Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы анализа финансового состояния организации. Анализ коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости организации. Оценка экономического потенциала и деловой активности организации. Расчет показателей рентабельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 19.10.2010


Планирование доходов и расходов организации. Специфика расчета себестоимости реализуемой продукции. Оценка потребности в оборотных средствах и источниках их финансирования. Расчет ключевых показателей операционного анализа. Составление финансового плана.

контрольная работа , добавлен 13.05.2014


Сущность, значение и методические основы проведения анализа финансового состояния предприятия. Анализ имущества предприятия и источников его формирования по данным баланса, ликвидности и платёжеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности.

дипломная работа , добавлен 05.04.2013


Смета реализации продукции как первоначальный этап финансового планирования. Смета себестоимости реализованной продукции. Структура кассового плана. Разделы бизнес-плана: резюме; основная часть; стратегия финансирования. План денежных поступлений, выплат.

контрольная работа , добавлен 03.02.2011


Задачи, методы и приемы финансового анализа организации. Анализ статей бухгалтерского баланса. Оценка имущественного состояния предприятия, финансовой устойчивости, рентабельности, ликвидности и платежеспособности. Резервы улучшения финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 15.11.2009


Теоретические и методологические основы анализа финансового положения предприятия. Факторный анализ ликвидности, управление финансовой устойчивостью и динамика рентабельности организации. Рекомендации по укреплению финансового положения ЗАО "Агат".

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Понятие финансового планирования. Цель финансового плана. Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия. Бюджет фирмы и его разновидности. Задачи и этапы составления финансового плана предприятия. Расчет финансовых коэффициентов.

курсовая работа , добавлен 26.03.2012


Характеристика основных видов планирования на предприятии (краткосрочное и долгосрочное). Структура рынка российской фармацевтической дистрибуции и перспективы роста для ЗАО "Фармакон". Разработка финансового плана, баланс денежных расходов и поступлений.

курсовая работа , добавлен 23.12.2010

Основу финансового планирования в компании составляет финансовое прогнозирование, которое строится на определении возможного объема продаж и соответствующих ему расходов. Финансовое планирование включает в себя составление стратегических, текущих и оперативных планов и соответственно составление общего, финансового и оперативного бюджетов.

Стратегические планы представляют собой планы генерального развития бизнеса и с учетом финансового аспекта определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения и развития компании. Стратегический финансовый план ориентирован на достижении важнейших финансовых показателей, характеризует инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления компании.

Текущие планы строятся путем декомпозиции целей стратегического финансового плана с макроуровня на микроуровень. Другими словами, если стратегический финансовый план характеризует приоритетные направления вложения и заимствования финансовых ресурсов и перспективы изменения структуры капитала, то текущие финансовые планы детализируют эти направления, увязывая различные источники ресурсов с каждым видом вложения, оценивая эффективность каждого из источника, а также дают финансовую оценку каждому из направлений деятельности компании.

Оперативные планы представляют собой краткосрочные тактические планы и раскрывают отдельные аспекты деятельности компании с учетом стратегических целей.

Процесс бюджетирования представляет собой процесс определения будущих действий компании по формированию и использованию финансовых ресурсов . Бюджетный период охватывает обычно краткосрочный период (до года), однако в рамках разработки финансовой стратегии бюджет составляется на более длительный период, равный периоду стратегического планирования. При составлении долгосрочных бюджетов происходит моделирование финансовой деятельности компании, результатом его является разработка целевых финансовых показателей, которых компания планирует достичь по итогам стратегического периода. Итоговые документы при разработке долгосрочных стратегических бюджетов - отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. При разработке краткосрочных бюджетов происходит более детальное планирование хозяйственной деятельности, по итогам которого могут вноситься корректировки в стратегические бюджеты. Оперативные бюджеты входят в состав общего годового (квартального) бюджета компании. Общий бюджет компании, как правило, состоит из операционного бюджета, включающего в себя бюджет продаж, производства, закупки материалов, коммерческих расходов и т. д. и финансового бюджета, включающего в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

Основная идея, реализуемая в системе бюджетирования, заключается в сочетании централизованного управления на уровне всей компании и децентрализованного - на уровне структурных подразделений с учетом общей стратегии развития.

Отправная точка в построении долгосрочного стратегического бюджета - прогнозирование объема реализации на стратегический период. При выявлении тенденций развития компании необходимо на основании фактических данных за периоды, предшествующие прогнозному, установить закономерности ее развития. Для этого используется финансовая отчетность предприятия и самая разнообразная информация, в том числе маркетинговая.

