Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации -- это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство -- неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов -- гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 -- на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

• ? смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
• ? изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления.
• ? установление жесткого контроля затрат;
• ? изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
• ? сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• ? усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

Стратегия «сбора урожая»

Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

· Так, предприятие, производившее порох, освоило выпуск лекарственных препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и другие продукты.

· Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов «Кировец», наладил выпуск городских автобусов.

· Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров заявил: «Как вы знаете, мы поставили задачу быть мировым лидером. Для этого есть четко

прописанная стратегия. Она состоит в следующем: ы не занимаемся непрофильным бизнесом, будем наращивать как долю на рынке своих базовых

металлов,			расширять					возможностей, то
номенклатуру		металлов. Несколько месяцев назад мы							приобрели компанию
				золото –				важный металл
диверсификации нашей деятельности. Объясню, почему. Если вы посмотрите
на развитие мировой экономики за последние30 лет, то вы увидите очень
интересные									экономика

развивается, растут базовые металлы – никель, медь; золото в этот момент имеет низкие цены. Вот только когда экономика приостанавливается, золото, как «мировые деньги», как резервный металл, начинает расти в цене. Таким образом, мы страхуем средний объем выручки».

2.3. Стратегии спада: сбор урожая

В случае, когда компания приходит к решению о сокращении производства товаров и своего присутствия на рынках, используются стратегии сокращения или спада. Они также имеют матричное выражение и являются как бы зеркальным отражением стратегий интенсивного роста. На рис. 12 представлена матрица стратегий спада.

Рис.12. Матрица стратегий спада

Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает инвестирование во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема. продСтратегия сбора урожая часто используется при переходе на новую(относительно заменяемой) модель.

Компания ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель ЗАО«МЕТТЭМТехнологии», производителя фильтров для очистки воды марки«Барьер», уже 7 лет успешно работает на рынке бытовых водоочистителей. Сфера деятельности компании – оптовая и розничная торговля фильтрами для воды веду производителей. Особое место в деятельности компании занимает концепция продвижения торговой марки «Барьер». Задуманная изначально просто как бренд, она превратилась в стандарт качества, который уже успели по достоинству оценить как потребители, так и торговые компании. «Барьер» – производитель фильтров и кувшинов для очистки воды – постоянно модернизирует свое производство. Поэтому он снимает с производства старые,моделиа взамен выводит на рынок усовершенствованные.

2.4. Стратегии спада

Сокращение рыночного присутствия

Стратегия сокращения рыночного присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.

Компании могут покидать рынки по разным причинам: не выдержав конкуренции, если произошло изменение законодательства той страны, где наблюдается присутствие компании, когда произошли изменения макросреды и т.п.

Например, с российского рынка ушла пятая по величине пивоваренная компания мира

полагают участники рынка, отказалась от продления контракта с конкурирующим производителем. Сменой владельца ПИТ объясняет уход из России и самаMolson Coors.

«Бизнес Аналитики», на сентябрь-октябрь 2005 года общая стоимостная доля марки составляла несколько тысячных долей процента, а в сегменте импортного пива(не включая пиво из стран СНГ) она занимала 0,2% рынка. Так или иначе, Molson Coors

может утешаться тем, что российский эксперимент обошелся ей не слишком дорого:

по оценкам Ольги Самарец, суммарные затраты компании на экспансию в Россию составили $5 млн.

Сокращение номенклатуры и сворачивание бизнеса

Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры используется компаниями, когда они остаются на традиционных рынках, но сокращают количество видов

какой-то рынок всех продуктов организации: ли путем прекращения всех операций, или путем продажи своего«места на рынке» другой организации.

источников. Причиной ее ухода участники рынка называют«управленческие ошибки» и, как следствие, понесенные крупные убытки.

