Чтобы максимально эффективно управлять проектами, необходимо, в первую очередь, придерживаться принципов здравого смысла и иметь определенный опыт работы в данной сфере. Начало любого проекта – постановка цели и согласование ее с руководством и членами команды. Далее планируются пути ее достижения, а главным этапом является непосредственно работа над проектом. Крайне редко (практически никогда) удается достичь поставленной цели, ни на йоту не отходя от разработанного плана. Всегда встречаются препятствия, успех в преодолении которых зависит от профессионализма команды. Как управлять проектами правильно, поговорим в рамках данной статьи.

Представление организационной структуры проектов

Суть проектного управления заключается в построении выверенной и максимально формализованной структуры, тем не менее учитывающей интересы как заказчика, так и всех членов команды проекта. Результаты, достигнутые командой проекта на каждом из этапов его разработки, представляются руководству в строгом структурированном виде. Это позволяет членам команды и руководителям лучше понимать, какие дальнейшие действия целесообразно совершить, чтобы серьезно не нарушить изначальное планирование и основы проекта, а возможно, и дополнить его концепцию какими-то новыми «фишками».

Способы структурного представления проектов бывают разными. Наиболее часто используемые представлены в нижеследующем списке:

• Дерево целей и результатов, разбитое на функциональные модули (блоки).
• Фазы «жизни» проекта, представленные в виде наглядной модели.
• Схема организационной структуры проекта.
• Матрица распределения ответственности участников проекта.
• Сетевая модель, показывающая последовательность реализации частей проекта.
• Дерево ресурсов и дерево стоимости.
• Реестр рисков проекта.

Важный момент: грамотно представленная структура организации проекта может значительно ускорить работу над ним и избежать многих проблем и ошибок.

Принципы организации команды проекта

Главным ингредиентом в рецепте успешного управления проектом является четкое распределение обязанностей и ответственности между членами команды и руководителем проекта. Важнейшей задачей менеджера проекта является набор адекватной команды и выстраивание оптимальной организационной концепции, которая бы в полной мере соответствовала общей структуре проекта и условиям его исполнения.

Сделать это довольно непросто, так как непременно возникнут трудности с реализацией концепции временной системы управления. Людям, работающим в разных организациях и привыкшим к определенной управленческой схеме, придется адаптироваться к новой системе управления, которая будет функционировать в рамках работы над проектом. Руководителю важно максимально «безболезненно» провести интеграцию каждого участника в новую команду, основываясь на общности интересов и путей достижения целей проекта.

Руководителю важно максимально «безболезненно» провести интеграцию каждого участника в новую команду, основываясь на общности интересов и путей достижения целей проекта.

Руководитель проекта должен соблюсти идеальный баланс при распределении полномочий и реальной ответственности между участниками проекта. Полномочия членов команды регламентируются в соответствующих нормативных документах и локальных актах. Также необходимо создать бесперебойно функционирующую систему контроля за действиями членов команды, фундаментом которой стали бы профессиональные исполнители с безупречной репутацией. Ниже приведен перечень основных документов, на которые опирается работа менеджера по управлению проектом:

• Устав или паспорт проекта.
• Утвержденные положения о структуре организации управления проектом.
• Положения об обязанностях и степени ответственности каждого члена команды проекта.
• Различные приказы и локальные акты.

Наличие данной документации позволит на формальном уровне разрешать многие вопросы, конфликты и спорные ситуации, которые неизбежно возникают в процессе работы над любым проектом.

Выбор способа управления проектами

Существует несколько эффективных способов управления проектами. Кратко рассмотрим здесь три самых популярных, каждый из которых подходит для управления определенным типом проектной деятельности.