Прогнозирование объема реализации является очень важным моментом, поскольку последствия недостоверного прогноза могут быть весьма серьезными. Во-первых, если расширение рынка произойдет в больших размерах, чем планировала компания, и его развитие будет ускоренным, то компания может оказаться неспособной удовлетворить запросы своих потребителей. С другой стороны, если прогнозы будут сверхоптимистичными, может оказаться, что у компании избыток мощностей, а это означает низкий уровень деловой активности и рентабельности собственного капитала. Таким образом, точный прогноз объема реализации имеет решающее значение для благополучия компании.

Для прогнозирования объемов реализации можно использовать статистические методы. В данном случае полученный прогноз является базисным и в дальнейшем может корректироваться с учетом внешней среды и прочих факторов. Статистические модели удобно применять для прогнозирования реализации в разрезе года по месяцам с целью формирования оперативных бюджетов.

Пример 1

Рассмотрим инструмент прогнозирования уровней ряда динамики на основе мультипликативной модели.

В качестве исходных данных взяты результаты деятельности одной из компаний в составе холдинга «Энергоцент». Компания занимается реализацией металлопроката на территории России с 2002 г. Исходные данные отражают динамику отгрузки металлопроката в тоннаже по итогам 2003–2005 гг. (табл. 1).

Цели данного исследования вытекают из задачи разработки оперативного бюджета:

1. Осуществить прогноз отгрузки металлопроката на 2006 г. с разбивкой по месяцам на основе мультипликативной модели. Для этого необходимо:

• определить период для построения мультипликативной модели;
• выбрать вид уравнения тренда;
• построить тренд, проверить значимость, интерпретировать полученные данные.

2. Проанализировать ряд динамики на наличие сезонности. Рассчитать индексы сезонности.

3. Построить прогноз товарооборота на 2006 г. с учетом фактора сезонности.

Таблица 1. Динамика товарооборота по итогам 2003–2005 гг. в тоннаже

Месяц
Январь
Февраль
Март
Апрель
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь

Все расчеты и построение графиков были осуществлены с использованием пакета программы Excel: Сервис - Анализ данных - Регрессия.

Рис. 1. График динамики товарооборота за 2003–2005 гг.

На первом этапе анализа временного ряда был построен график данных и выявлена их зависимость от времени (рис. 1).

Из проведенного исследования следует, что товарооборот по итогам 2003–2005 гг. имеет долговременную возрастающую тенденцию.

Согласно рис. 1 уравнение линейной регрессии имеет следующий вид: У = 29,447х + 967,87. Это означает, что с каждым месяцем товарооборот увеличивается на 29,447 т.

Так как наш ряд динамики состоит из величин, измеряемых ежемесячно, следует учитывать сезонный компонент. Расчет индексов сезонности представлен в табл. 2.

Таблица 2. Расчет индексов сезонности по месяцам

Месяц										Индексы сезонности, %	Цепные темпы роста индексов сезонности, %
	Фактическое значение	Теоретическое значение		Фактическое значение	Теоретическое значение	Y ф /Y т	Фактическое значение	Теоретическое значение	Y ф /Y т
Январь
Февраль
Март
Апрель
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь

Рис. 2. Диаграмма индексов сезонности товарооборота

Совокупность исчисленных индексов сезонности характеризует сезонную волну товарооборота во внутригрупповой динамике. Для получения наглядного представления о сезонной волне полученные данные изображены в виде лепестковой диаграммы (рис. 2).

Дальнейшим шагом стал расчет товарооборота с учетом тренда и сезонности и построение модели на основе этих данных (рис. 3).

Рис. 3. Модель товарооборота с учетом тренда и сезонности

Затем был составлен прогноз товарооборота компании по месяцам с учетом сезонной компоненты на 2006 г. Результаты прогноза представлены в табл. 3 и на рис. 4.

Таблица 3. Прогноз товарооборота на 2006г. Рис. 4. График прогнозного товарооборота в 2006 г.

Месяц	Товарооборот, т
Сентябрь

По результатам расчетов можно сделать следующие выводы.

