной модели Портера — Лоулера
Расшифровка элементов модели
Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.
| Элемент модели | Подробное описание |
| 1. Ценность вознаграждения | Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника. |
| 2. Вероятность вознаграждения | Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ. |
| 3. Усилия | Интенсивность, вовлеченность и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения. |
| 4. Роль работника | Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу. |
| 5. Способности работника | Владение необходимыми навыками и обладание определенными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач. |
| 6. Фактический результат работы | Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач. |
| 7А. Внутреннее вознаграждение | Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущение значимости и важности для компании. |
| 7Б. Внешнее вознаграждение | Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. |
| 8. Ожидаемое вознаграждение | Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных поощрений. |
| 9. Удовлетворение | Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ. |
Ключевые выводы и мысли модели Портера — Лоулера
Если работник не имеет нужных навыков и способностей для выполнения поставленной задачи, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворенности.
Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, с помощью каких инструментов выполнять поставленные задачи.Характер задачи в том числе оказывает влияние на получение удовлетворенности от выполненной работы.
Высокое значение приобретает субъективная (личная) оценка работником качества своей работы: чем выше собственная оценка сотрудником качество своей работы, тем выше ожидаемый уровень вознаграждения.
Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение его удовлетворенности от работы. Это значит, что мотивацией персонала можно управлять только через постановку правильных задач, через контроль за выполнением задач и через правильную систему вознаграждений за выполненную работу.
Руководитель компании должен внимательно следить за тем, чтобы разный уровень производительности имел разный уровень вознаграждения. Более продуктивные работники должны понимать, что могут рассчитывать на более высокие привилегии и поощрения.
Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу. В ином случае персонал компании будет понимать, что затраты на увеличение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Данное несоответствие будет выступать сильным демотиватором для роста продуктивности работ.
Данная модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории также устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Рис. 8.3 – Модель Портера - Лоулера
Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости 98). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ НА ПРАКТИКЕ
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Основной вклад в понимание мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности. Результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Недостатки:
1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.
2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации.
3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для украинского малого и среднего бизнеса.
4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.
Теории мотивации широко применяют в практике менеджмента разных стран, в том числе и в Украине. Однако непременной может быть их адаптация к условиям конкретного предприятия.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов:
· затраченные усилия;
· восприятие;
· полученные результаты;
· вознаграждение;
· степень удовлетворения.
Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.
Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.
21. Теории атрибуции и их использование в программах мотивации.
Не смотря на то, что теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились новые теории. В частности, теория атрибуции. Понимание этой теории необходимо для изучения мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.
Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики
Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.
Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной теории (например, в работах Левина и Фестингера), среди идей о когнитивной оценке де Шарма, в понятии Бема о «самовосприятии», ее автором обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.
Атрибуции локуса контроля.
Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции - модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным менеджментом (основанном на вовлечении работников в принятие управленческих решений), чем работники, ощущающие внешний контроль.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.
Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками. В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.
Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (or-ganizational symbolism), который в сущности говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате.
Другие атрибуции.
Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.
22. Понятие социального и делового пакета и их назначение.
Соц.пакет -это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ. В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.
Точное определение социального пакета может звучать так: «набор льгот и компенсаций, добровольно предоставляемых компанией работнику с целью достижения определенных задач» .
Основные группы льгот и компенсаций могут быть сформированы по следующим темам:
· Образование
· Охрана здоровья
· Условия труда
· Жилищные программы
· Пенсионные программы
Социальный пакет может содержать фиксированный набор льгот и компенсаций, либо формироваться по принципу свободного выбора (принцип «Кафетерия»). В первом случае, работник получает набор льгот и гарантий, установленный для его категории (или по иному признаку). Этот набор остается неизменным. При использовании принципа «Кафетерия» работник сам определяет состав льгот и гарантий, исходя из размеров лимита, который был установлен для его категории. Лимит устанавливается либо в баллах, либо в денежном эквиваленте.
В качестве основания для формирования состава и размера социального пакета могут выступать:
Принадлежность к позиции, должности, грейду, уровню в иерархии. Соцпакет в данном случае выступает как элемент статуса должности.