• Agile. Это набор методов, которые позволяют максимально гибко осуществлять управление продуктами и проектами. Главной особенностью Agile является разбиение проекта на отдельные небольшие подпроекты, которые могут реализовываться отдельно друг от друга и впоследствии «собираться» в готовый цельный продукт. Основные этапы работы над «большим» проектом в полной мере применяются к каждому мини-проекту в отдельности. Инкременты (результаты) подпроектов передаются заказчику гораздо быстрее, а изменения в них можно вносить без ущерба для других частей проекта и серьезных затрат. Ключевыми плюсами Agile являются его адаптивность, гибкость и быстрая реакция на изменения в концепции проекта. К минусам можно отнести возможную потерю концентрации на значимых частях проекта ввиду «размытия» работы над ним и разделения на отдельные части.
• Scrum. Данный способ управления проектами представляет собой идеальный вариант сочетания структурированности и гибкости. Весь процесс работы разбивается на фиксированные временные отрезки – спринты. Длительность каждого спринта определяется на начальном этапе разработки, исходя из реальных возможностей команды и количества материальных ресурсов. Как правило, один спринт может длиться от 2 до 4 недель. Результатом спринта является готовый продукт, обладающий ограниченными возможностями, но вполне функциональный. В ходе каждого последующего спринта в проект могут вноситься различные изменения – опции могут не только добавляться, но и удаляться. Scrum прекрасно подходит для управления разнообразными видами проектов, но только при наличии в команде высококлассных специалистов, которые смогут в полной мере реализовать плюсы и максимально нивелировать минусы данного способа.
• . Этот способ управления проектами был разработан в далеком 1953 году японским инженером Тайичи Оно, который работал в компании Тойота. Суть способа состоит в поэтапной передаче инкремента проекта из этапа в этап до приведения его в соответствие с запланированным «идеалом». Kanban не ограничивает время выполнения работы над каждым этапом и, в отличие от Scrum, менее зависим от профессионализма и уровня слаженности команды. Этот способ совершенно не подходит для работы в условиях перманентного «дедлайна». Kanban позволяет предельно точно рассчитывать нагрузку на команду проекта, логично расставлять ограничения и концентрировать внимание на улучшении отдельных частей проекта, что делает его одним из лучших способов управления проектами.

Методика управления проектами

Методы управления проектами можно условно разделить на две большие категории: формализованные и неформализованные. Первая категория замечательно подходит для небольших проектов с простой и понятной структурой. Управление же сложными комплексными проектами требует строго формализованного подхода с конкретно утвержденными процедурами, четко распределенными полномочиями членов команды, а также согласованием каждого этапа проекта с вышестоящим руководством. Основные направления, по которым нужно реализовывать управленческие решения, выглядят так:

• и последующее управление ими.
• Календарное планирование этапов проекта.
• Контроль состава работ и управление ими.
• Работа с договорами и управление поставками.
• Контроль документооборота и управление коммуникациями.
• Кадровая политика, управление работы с персоналом.

Не выходя за границы вышеозначенных процессов управления, необходимо также определить следующие процедуры:

• Контроль отчетности проекта.
• Контроль изменений и проблем, возникающих в ходе работы над проектом.
• Управление рисками.

Инструментами, которые обеспечивают реализацию управления проектом, являются:

• Стандартные процессы контроля проектной деятельности, описанные в локальном документе фирмы, именуемом «корпоративный стандарт по управлению проектами».
• Образцы типовой документации, а также шаблоны отчетных документов для отдельно взятых проектов компании.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тот факт, что персонал, работающий над проектом, не должен находиться в «ауре» повсеместной формальности. Общение между участниками проекта необходимо периодически разбавлять различными неформальными мероприятиями, чтобы разрядить напряженную рабочую обстановку и сблизить людей между собой. Такой подход, как правило, дает свои преимущества в виде быстрой и успешной реализации проекта.

Так получилось, что в этом блоге пока не было ни слова о деятельности, которой я занимаюсь профессионально – об управлении ИТ-проектами. Пора восполнить этот пробел и начну я с обзора книги Фергуса О’Коннэла «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» .

«Считалось и считается до сих пор, что проекты в среде высоких технологий, таких как разработка программного обеспечения или информационные технологии, очень трудно планировать и выполнять и что доказательство этого – низкие показатели успешности таких проектов. Цель этой книги – продемонстрировать, что, хотя такие проекты имеют свои собственные уникальные характеристики, нет причин, по которым ими нельзя управлять с высокой степенью уверенности в успешном исходе. Я надеюсь, что практичный подход и здравый смысл, представленный здесь, найдет отклик в этих компаниях и позволит гораздо большему их числу всегда выполнять успешные проекты».

Сергей Колганов, менеджер проектов, ведущий корпоративных тренингов по управлению проектами и командами, автор блога об управлении проектами psilonsk.livejournal.com (подписан на этот блог, рекомендую), так пишет об этой книге:

Одна из лучших книг по управлению проектами. Всегда рекомендую ее как первую книгу по проектам на своих тренингах, но интересно будет почитать и опытным менеджерам. Книга дает, в первую очередь, представление и, что важнее, чувство того, что же такое проект и как им управлять, почему важны цели, на какие параметры проекта стоит обратить внимание, как правильно планировать и почему так классно быть ленивым руководителем проектов.