По данным издания, принципиальное решение об уходе компании с российского рынка было принято в 2004-2005 году. «Компания полностью выполнит свои обязательства по оставшимся проектам, однако новых начинать не будет», – заявил один из топменеджеров компании. Все последние заявленныеSkanska проекты: строительство офисного комплекса Сentral City Tower, складского комплекса «Кулон Балтия», торговотехнического центра «Рольф-Мерседес» – должны были быть закончены в2005 году.

До этого компания уже объявила о закрытии всех своих подразделений в Венгрии и Прибалтике после завершения всех проектов.

Шведская компания Skanska была основана в 1887 году как производитель цемента. В настоящий момент компания занимается строительной деятельностью и работает в США, Великобритании, Скандинавии, Польше, Чехии, Аргентине. Совокупный доход всех подразделений группы 2005в году составил около13,2 миллиарда евро. Представительство компании в России было открыто в 1994 году.

2.5. Интегративный рост

Интегративный рост: вертикальная интеграция

Кроме рассмотренных выше стратегий роста– интенсивного развития за счет собственных ресурсов и ухода в другие сферы деятельности– существует также возможность интегративного роста.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи. товараРечь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и

об их приобретении. Часто при этом компании выстраивают вертикальные маркетинговые системы (ВМС), которые являются каналами распределения. Различают

«вертикальную» и «горизонтальную»интеграцию.

В пределах вертикальной интеграцииразличают два подвида: интеграцию «вперед»

				интеграцию						«назад».
Вертикальная		интеграция «назад»			означает		принятие			руководства
предприятиями		предшествующего						производственной
обеспечения		гарантированного				качества			количества		поставляе
продукции,					технологии, а					Тогочтобы
стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.
Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами или«ноу-хау»,
необходимыми, чтобы выпускать продукты или детали, требующиеся фирме.
Например,			получения						технологии		производит
компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых										компонентов
для того, чтобы овладеть базой для технологий.
Другой пример:		компания		ЗАО «Балтимор-Холдинг».				Агропромышленная
«Балтимор»			вертикально			интегрированной			холдинговой		компание.
Управляющая компания занимается организационным строительством, выработкой
стратегии, планированием, бюджетированием, закупками в рамках всего холдинга, а
также внедряет новые направления развития как								в пищевой, так и
отраслях.

Сырье для производства продукции поставляется с собственных полей компании, расположенных вблизи завода. На предприятии функционирует исследовательская лаборатория, что позволяет оперативно контролировать все стадии производства. Помимо выращивания сельскохозяйственных культур и изготовления продукции, компания также производит упаковку для некоторых видов своей продукции.

Вертикальная интеграция «вперед»: интеграция с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, – это контроль над сбытом через франшизную, сеть эксклюзивные контракты, создание собственных магазинов/бутиков.

Например, компания «Ив Роше» доводит свои товары до конечных потребителей путем создания собственных бутиков.

Интегративный рост: горизонтальная интеграция. Смешанные формы

интеграции

Горизонтальная интеграция имеет совершенно другую перспективу.Ее цель –

усилить позицию компании путем поглощения определенных конкурентов или

Управления предприятием требует от его руководства, как правило, целого комплекса мер и шагов, направленных на поддержание стабильности и многолетнее развитие, причем, чем больше предприятие – тем более весомых мер нужно предпринять. Чаще всего, такие меры основываются на решениях, которые используют уже проверенный многолетний опыт предыдущих управленцев и подходят под ту или иную уже описанную авторами стратегию управления бизнесом, из которых выделяют четыре эталонных, то есть основных и чаще всего применяемых стратегий.

Одной из четырех достаточно болезненная, но порой, жизненно необходимая стратегия сокращения, которая используется в крайних случаях, обязательно связанных с трудными для предприятия временами. Решение о принятии подобной стратегии в качестве последнего средства принимается вынужденно, для перераспределения сил предприятия, которое приходит в упадок по различным причинам и сокращение помогает решить определенные задачи на данном этапе, с тем, чтобы попытаться выйти из сложившейся ситуации и тогда уже подбирать новую стратегию.