Принадлежность к целевым группам, которые компания хочет привлечь и удержать с помощью соцпакета (например, молодежь, сотрудники с большим стажем работы, редкие специалисты и т.п.)
Принадлежность к определенным группам, имеющим специфические потребности, которых компания хотела бы поддержать с помощью соцпакета (многодетные сотрудники, матери-одиночки, инвалиды и т.д.)
Результаты труда, выполнение плановых показателей, вклад в достижение целей компании. Соцпакет используется как стимулирующее средство для повышения эффективности труда.
Соцпакет может быть направлен на решение 3 основных группы задач:
· Повышение лояльности работающего персонала
· Повышение привлекательности компании на рынке труда
· Увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов.
23. Какой подход в организации премирования в настоящее время наиболее эффективен?
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.
Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.
Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.
Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.
Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день – это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».
Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.
Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности – ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.
25. Характеристика мотивационных типов персонала и их значение для разработки эффективной системы мотивации.
Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».
Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
Человека с инструментальным типом мотивации, прежде всего, интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Другое дело - профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.
Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным – инструментальный, и нежелательным - люмпенизированный.
Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.),
Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников. Например, повышению удовлетворенности работника с «профессиональным» типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких работников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно демотивируют «профессионалов».
Главная награда для "патриота" - это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.
26. Влияние морального поощрения на лояльность работников и их удовлетворенность трудом.
Лояльность персонала - это:
· осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;
· соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;
· доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.
Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников - с одной стороны и честный, добросовестный труд - с другой.
Мотивирование - стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов. Мотивирующая корпоративная культура - лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.
Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.
Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам.
27. Трудовой потенциал работника и мотивация его развития.
Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия работников в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.
Трудовой потенциал работника включает:
· психофизиологический потенциал -- способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
· квалификационный потенциал -- объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;
· личностный потенциал -- уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.
Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знании и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п.
28. Источники информации о мотивах трудовой деятельности персонала.
Мотив труда формируется, если в распоряжении субъекта управления есть необходимый ему набор ценностей, который отвечает социально обусловленным потребностям человека; для получения этих ценностей необходимы трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти ценности с меньшими материальными и моральными затратами, нежели другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если для удовлетворения целей не нужны большие усилия или наоборот, необходимо приложить очень большие усилия, то мотив труда практически не формируется. И в первом, и во втором случаях мотив к труду формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным условием удовлетворения данной потребности. Если же критерием при распределении служат статусные отличия (должность, квалификационный разряд, звания, стаж работы), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания, закрепление за рабочим местом, которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника, т. к. могут быть достигнуты с помощью других видов деятельности.
Какая либо деятельность связана с определенными затратами также имеет цену. Трудовая деятельность определяется затратами духовных и физических сил. Высокая интенсивность труда может отталкивать работников, если не создано условий для восстановления трудоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве во многих случаях создают такую стратегию поведения работников, при которой они отдают предпочтение меньше работать и меньше получать, т. к. их не устраивает “цена” интенсивности труда.
Люди осознано оценивают возможные варианты поведения, стремятся выбрать кратчайший путь к желаемому результату. Сила мотива определяется мерой актуальности той или иной потребности для работника. Чем больше потребность в определенном виде благ, тем сильнее желание ее удовлетворить, тем активнее действует человек. Особенностью мотивов является их направленность “на себя” и “на других”.
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы “для себя” и “для других”. Чем больше разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него имеют значения такие мотивы, как обязанность перед людьми, обществом в целом, желание приносить людям пользу. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работников является значительно ниже от стоимости потребительской корзины. Следствием падения значимости мотивации труда “для других” является депрофессионализация работников. Повышение квалификации перестает быть актуальным, т. к. производство продукции не связано с удовлетворением собственных потребностей.
29. Моральное поощрение трудовой деятельности персонала.
Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду.
К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:
· объявление благодарности;
· награждение почетной грамотой;
· представление к званию «Лучший по профессии»;
· представление к государственным наградам.
Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.
Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:
· публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;
· информирование всего персонала организации о достижениях работника;
· направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;
· предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
· создание работнику более комфортных условий труда;
· предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;
· поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.