Ленивый руководитель проекта в трактовке Фергуса О’Коннэла – это менеджер, который приводит проект к успеху, делая наименьшее количество возможной работы. З аинтересовавшись (кто же не хочет достигать результата меньшими усилиями!), книгу я прочел и предлагаю вам краткий конспект ее ключевых идей.

Ключевые идеи книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля».

Для того, чтобы оценить, будет ли проект успешен, автор использует PSI – Probability success indicator – индикатор вероятности успеха проекта. Для каждой из 10 стадий вводится максимальный балл, который можно получить для PSI.

Этапы структурного управления проектом:

Пять первых этапов относятся к планированию проекта и они закладывают основу успеха проекта. Этапы с 6 по 10 описывают методы управления проектом на фазе исполнения.

1. Наглядное представление цели; Сосредоточьтесь на призе

Цель проекта обязательно должна быть сформулирована и зафиксирована письменно.

Зачем это нужно? Жизнь коротка и нужно понять, зачем вкладывать свое время и силы в этот проект. Фокусировка на призе даст понять, зачем этот проект нужен именно вам, что вы будете чувствовать, когда он завершится. Ниже, в mind map вы сможете найти вопросы чек-листа для создания наглядного представления о проекте.

2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены

У вас есть список задач по проекту? Проверьте себя, все ли вы учли:

• Требуемые ресурсы (оборудование, комплектующие, услуги, средства)
• Требуемые навыки, и подразумевают ли они наем и/или обучение персонала
• Перечень содержит ясные, отчетливо идентифицируемые вехи (этапы)
• Временные графики, расходы и финансовые сметы обосновывают ваши оценки
• Ваши предположения/прогнозы явно указаны
• Четко указано, как зависит проект от тех вещей, которые не контролируются вами
• Явно указано, кто за что отвечает
• Области высокого риска хотя бы обозначены

Руководителю проекта следует решить, кто, над чем и когда будет работать. Если этого не сделать, это распределение все равно произойдет, жизнь сделает это за вас. Однако будете ли вы довольны таким распределением?

3. Должен быть только один лидер

Тут все просто. У проекта обязательно должен быть менеджер, иначе проект можно не начинать. И менеджер всегда должен быть только один.

Менеджер проекта – это человек, который твердо намерен осуществить проект

4. Закрепление людей за задачами

• Удостоверьтесь, что напротив каждой задачи указано имя исполнителя . Не позиция, не роль (программист, консультант MM-K2), а именно ФИО
• Проверьте, что вы учли другие занятия исполнителей . Люди могут (и зачастую именно так и делают!) уделять проекту не 100% времени

Автор выводит эмпирическое правило для планирования собственного времени менеджера: Закладывайтесь на 6-8% от полного объема трудозатрат команды, которой вы управляете, для планирования времени на руководство проектом

Пример: годовой проект, общий объем трудозатрат 170 чел*месяцев (FTE = 14,2). На РП потребуется 13,6 чел*мес — больше 100% времени. Если вы не можете тратить столько времени и/или усилий, вы окажетесь номинальным руководителем

Возможен вариант с руководителями групп (руководителями подпроектов): в этом случае РП работает с руководителями групп и в расчете его времени фигурирует только их время. Естественно, что в этом случае руководители подгрупп должны быть предусмотрены в проекте и у них должно быть выделено время на управление = Трудозатраты на руководство группой.

• Попытайтесь максимизировать силы команды , которую вы получили. Минимизируйте риск от дурака, затесавшегося в ваш проект

5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций

• 5а. Учитывайте явные или скрытые непредвиденные обстоятельства.
• 5б. Управляйте ожиданиями
• Имейте запасную позицию для отступления. После того, как сделаете план, спросите себя: Чего ожидают люди? Можете ли вы дать им то, что они ожидают? Что, если что-то пойдет не так? Есть ли запасная позиция? Проработайте риски, точно знайте, на что идете и под что подписываетесь

6 . Использование подходящего стиля руководства

Успешного менеджера всегда отличает то, как он распоряжается своим временем, в какие области он прилагает свои усилия. Тратьте время и усилия на контроль наиболее проблемных областей в проекте – так вы сможете добиться гораздо большего.