Поскольку экономические условия с течением времени изменяются, менеджеры должны прогнозировать влияние, которое эти изменения окажут на компанию. Одним из методов, позволяющих обеспечить точное планирование, является прогнозирование. В примере был использован метод количественного прогнозирования посредством анализа временных рядов. Основное предположение, лежащее в основе анализа временных рядов, состоит в следующем: факторы, влияющие на исследуемый объект в настоящем и прошлом, будут влиять на него и в будущем.

Как видно из модели динамики товарооборота, временной ряд имеет тренд. Однако фактические показатели значительно колеблются. Это вызвано тем, что тренд не единственный компонент временного ряда. Кроме него, данные имеют факторы, формирующие сезонные изменения уровней ряда динамики и случайные факторы.

При анализе данных товарооборота были выявлены сезонные колебания. В данном примере наибольший пик сезонной волны приходится на III квартал года. В этот период компания имеет наибольший объем продаж. Спрогнозировав товарооборот металлопроката на 2006 г., можно предположить, что наименьшие объемы отгрузки ожидаются в январе-феврале, а увеличение объемов - в июле-сентябре.

Колебания товарооборота должны найти свое отражение в операционных бюджетах компании и в первую очередь в бюджете продаж. На основе описанного выше прогноза компании необходимо разработать комплекс мер, направленных на увеличение объема продаж в период сезонных сокращений товарооборота посредством предоставления скидок, проведения специальных акций и т. д., разработать программу по поддержанию возрастающей тенденции товарооборота, а также по нейтрализации факторов, способствующих сокращению объемов продаж.

Разрабатывая стратегический бюджет компании, необходимо рассчитать достижимый размер выручки за каждый год стратегического периода. Для этого нужно спрогнозировать продажи по годам до рубежа стратегического периода, а затем определить, способна ли компания достичь прогнозного объема за счет внутреннего потенциала без привлечения дополнительного капитала.

Если компания работает на полную мощность и ее структура капитала совпадает с целевой, то приемлемый темп прироста объема реализации можно найти по формуле:

g = (Rb(1 + ЗК/СК)) / (А/S – Rb(1 + ЗК/СК)),

где g - приемлемый темп прироста объема реализации;

R - прогнозируемая чистая маржа (отношение чистой прибыли к объему реализации);

b - коэффициент реинвестирования прибыли (прирост нераспределенной прибыли к чистой прибыли или единица минус норма выплаты дивидендов);

ЗК/СК - целевое значение соотношения заемного и собственного капитала;

A/S - отношение суммы активов к объему реализации.

Пример 2

В процессе разработки финансовой стратегии в холдинговой компании «Энергоцентр» с помощью формулы DuPont были спрогнозированы и сбалансированы основные финансовые показатели: Чистая маржа определена на уровне 4,36 %; задана динамика изменения оборачиваемости активов на основе среднегодового темпа прироста; учтена динамика дивидендных выплат, определенных собственником; спрогнозированы активы и прочие показатели (табл. 4).

Таблица 4. Прогноз основных финансовых показателей до 2010 г.

Схема DuPont
Чистая прибыль
Собственный капитал
Чистая маржа
Оборачиваемость активов
ROA(по чистой прибыли)
Леверидж
Дивиденды
Коэффициент выплаты
Процент удержания

Рассчитаем приемлемый темп прироста объема продаж для 2008 г. по данным 2007 г. с учетом следующих предположений: значения относительных показателей в 2008 г. сохранятся на уровне 2007 г., текущая структура актива и пассива баланса оптимальная, амортизационные отчисления полностью используются для замены выбывающего оборудования:

g = (0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542)) / (243 839 / 1 219 196 – 0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542) = 0,497 = 49,7%.

Таким образом, без изменения основных финансовых показателей компания может достичь выручки в 2008 г. в размере 1 825 136 тыс. руб. (1 219 196 × 1,497).

Если темпы прироста реализации окажутся выше приемлемого, компании необходимо будет привлекать дополнительный капитал, изменять пропорцию между собственными и заемными средствами, сокращать норму выплаты дивидендов, либо скорректировать темп прироста выручки.

Если темп прироста объема реализации будет ниже возможного, то компания получит прибыль большую, чем ее инвестиционные потребности, и в этом случае ее финансовые планы должны предусматривать увеличение размера денежных средств на счетах и ценных бумаг, снижения доли заемного капитала, вложения во внеоборотные активы, увеличение выплаты дивидендов. В нашем примере имеет место именно этот случай: фактически в 2008 г. запланирован объем реализации в размере 1 540 305 тыс. руб. В своей финансовой стратегии холдинговая компания «Энергоцентр» планирует увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в составе оборотных активов, реального и долгосрочного финансового инвестирования, а аткже увеличить норму выплаты дивидендов в 2008 г. до 25 % . Вместе с этим при моделировании основных финансовых показателей на 2008 г. была изменена структура активов и пассивов, чистая маржа осталась на неизменном уровне.