30. Классификация методов мотивации и их характеристика.
Теорию Портера - Лоуела по праву называют теорией правды и справедливости. Эта модель позволяет работнику понять, что результаты, которых он достиг в своей работе, во многом зависят от его способностей. Кроме того, он должен осознавать, что играет важную роль в деятельности компании. По Лоулеру, количество усилий, которые работник приложил к выполнению задачи определяется ценностью вознаграждения. То есть, только результативный труд может стать причиной удовлетворённости.
Для чего нужна мотивация?
Мотивация - это способ побуждения к какому-то определённому действию. Теория Лоулера является её научным фундаментом. Модель мотивации Портера - Лоуела можно отнести к процессуальным теориям. Она объясняет, что между производительностью труда персонала, его удовлетворённостью, а также мотивацией, состоящей из системы вознаграждений и других поощрений.
Суть теории Лоулера - Портера
Теория мотивации Портера - Лоуела включает пять переменных.
Пять переменных теории Портера-Лоуела
Количество усилий, приложенных к выполнению работы, определяется размером вознаграждения, которое должен получить человек, а также степенью его уверенности в том, что его работа действительно принесёт ожидаемое удовлетворение. В данной модели существует тесная связь между вознаграждением и результатом труда.
Если говорить простыми словами, вся теория основана на том, что человек получает заработную плату за полученные результаты и за счёт этого удовлетворяет существующие потребности. Необходимо отметить, что это могут быть внутренние вознаграждения, такие как:
- Уверенность в своих силах.
- Самоуважение.
- Удовлетворение, полученное от выполненной работы.
Существуют также внешние вознаграждения:
- Карьерный рост.
- Повышение зарплаты.
- Премия.
Чаще всего вознаграждение является отражением способностей человека и возможностью их применения. Талантливые сотрудники, которые ответственно относятся к работе и быстро выполняют все поставленные перед ними задачи, получают намного больше, чем их равнодушные к работе коллеги.
Главный вывод, который можно сделать после подробного рассмотрения модели мотивации Портера - Лоуела, состоит в том, что к полному удовлетворению может привести только работа на результат. К сожалению, большинство менеджеров придерживаются другого мнения. Они считают, что если человек доволен, он будет трудиться намного эффективнее. Но, как показали научные исследования, высокая результативность - это причина удовлетворения работой, а не её следствие.
Особенность краткого анализа
Модель Портера - Лоуела предлагает объединить в одно целое прилагаемые усилия сотрудника, его вознаграждение, сотрудника и результаты труда, чтобы воспринимать все это как единую систему.
Однако на многих предприятиях, несмотря на то что многие менеджеры предпочитают начислять зарплату по результатам труда, затрачиваемые усилия чаще всего компенсируют исходя из того, сколько времени провёл человек на рабочем месте и какой трудовой стаж он имеет.
Лучше всего разделить вознаграждение на три части:
- Первую часть начисляют за выполнение работником обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией.
- Вторая часть может быть определена по выслуге лет.
- Третья часть зарплаты начисляется по результатам труда. Она может ощутимо меняться в ту или иную сторону. Если она становится меньше, сотрудник будет понимать, что ему нужно повысить производительность труда.
Элементы мотивационной модели
Элементы теории Лоулера - Портера
Рассмотрим подробнее все элементы модели Портера - Лоуела.
| Элемент модели | Подробное описание |
| 1. Ценность вознаграждения | Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника. |
| 2. Вероятность вознаграждения | Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ. |
| 3. Усилия | Интенсивность, вовлечённость и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения. |
| 4. Роль работника | Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу. |
| 5. Способности работника | Владение необходимыми навыками и обладание определёнными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач. |
| 6. Фактический результат работы | Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач. |
| 7А. Внутреннее вознаграждение | Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущения значимости и важности для компании. |
| 7Б. Внешнее вознаграждение | Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. |
| 8. Ожидаемое вознаграждение | Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определённого уровня материальных и нематериальных поощрений. |
| 9. Удовлетворение | Ощущаемая удовлетворённость от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ. |
Какова эффективность применения модели в целях повышения мотивации персонала
Если у работника нет необходимых навыков, чтобы выполнить поставленную задачу, он не сможет достичь удовлетворённости даже при самой высокой мотивации. Чтобы повысить производительность труда, сотрудник должен понимать, какие инструменты нужно использовать для выполнения поставленной задачи.