Для выявления проблемных областей автор рекомендует дополнить категории отношений людей и задач из пункта 4 признаком, доверяете ли вы этому человеку и выводит стратегии поведения менеджера, от беспроблемной «А — оставьте задачу человеку, не тратьте на него свое время» , до самой сложной « E – у вас две проблемы, с задачей и человеком. Задачу поручите другому, с человеком – разберитесь после этого».

7. Знание того, что происходит

Ваш план — это пульт управления. Каждый день используя план, надо проверить текущее состояние проекта:

• Завершающиеся задачи. Проверить результат. Если нет — перепланировать
• Запускаемые задачи — они должны начать выполняться
• Задачи в работе — проверить некоторые из них

После этого постараться заглянуть в будущее и попытаться добавить детали для будущих промежуточных этапов.

8. Информирование исполнителей о том, что происходит

Люди — мыслящие создания. Они будут работать лучше, если будут видеть общую картину.

Готовьте и запрашивайте отчеты о состоянии работ. Не допускайте, чтобы отчеты о состоянии были похоже на сочинения из серии «вот все ужасно интересные вещи, которые произошли за прошедшую неделю» . Хороший отчет о состоянии работ состоит из нескольких уровней:

• 1 уровень . Проект в графике? Если да, может, дальше не читать?
• 2 уровень
  • Функциональность. Какая была, основные изменения
  • Дата поставки: Какая была, Какая теперь, Почему изменилась
  • Трудозатраты: Какие были, Какие теперь, Почему изменились
  • Качество
  • Общее заключение о состоянии проекта: Неприятности, риски; Открытые вопросы; Ближайшие дела

Неделя ленивого руководителя проекта может выглядеть следующим образом:

• Понедельник: Установить цели. Текучка. Любые другие дела (плановые мероприятия в организации)
• Вторник-четверг: Текучка
• Пятница: Текучка, Отчеты о состоянии работ, Обновление планов проекта (фактическое состояние).

Некоторые продвинутые менеджеры проектов пишут отчет о состоянии проекта за текущую неделю в понедельник текущей недели. Суть: Отражение в отчете желаемой картины, которая должна быть в пятницу вечером. И после этого они очень не любят его переписывать!

9. Повторение этапов 1-8 до этапа 10
10. ПРИЗ! Подведение итогов, lessons learned.

Помимо десяти этапов структурного управления проектом книга содержит:

• раздел для менеджеров, которые управляют несколькими проектами , с рекомендациями, как им управлять своим временем.
• Раздел с рекомендациями по оценке планов проектов , от обзора верхнего уровня за 5-10 минут до детального анализа подготовленного плана
• Общие рекомендации менеджерам по областям, в которых они должны проявляться: разрешение вопросов и принятие решений , снятие напряженности в общении, найм сотрудников в команду, проведение переговоров, совещаний и презентаций

Несмотря на более чем 10-летний срок с момента выхода в свет книга продолжает оставаться актуальной и сейчас. Рекомендую для прочтения менеджерам проектов и тем, кто хочет понять, что такое управлять проектами.

Конспект книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» в

Mind map Фергус О’Коннэл Как успешно руководить проектами

Ф. ГУКоннэл. Как успешно руководить проектами

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Если вы занимаетесь книгописательством, то одна из вещей, на которую вы тратите множество времени, это поиск вступительных строк. Тому есть множество причин, но, возможно, наиболее личная состоит в том, что, если только вы не слишком плодовиты, то вам не приходится писать вступления очень часто. В моем собственном случае прошло уже три года с тех пор, как я писал последнее, и бог знает сколько теперь времени пройдет, пока я доберусь до следующего вступления.

Первая строка книги «Реор1е г)гаге» (1987) Тома Де Марко (Тош Ве Матса) и Тимоти Листера (Типойгу Ь(эзег) стала классической: "Где-нибудь сегодня,- гласит их замечательное вступление, - квкой-то проект терпит неудачу". И сегодня, девятью годами позже, несмотря на всеобщие усилия, проекты все еще терпят неудачи. Французский генерал Дюкро (Вцсгос) выразился еще более красочно после поражения французских сил в битве при Седане, когда сказал: е«№ил яоттел йапл ип рог г(е с)гат)зге, ег поил у легопл еттегйел«с. И сегодня, даже в то время, когда я пишу или когда вы читаете, кто-то просыпается, чтобы обнаружить, что он действительно в рог гуе с)гат)зге и что он очень еттегйел.

Так быть не должно, таков был главный тезис первого издания этой книги, а теперь это даже больше, чем тезис.