По данным 2008–2010 гг. наблюдается та же ситуация: запланированный объем продаж по годам ниже возможного, что нашло отражение в сформированных финансовых целях компании.

g 2008 = (0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211)) / (275 054 / 1 540 305 – 0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211)) = 0,405 = 40,5%,

g 200 9 = (0,0463 х 0,6 (1 + 77 357 / 222 871)) / (300 228 / 1 861 413 – 0,0463 х 0,6 х (1 + 77 357 / 222 871)) = 0,302 = 30,2%,

g 20 10 = (0,0476 х 0,6 х (1+ 50 699 / 270 260)) / (320 959 / 2 182 522 – 0,0476 х 0,6 х (1 + 50 699 / 270 260)) = 0,3 = 30%.

На следующем этапе, когда выручка определена, составляется укрупненный прогнозный баланс компании для каждого года на период стратегического планирования. На практике для планирования каждой статьи баланса часто применяется метод прогнозирования, основанный на процентном изменении статей баланса по отношению к объему реализации. Суть данного метода заключается в определении тех статей баланса, которые изменяются в той же пропорции, что и объем реализации. Однако данный метод имеет некоторые ограничения, выраженные в целевых показателях, определенных в рамках финансовой стратегии компании.

Вернемся к нашему примеру (табл. 4). На стратегический период с помощью формулы DuPont были определены основные финансовые показатели: чистая прибыль, величина активов, собственного и заемного капитала. Величина внеоборотных активов задана с учетом плана инвестиций в основные средства, оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу. В своей деятельности компания не будет использовать долгосрочные займы, а для финансирования текущих потребностей будет использовать собственный и краткосрочный заемный капитал.

В соответствии со стратегической программой развития с учетом внешней и внутренней среды, а также с использованием модели процента от продаж компания определила следующее:

• Доля внеоборотных активов в валюте баланса составит 47 %.
• Доля основных средств в структуре внеоборотных активов достигнет 80 % к концу 2010 г.
• Долгосрочные финансовые вложения должны составлять от 15 до 17 % от общей величины внеоборотных активов.
• Запасы и затраты - около 6 % от общей суммы оборотных активов.
• Период оборота дебиторской задолженности снизится к концу стратегического периода до 12 дней.
• Доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений составит около 50 % от оборотных активов, при этом величина денежных средств прогнозируется на уровне 15–18 % от общей суммы оборотных активов.
• На стратегический период компания создавать резервы не будет.

Прогнозный бухгалтерский баланс до 2010 г с детализацией отдельных статей представлен в табл. 5.

Статья баланса
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКГИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства
Незавершенное строительство
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу IV
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность и Прочие краткосрочные обязательства
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Итого по разделу VII
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

Аналогично с использованием модели DuPont и модели процента от продаж составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках (табл. 6).

Таблица 6. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Показатель
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы и расходы Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

На следующем этапе формируется бюджет движения денежных средств (ОДДС) косвенным методом, который включает данные из прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Косвенный ОДДС раскрывает информацию об источниках финансирования - чистой прибыли и амортизационных отчислениях, изменениях в оборотных средствах, в том числе образуемых за счет собственного капитала. Другими словами, косвенный ОДДС ориентирован на анализ денежных потоков компании.

На последнем этапе производят анализ прогнозируемой хозяйственной деятельности компании по следующим направлениям: анализ ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости. В случае неудовлетворительных результатов анализа происходит пересмотр статей бюджета.

Пример 3

Проведем анализ деловой активности холдинговой компании «Энергоцентр» (табл. 7) на основе прогнозного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках и сделаем выводы относительно удовлетворенности рассчитанными показателями.