На степень удовлетворённости от выполнения работы также влияет и характер задачи. Большое значение в этом деле имеет и комплексная оценка качества выполненной работы самим сотрудником. Чем выше он ставит оценку, тем больше уровень вознаграждения.
На степень удовлетворённости от работы может оказывать влияние только фактическая производительность. Из этого следует, что для эффективной мотивации персонала необходимо научиться правильно ставить задачи, контролировать их выполнение и грамотно распределять вознаграждение.
Руководство компании должно следить за тем, чтобы для каждого уровня производительности было предусмотрено разное вознаграждение. Сотрудники, которые работают более продуктивно, должны знать, что они получат поощрения и высокие привилегии. Чем выше интенсивность работы, тем больше вознаграждение, иначе персонал поймёт, что повышение производительности не повлечёт за собой увеличения дохода.
Критика
К сожалению, далеко не на каждом предприятии эта модель мотивации показывает высокую эффективность. Некоторые руководители устанавливают определённую зарплату, на размер которой производительность труда не оказывает никакого влияния. Они критикуют теорию Портера - Лоуела и считают, что она не показывает большой эффективности. Причина подобного заблуждения кроется в невозможности наладить процесс постоянного отслеживания качества труда персонала.
Если на предприятии созданы все необходимые условия, повышение заработной платы приведёт к существенному росту производительности труда. Работники должны чувствовать связь между показанными ими результатами и вознаграждением. То есть, если они начнут лучше работать, руководство гарантированно поднимет заработную плату.
Представленная вашему вниманию статья посвящена одной из наиболее популярных сегодня теорий мотивации – теории мотивации Портера-Лоулера. Но для начала стоит напомнить, что теориями мотивации называют общепринятые теории, посредством которых можно усилить мотивацию людей в бытовой жизни и на работе. же называется побуждение к какому-либо действию. И теории мотивации как раз и служат научным фундаментом мотивации. Все подобные теории подразделяются на два вида – это содержательные теории и процессуальные теории. Теория мотивации Портера-Лоулера относится к категории процессуальных. Приступим же к её рассмотрению.
Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта теория является комплексной, т.е. включает в себя элементы двух других теорий – теории справедливости и теории ожиданий.
Суть теории
В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурируют пять основных переменных, к которым относятся затраченные человеком усилия, его восприятие, полученные им результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения, которое получит человек, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определённый уровень вознаграждения. Таким образом, в модели прослеживается тесная взаимосвязь между результатами и вознаграждением. Другими словами, человек может удовлетворить свои потребности через полученное им вознаграждение за те результаты, которых он достиг. Следует также заметить, что достижение необходимого уровня результативности может повлечь за собой как определённые внутренние вознаграждения, в качестве которых может выступать уверенность в себе, своих силах и своей компетентности в конкретной области, самоуважение, чувство удовлетворённости от выполненных задач; а также внешние вознаграждения, такие как карьерный рост, прибавка к зарплате, премия или одобрение начальства.
Достигаемые результаты, в свою очередь, находятся в зависимости от трёх других переменных – затраченных человеком усилий, особенностей его личности и способностей, а также от осознания в трудовом процессе своей роли. Кроме того, результативность конкретного человека может быть связана и с получаемым им вознаграждением. Ведь нередко вознаграждение представляет собой отражение тех возможностей, которые возлагаются на человека, к примеру, руководителем или вообще целой организацией.
Исходя из положений теории справедливости, можно проследить также и то, что любой человек может иметь и свою собственную оценку справедливости полученного им вознаграждения за достижение тех или иных результатов. Удовлетворение здесь является результатом внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также представляет собой показатель того, какой ценностью обладает полученное человеком вознаграждение для него самого. И именно эта оценка в будущем будет оказывать влияние на восприятие человеком определённых ситуаций.