Но, несмотря на вынужденное её использование, рассудительное и избирательное следование тезисам данной стратегии действительно может помочь избежать ликвидации и стать на ноги, или же выйти из тупиковой ситуации с наименьшими потерями, для чего в стратегии сокращения существуют отдельные подходы, используемые в зависимости от ситуации. Каждая из них имеет свои минусы и плюсы, о чем далее.

Различные подходы стратегии сокращения

Как говорилось выше, стратегия сокращения является одной из базовых стратегий бизнеса, в свою очередь, она делится также на четыре типа целенаправленных стратегий сокращения, которые могут реализовываться как поодиночке, так и все разом – все зависит от нужд предприятия на данном этапе его развития.

• Стратегия ликвидации предприятия. Собственно, название говорит само за себя, а именно, что данная стратегия является самой крайней, нацеленной на полное сворачивание бизнеса, который не представляется возможным вести в дальнейшем. Чаще всего, такая стратегия используется, когда очевидно, что фирма идет к банкротству, а все иные возможные меры не меняют подобный сценарий или меняют его незначительно. Само собой, минусов у данной стратегии много, тем не менее, в том случае, если стратегия ликвидации принята добровольно и вовремя, руководитель может, по крайней мере, свести все возможные потери к минимуму и, например, продать убыточное предприятие за его остаточную стоимость.
• Стратегия отсечения лишнего, иначе именуемая как стратегия сокращения присутствия. В ситуации, когда расходы постоянно превышают доходы, а долги растут, предприятие идет вниз по наклонной своего развития и чтобы это остановить, приходиться отказываться от его убыточных составляющих, каковыми являются недоходные структурные подразделения, филиалы, магазины, фабрики и так далее. Такие составляющие могут представлять собой сегмент присутствия предприятия в целом регионе, соответственно, выбор данной стратегии может подразумевать уход бизнеса из определенного региона, где доход малозначителен или вообще отсутствует.
  Обычно, выбрав самые «лишние», например, мало сочетающиеся с основным направлением бизнеса или производства, а также самые убыточные, руководство предприятия выставляет их на продажу, тем самым снимая с себя тянущие вниз элементы, а также привлекая новые средства, в свою очередь, открывающие новые для предприятия возможности. В иной ситуации, когда владелец бизнеса не готов продавать составляющие своего комплекса, их просто юридически переоформляют как самостоятельные бизнес-единицы, тем самым снимая большую часть ноши с цельного комплекса и если они продолжают работать в убыток, их всегда можно закрыть как отдельную единицу. Тем не менее, такая стратегия тянет за собой обязательные последствия, чаще всего связанные с рабочим персоналом данных убыточных элементов, а также с возможным падением репутации самого предприятия.
• Стратегия сбора урожая. В том случае, когда деятельность предприятия зашла в тупик, бизнесу грозит банкротство, а все другие меры являются бесперспективными, при этом продажа предприятия на данном этапе не принесет желаемого дохода, применяется данная стратегия сокращения, которая предполагает срез расходов до минимума и попытку поднять доходы до максимума. С этой целью руководство предприятия может принять решение о продаже отдельных элементов комплекса, сокращении штата, минимизации закупок и даже снижении качества производимой продукции. Таким образом, до момента ликвидации предприятия бизнес постепенно сокращается, принося максимально возможную в данной ситуации прибыль.
• , альтернативным названием которой могло бы стать аналогичное понятие - экономия. Такая стратегия применяется тогда, когда для дальнейшего роста предприятия нужно освободить достаточно ресурсов и чтобы это выполнить, придется предпринять ряд действий, среди которых могут использоваться:
• снижение объемов производства;
• уменьшение штата;
• сокращение части ассортимента;
• отказ от одной или нескольких торговых марок;
• снижение затрат иными путями.

Чаще всего, такая стратегия временная и её последствия вполне обратимы. Концентрация на самых важных, т.н. «топовых» составляющих элементах конкретного бизнеса и тщательная экономия средств за счет снятия низкорентабельной продукции дает возможность поддержать основной ассортимент и освободить средства для дальнейшего роста предприятия в будущем.