Таблица 7. Анализ прогнозируемой деловой активности компании

	Показатель				Изменения (+, –) 08–09	Изменения (+, –) 09–10
	Выручка от реализации
	Чистая прибыль
	Фондоотдача производственных фондов
	Коэффициент общей оборачиваемости капитала
	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
	Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств(по с/с))
	Средний срок оборота дебиторской задолженности (в днях)
	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
	Средний срок оборота материальных средств (в днях)
	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности(по с/с)
	Продолжительность оборота кредиторской задолженности
	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
	Продолжительность операционного цикла (в днях)
	Продолжительность финансового цикла (в днях)

Проанализировав прогнозируемую на стратегический период деловую активность компании, можно сделать следующие выводы: эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов сохранит положительную тенденцию и составит к концу стратегического периода 14,83. Коэффициент общей оборачиваемости капитала будет расти и достигнет 7,03 на конец периода. Коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, запасов и затрат будут также сохранять положительную тенденцию. Средний срок оборота дебиторской задолженности на конец 2010 г. составит 11,88 дня против 23,33 в 2006 г. за счет ужесточения кредитной политики компании. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличится на 22,14 и составит 31,36 на конец 2010 г.; продолжительность оборота кредиторской задолженности сократится и составит 11,64 дня. За счет повышения эффективности использования активов, компании удастся повысить уровень ее платежеспособности и соответственно повысить платежную дисциплину при работе с кредиторами, что напрямую отразится на продолжительности оборота кредиторской задолженности. На конец стратегического периода ожидается незначительное снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала - на 0,22 пункта. Операционный цикл сократился на 13,31 дня и составит 13,65 дня. Финансовый цикл будет расти и составит 2,01 дня к концу 2010 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что деловая активность компании удовлетворительная.

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширения воспроизводства и является главной формой реализации стратегических целей компании. Перспективное финансовое планирование, как правило, охватывает период от года до трех лет, реже до пяти лет. Оно включает в себя разработку финансовой стратегии компании и моделирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных финансовых целей и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Моделирование включает в себя прогнозирование финансовой деятельности и финансового состояния компании на долгосрочную перспективу и прогноз основных финансовых показателей.

Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга в компании. В общем виде контроллинг включает постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности компании от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Одним из основных инструментов контроллинга является механизм бюджетирования, который выступает комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов реализации финансовой стратегии.

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.

В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.

По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.

Общее назначение бюджетирования:

§ Задать систему координат для развития бизнеса.

§ Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.

§ Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.

§ Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.

Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.

2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.

3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

5) способствует процессам коммуникаций;

6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

§ финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

§ управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;

§ организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

§ управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

§ общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.

3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:

1. Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджетысобственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.

2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджетынужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомо­гательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.

3. Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).

4. Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

Бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;

Бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;

Лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.

Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контро­лировать и анализировать их исполнение нужна соответствую­щая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предпо­лагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).

Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).

Текущее финансовое планирование является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование обычно осуществляется на период в один год с разбивкой по кварталам.

В настоящее время текущее финансовое планирование осуществляется в рамках бюджетирования. «Бюджетирование -- это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением» . Также, бюджетирование, как элемент менеджмента, представляет собой «распределенную систему согласованного управления деятельностью подразделений предприятия» . Бюджетирование, как управленческая технология, включает три составные части (приложение 6): «технологию бюджетирования, организацию процесса бюджетирования, использование информационных технологий» . Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

«Бюджет -- это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период» . Сводный бюджет объединяет два составные части: операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет, в зависимости от сферы деятельности организации, может содержать бюджеты продаж, производственный, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственных запасов, коммерческих расходов, управленческих расходов, доходов и расходов. Финансовый бюджет включает бюджеты: инвестиционный (капитальных вложений), бюджет движения денежных средств (кассовый), прогноз баланса (балансовый отчет). Сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации, использующей бюджетирование, независимо от организационной формы и сферы деятельности. Основные бюджеты -- это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. «При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджетов более высокого уровня» .

Существует дискуссия по поводу соотношения понятий «план» и «бюджет». В западной экономической литературе, особенно англоязычной, наблюдается четкое разграничение этих понятий . Подобного мнения придерживаются и некоторые отечественные авторы . Однако в отечественной практике различие между финансовым планом и бюджетом несущественно, можно даже сказать, что эти понятия идентичны, поскольку по структуре и содержанию вышеперечисленные основные бюджеты идентичны планам прибылей и убытков, движения денежных средств и плановому балансу , которые составлялись на практике в недавнем прошлом.

Бюджеты могут быть классифицированы по разным основаниям.