Выводы
Одним из наиболее существенных выводов теории мотивации Портера-Лоулера можно назвать то, что к удовлетворению ведёт результативный труд. И этот вывод можно смело поставить в противовес тому мнению, которого придерживаются по данному вопросу многие менеджеры, да и вообще люди в целом. Ведь в более ранних теориях человеческих отношений говорится о том, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, т.е. чем больше доволен человек, тем результативнее и эффективнее он работает. А Портер и Лоулер пришли к выводу, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность.
Проведённые впоследствии многочисленные исследования подтвердили позицию Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, т.к. показали, что причиной, а не следствием наибольшего удовлетворения служит высокая результативность. Итогом же стало то, что теория Портера-Лоулера внесла наиболее значительный вклад в понимание мотивации вообще. Теория показала, что мотивация – это не просто элемент в цепочке причинно-следственных связей, но ещё и показатель важности объединения в систему единой теории мотивации таких взаимозависимых понятий как удовлетворение, вознаграждение, результаты, способности, усилия и восприятие.
Также удалось установить, что если, например, на предприятиях имеются соответствующие условия, то повышение заработной платы работников может привести к значительному росту производительности труда. К таким условиям можно отнести, во-первых, то, что работники этого предприятия должны придавать большое значение своей заработной плате; и, во-вторых, то, что у работников должна быть вера в существование конкретной взаимосвязи между их производительностью и заработной платой, а также то, что увеличение ими производительности неизбежно и гарантированно приведёт к повышению оплаты их труда.
Из этого становится очевидным, что сотрудники организации должны видеть связь между оплатой своего труда и теми результатами, которых они достигают в процессе своей трудовой деятельности. Однако другие проводимые на предприятиях и в организациях исследования отчётливо показали, что, несмотря на приверженность подавляющего большинства менеджеров оплате труда по конечным результатам, реальное положение дел таково, что затрачиваемые работниками усилия они компенсируют, исходя из их трудового стажа и проведённого ими на рабочем месте времени, но отнюдь не из характеристик достигнутых ими результатов.
Для установления взаимосвязи заработной платы работников с достигаемыми ими в процессе трудовой деятельности результатами, Эдвардом Лоулером было предложено объяснение, заключающееся в следующем – заработная плата каждого отдельного работника может состоять из трёх отдельных компонентов:
- Первая часть заработной платы должна выплачиваться за выполнение сотрудниками своих прямых должностных обязанностей. Все сотрудники, выполняющие в данной организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое финансовое вознаграждение;
- Вторая часть заработной платы должна определяться выслугой лет и факторами стоимости жизни. Данную часть получают все сотрудники организации, но её размер должен автоматически регулироваться;
- Третья часть заработной платы должна варьироваться для каждого отдельного сотрудника, а её размер должен определяться результатами, которых он достиг в предшествующем оплате периоде. Так неэффективный работник очень скоро придёт к пониманию того, что представленная часть его заработной платы находится на минимальном уровне, а эффективный сотрудник увидит, что она может быть примерно равна двум вместе взятым первым частям. Автоматически нарастать третья часть не может, однако может меняться от периода к периоду, в зависимости от тех результатов, которых достиг сотрудник в предшествующем периоде.
Оклад может быть увеличен только по причине изменений в масштабах возлагаемой на сотрудника ответственности и обусловлен стажем его трудовой деятельности и ростом показателя стоимости жизни. Та часть заработной платы, которая заработана самим сотрудником, может очень резко и довольно ощутимо изменяться, поэтому, если снизится результативность сотрудника, то меньше станет и сумма его заработной платы, т.к. её переменная (третья) часть станет меньше, соответственно результативности.
Суть представленной системы заключается в том, что заработная плата сотрудника ставится в зависимость от результатов, достигнутых им в предшествующий выплате период. Отсюда и получается, что существенные изменения в оплате труда могут быть достигнуты лишь посредством повышения производительности. Вот и выходит, что к удовлетворению ведёт результативный труд, а не наоборот.
Несложно заметить, что теория мотивации Портера-Лоулера имеет под собой весьма серьёзные основания, а на её принципах строится работа всё большего числа сегодняшних организаций, фирм и предприятий.