Плюсы и минусы стратегии сокращения

В первую очередь, следует заметить, что стратегия сокращения не применяется в ситуациях, когда с бизнесом все в порядке и он развивается как следует – именно падение экономических показателей приводит к использованию данной бизнес-стратегии. Сложная экономическая ситуация приводит к необходимости пересмотра своих перспектив и направлений деятельности, после чего приходится принимать конкретные меры для достойного выхода из сложившейся ситуации.

В том случае, если восстановление бизнеса не представляется возможным, используется либо стратегия сбора урожая, либо стратегия ликвидации предприятия. Они обе, так или иначе, приводят к закрытию бизнеса, но имеют разные подходы и темпы. Стратегия сбора урожая подразумевает уход от всех долгосрочных целей и сбор совокупной прибыли в краткосрочном периоде, а полное закрытие бизнеса происходит на этапе нулевой прибыли. Стратегия ликвидации, в отличие от неё, реализуется постепенно, тогда, когда цена предприятия уже падает. Для успешной реализации бизнеса принимаются все доступные шаги, которые могут включать усиленный маркетинг, прекращение деятельности по неэффективным направлениям, сокращение внутренних факторов, ведущих к банкротству (смена руководства, контроль над расходами и так далее).

Что касается двух других стратегий сокращения – стратегии отсечения лишнего и стратегии сокращения расходов, они не предполагают будущего банкротства, а наоборот, имеют целью высвободить средства на будущее развитие. Такие стратегические меры означают отказ от предыдущего профиля бизнеса на одном этапе, с целью создать новый более эффективный профиль, или же вернуться к старому, но только после пересмотра интересов предприятия и его политики. Общей чертой всех подходов стратегии сокращения является закрытие неприбыльных направлений, а также устранение источников лишних расходов.

Нередки случаи, когда многоотраслевые компании применяют не одну, а сразу несколько стратегий сокращения по своим отдельным направлениям, таким образом, применяя комбинированную стратегию сокращения. Началом реализации такого плана может стать либо общий спад всего рынка, на котором действует данное предприятие, либо падение доходности предприятия. В любом случае, определенные обстоятельства порой делают данную стратегию единственной возможной для изменения ситуации, не зря такая стратегия иначе называется стратегий последнего средства. Для этого разрабатывается целая последовательность, строгое применение которой поможет укрепить бизнес и сохранить его, а также выйти на новый конкурентоспособный уровень в дальнейшем.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Оценка стратегического потенциала авиакомпании. Выбор стратегической зоны деятельности. Выбор опережающего конкурента. Постановка стратегических целей авиакомпании. Планирование объемов перевозок. Динамика изменения объема перевозок с прогнозом на 2011 г.

курсовая работа , добавлен 02.05.2012


Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".

курсовая работа , добавлен 24.01.2010


Стратегическое планирование как комплекс целей и задач по их достижению. Основные стратегические альтернативы и выбор стратегии. Анализ стратегического управления на предприятии, его этапы. Программа повышения прибыли и прогноз основных показателей.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Основные типы стратегии организации: концентрированного, интегрированного, диверсификационного роста и сокращения. Характеристика и концепция стратегического менеджмента рекламного агентства ООО "Служба "Прок". Анализ конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 10.10.2012


Рассмотрение понятия и значения стратегии в управлении бизнесом. Изучение основных областей выработки стратегии. Исследование особенностей стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, сокращения.

курсовая работа , добавлен 30.10.2015


Сравнительная оценка стратегического потенциала авиакомпании и ее конкурентов. Постановка цели и разработка генеральной стратегии авиакомпании. Стратегическая зона деятельности аэропорта. Составление целевых программ, прогнозирование объемов перевозок.

курсовая работа , добавлен 14.09.2011

Стратегии строительства, удержания и рыночных ниш применимы по отношению к продуктам и услугам компании, которая обладает некото­рым потенциалом либо роста, либо получения доходов на будущее.