По реакции на изменения различают жесткие бюджеты, цифровые показатели которых не изменяются в течение года, и гибкие бюджеты, в которых плановые документы могут периодически корректироваться для отражения оперативных результатов. По степени непрерывности выделяют дискретные и скользящие бюджеты, по целевой ориентации -- стратегические и тактические.

Различают два основных метода бюджетирования. Традиционный метод -- планирование производится от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Нулевой метод -- применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего.

Существует два основных способа построения бюджета:

1. Бюджетирование «снизу вверх» (build up) начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия, которые затем сводятся в общий бюджет организации.

2. Бюджетирование «сверху вниз» (break-down) начинается с определения руководством организации целей и задач, плановых показателей, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений.

Рассмотрим основные бюджеты.

Бюджет доходов и расходов -- показывает, какой доход заработало предприятие за плановый период, какие затраты были понесены, отражает прогнозируемый размер прибыли. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов. Бюджет доходов и расходов для упрощения процесса планирования может разрабатываться по форме, идентичной прогнозному отчету о прибылях и убытках (Приложение 2) или форме №2 бухгалтерской отчетности . Показатели отображаются с разбивкой по кварталам. Дополнительно, на последней строке можно отобразить нераспределенную прибыль нарастающим итогом.

Бюджет движения денежных средств -- охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств. Денежные потоки могут быть классифицированы:

по масштабам обслуживания хозяйственного процесса -- по предприятию в целом, по видам хозяйственной деятельности, по структурным подразделениям, по хозяйственным операциям;

по направлению движения денежного потока -- положительный, который означает приток денежных средств, и отрицательный -- отток денежных средств в связи с выплатами. Если разница между притоком и оттоком положительна, то ее называют чистым притоком денежных средств, если наоборот, разница отрицательна, то ее называют чистым оттоком.

по видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Текущей деятельностью считается деятельность, связанная с производством промышленной, сельскохозяйственной продукции и оказанием услуг. Деятельность организации характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью. Инвестиционной считается деятельность, связанная с приобретением и продажей недвижимости, осуществлением строительства и прочих капитальных вложений. Инвестиционная деятельность обычно дает отток денежных средств. В результате финансовой деятельности изменяется величина и состав собственного капитала организации, заемных средств.

Бюджет движения денежных средств отражает предполагаемые в течение года притоки и оттоки денежных средств по трем видам деятельности. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита. Денежным потоки также могут планироваться не только по организации в целом, но и по отдельным подразделениям.

Завершается процесс бюджетирования составлением прогноза баланса. Прогноз баланса также должен состоять из двух, равных между собой разделов -- актива и пассива. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений, для определения которых используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств.

В дополнение иногда разрабатывается бюджет по налогам, который отражает плановый уровень и сроки погашения налогов и иных обязательных платежей в бюджет и иные внебюджетные фонды. Бюджет по налогам всегда рассчитывается только по организации в целом.

В связи с динамичностью рыночной среды возникает потребность в приспособлении текущих финансовых планов к изменениям, возникающим в течение года. Эта задача решается путем составления оперативных финансовых планов.

3.3 Оперативный финансовый план

финансовый бизнес план

«Оперативное финансовое планирование -- разработка краткосрочных плановых заданий (оперативных мер) по обеспечению денежными средствами предусмотренных затрат» . Составление оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильности работы всех служб организации. Оперативные планы составляются на период от нескольких дней до нескольких месяцев.

В процессе оперативного финансового планирования производится:

конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) на короткое время для обеспечения его выполнения.

контроль исполнения бюджетов организации, который включает в себя определение круга лиц-контролеров, перечня контрольных показателей, сбор информации, сравнение плановых и фактических показателей, определение и анализ отклонений, выявление их причин, принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей -- определяется оптимальных уровень товарно-материальных запасов.

эффективное управление оборотными активами -- обеспечение ликвидности организации, сведение к минимуму расходов на самофинансирование, соблюдение графика производства, обеспечение сбыта.

Результатом оперативного финансового планирования является составление «платежного календаря (кассового плана (бюджета), оперативного бюджета денежных средств) -- на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням» .

«Платежный календарь -- это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы на определенный период времени» . Платежный календарь позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность организации.

Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:

1. Занесение плановых выплат и поступлений по операционной деятельности;

2. Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной деятельности;

3. Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой деятельности;

4. Формирование промежуточного сальдо движения денежных средств;

5. Определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования;

6. Формирование итогового сальдо денежных средств.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации, составными элементами которой являются такие документальные источники, как договоры, счета-фактуры, платежные поручения, графики отгрузки продукции и выплаты зарплаты, законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам перед бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами и др.

На основании входящих первичных документов заполняется календарь очередности платежей и поступлений, запланированный по датам обычно в течение месяца. Этот календарь может заполняться как вручную, так и автоматически при помощи пакетов прикладных программ.

Форма и методика составления платежного календаря аналогична бюджету движения денежных средств (приложение 7). Платежный календарь составляется на основании календаря очередности платежей.

Критерием качества оперативного финансового планирования является своевременное исполнение обязательств с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности. Превышение расходами ожидаемых поступлений означает недостаточность собственных возможностей организации для их покрытия. В целях недопущения дефицита бюджета должна быть заранее решена очередность оплаты счетов. Для этого все запланированные выплаты делят на группы по степени их важности.

К платежам первой очереди в большинстве случаев относят:

· заработную плату работников,

· налоговые платежи,

· погашение кредиторской задолженности перед основными поставщиками,

· погашение кредитов, полученных в банке,

· другие платежи.

К группе платежей второй очереди, выплаты по которым проводят после первоочередных платежей, относят:

· премии и вознаграждения по итогам года,

· выплаты по прочим операциям,

· закупки не по основной деятельности и другие платежи.

Если же в результате возникновения дефицита не хватает денежных средств на осуществление первоочередных платежей, то можно привлечь заемные средства в форме краткосрочного кредита. Также одним из источников краткосрочного финансирования организации является несвоевременная оплата кредиторской задолженности поставщикам. Однако возможны последствия в виде штрафов, пеней, ухудшения деловой репутации организации. Часто дефицит может возникать в результате ошибок в процессе планирования. В таком случае может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета.

Излишек денежных средств, возникающий в результате деятельности организации, может оказать как положительное, так и отрицательное влияние. Отрицательная сторона выражается в потере потенциального дохода от возможного краткосрочного инвестирования свободных денежных средств, что сказывается на рентабельности активов и собственного капитала организации. Положительная сторона -- создается большой запас денег на случай непредвиденных расходов. Поэтому в процессе планирования денежных потоков необходимо определять оптимальный объем денежных средств.

Для автоматизации процесса планирования в современных условиях требуется применение информационных технологий, которые включают в себя соответствующее программное обеспечение, технические средства и телекоммуникации, обученный и организованный персонал.

Оперативное финансовое планирование необходимо в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет организации и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативный финансовый план дополняет текущий.

Таким образом, только при применении всей системы вышеперечисленных финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям, возможно эффективное управление организацией.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, задачи и методы финансового планирования. Методы, используемые в практике финансового планирования. Процесс и этапы финансового планирования. Виды финансового планирования: перспективное, текущее, оперативное финансовое планирование.

курсовая работа , добавлен 29.01.2003


Финансовое планирование в коммерческих организациях, принципы, этапы, типы: перспективное, текущее и оперативное. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Флексилоджик", разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования в нем.

дипломная работа , добавлен 23.11.2012


Важность финансового планирования предприятия в его хозяйственной деятельности. Основные виды финансовых планов. Оперативное, текущее и перспективное планирование на предприятиях. Разработка фрагмента финансового плана на квартал конкретного предприятия.

курсовая работа , добавлен 07.12.2013


Основные системы финансового планирования. Перспективное финансовое планирование. Система текущего планирования финансовой деятельности. Система оперативного планирования финансовой деятельности. Финансовое планирование на отечественных предприятиях.

реферат , добавлен 05.10.2008


Теоретические основы, сущность, задачи, виды и функции финансового планирования на предприятии. Оценка финансового плана и анализ финансовых показателей на основе бюджета доходов и расходов, характеристика производственно-хозяйственной деятельности.

дипломная работа , добавлен 17.11.2010


Основы финансового планирования на предприятиях, принципы и задачи, методы и виды. Финансовый план как составная часть бизнес-плана, виды перспективного планирования. Текущее планирование и использование метода прогноза продаж, практические аспекты.

курсовая работа , добавлен 13.10.2009


Финансовое планирование и его роль в хозяйственной деятельности предприятия. Цели, задачи, основные показатели в финансовом планировании и методы их исчисления. Сбалансированность финансовых показателей, внутреннее и оперативное финансовое планирование.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010