На определенном этапе жизненного цикла большинства продуктов и услуг становится ясно, что у них нет долгосрочного будущего. Причиной тому могут быть радикальные изменения потребностей клиентов, за ко­торыми не может угнаться предложение компании. Или же возможны изменения техники и технологий, в результате которых предложение морально устаревает. В таких условиях можно придерживаться страте­гии сбора урожая (получения максимальных прибылей) с целью извлече­ния максимума из продукта, прежде чем он окончательно "умрет" или будет снят с рынка (рис. 14.14).

Котлер (Kotler, 1997) определяет сбор урожая как:

"Стратегическое решение руководства о сокращении инвестиций в организацию в надежде сократить расходы и/или увеличить приток денежной наличности. Компания допускает падение объема продаж и/или снижение доли рынка, но надеется, что упущенная прибыль будет с избытком компенсирована снижением расходов. Руководство прогнозирует падение продаж в конечном итоге до базового уровня потребностей. Вид деятельности будет ликвидирован, если на этом базовом уровне потребностей невозможно будет заработать или если ресурсы компании смогут принести больше прибыли при использова­нии в любом другом направлении".

Рис. 14.14. Стратегии сбора урожая

Кандидатами для стратегии сбора урожая могут быть такие виды дея­тельности или отдельные продукты, которые приносят компании убытки, несмотря на то, что на них регулярно выделяются административные и финансовые ресурсы компании, или такие виды деятельности или про­дукты, которые вот-вот устареют в связи с новаторской деятельностью компании или ее конкурентов.

Внедрение стратегии сбора урожая предусматривает сокращение мар­кетинговой поддержки до минимума с целью снижения расходов на рек­ламу, поддержку продаж и дальнейшие исследования и разработки.

Как правило, проводится оптимизация ассортимента продукции, что позволя­ет компании сократить производство и другие прямые расходы. Кроме того, возможно некоторое повышение цен для улучшения разницы меж­ду себестоимостью и продажной ценой в ожидании снижения объемов производства.

14.5 ЛИКВИДАЦИЯ/ИСКЛЮЧЕНИЕ

Если компания приходит к выводу, что проведение политики сбора уро­жая не представляется возможным, например, в случаях, когда, несмот­ря на все усилия, вид деятельности или продукт упорно приносит компа­нии убытки, внимания может заслуживать ликвидация, или исключение из портфеля работ компании (рис. 14.15).

Ликвидация - решение о выходе с конкретного рынка или из конкрет­ного бизнеса - никогда не дается компании с легкостью. При рассмотре­нии конкретного вида деятельности или продукта как кандидатов на ис­ключение крайне важно исследовать роль такого бизнеса в общем порт­феле работ компании.

Одна компания, ведущая деятельность как на потребительском, так и на промышленном рынке, изучила портфель своих работ и обнаружила, что ее промышленные операции в лучшем случае выходили в ноль, в зависимости от способа распределения прямых расходов. Однако после дующий анализ показал, что промышленные операции давали решающий толчок технологическим разработкам компании, используемым на потре­бительских рынках, на которых она работала. Более высокие насущные технические потребности промышленных клиентов компании стимули­ровали подразделение исследований и разработок улучшать используе­мые ею базовые технологии. Эти технологии направлялись в потреби­тельскую часть бизнеса, что обеспечивало компании прочность на этих рынках. Без промышленных операций это был бы еще вопрос, смогла бы компания добиться такого успеха на потребительских рынках. В данном случае совершенно очевидно, что промышленные операции не играли экономической роли, и ликвидация по экономическому признаку могла бы погубить компанию.

Рис. 14.15. Стратегии отторжения

Как только решение о ликвидации будет принято, и все направления других видов деятельности компании получат тщательную оценку, вне­дрение принятой стратегии будет заключаться в выходе с рынка или из бизнеса как можно быстрее и- дешевле.