Я думал, что все сказал о том, как успешно руководить проектами, что вряд ли можно добавить к этому что-либо существенное, однако прошедшие годы доказали мою неправоту.

Самая значительная вещь, которую я узнал за это время, состоит в том, что истинность того, что я знал в 1992 г., теперь могут независимо подтвердить другие: а именно, что Метод Десяти Этапов действительно решение самой большой проблемы в программной индустрии - проблемы программных проектов, не выполняющихся в намеченные сроки, превышающих свой бюджет или не дающих тех результатов, которые требовались от них. Я знал это три года назад, когда я писал первое издание этой книги, но я не думал тогда, гго мир вполне готов к такому заявлению. Теперь я могу выйти из своего укрытия и без стыда сделать это заявление, защищенный тем знанием, что меня поддержат люди, на деле применявшие Метод Десяти Этапов. Конечно, в некотором смысле это не удивительно в силу происхохгдения Десяти Этапов. Поскольку Десять Этапов

Дословио даииая фраза могла бы быть переведсиа как «Мьг в параше, и вам зто действует на нервы» (фр.). Думаю, дасьиейшее использоваиие частей сего изречения автором кииги не нуждается в переводе - Прим. редактора.

Преаисаоеия и баагоаарности

были получены из понимания, почему некоторые проекты выполняются успешно, а другие нет, тот факт, что они работают для проектов в области программного обеспечения, просто подтверждает мои мысли в течение многих лет: чтонесмотря на всю пропаганду обратного - проекты в области программного обеспечения не отличаются от любых других видов проектов.

Я узнал кое-что еще. Десять Этапов не просто гарантируют успех проекта, это также тот минимум, который должен быть сделан для успешного проекта Математики назвали бы Десять Этапов необходимым и достаточным условием для успешного проекта - вы обязаны сделать то, что требуют Десять Этапов, причем этого вполне достаточно. Иначе говоря, Десять Этапов сообщают вам, когда вы сделали достаточно в руководстве проектом. Ваши хождения среди ночи в мучительных размышлениях о том, все ли сделано, уходят в прошлое, как только вы начинаете применять Десять Этапов

Это свойство Десяти Этапов открывает замечательную перспективу, которую мы назвали Ленивым Руководителем проекта Ленивый обычно используется как уничижительный термин, но здесь он употребляется как отличный комплимент. Ленивый Руководитель проекта делает минимум возможного и всегда имеет успешный результат - к изумлению своих коллег.

В подробностях основные изменения, которые вы найдете в этом издании книги, таковы:

° Поскольку Десять Этапов гарантируют успех, мы попытались максимально облегчить вам возможность начать их применение. Многие из соображений, которые мы приводим здесь - это вещи, о которых наши заказчики спрашивали последние три года.

° Ицликатор Вероятности Успеха (РБ1) перестал быть чем-то типа примечания и теперь интегрирован в Десять Этапов. Вклад каждого этапа в Рэ1 объясняется более подробно. Мы можем сделать это, потому что с момента появления первого издания книги мы уже применили Рэ1 к нескольким тысячам проектов

° Оценивание программного обеспечения было упрощено и стало гораздо более пригодным для использования. Оглядываясь назад, я понимаю, что путался в оценивании ПО. Я долго видел его как нечто отличное от оценивания в других дисциплинах. Теперь я знаю, что это не так.

° Управление временем было интегрировано в Десять Этапов Это обусловлено тем, что мы теперь хотим, чтобы вы были не просто успешным руководителем проекта, но Ленивым Успешным Руководителем проекта.

Этапы структурного управления проектом:

Пять первых этапов относятся к планированию проекта и они закладывают основу успеха проекта. Этапы с 6 по 10 описывают методы управления проектом на фазе исполнения.

1. Наглядное представление цели; Сосредоточьтесь на призе.
Цель проекта обязательно должна быть сформулирована и зафиксирована письменно.
Зачем это нужно? Жизнь коротка и нужно понять, зачем вкладывать свое время и силы в этот проект. Фокусировка на призе даст понять, зачем этот проект нужен именно вам, что вы будете чувствовать, когда он завершится. Ниже, в mind map вы сможете найти вопросы чек-листа для создания наглядного представления о проекте.

2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены.
У вас есть список задач по проекту? Проверьте себя, все ли вы учли:
Требуемые ресурсы (оборудование, комплектующие, услуги, средства).
Требуемые навыки, и подразумевают ли они наем и/или обучение персонала.
Перечень содержит ясные, отчетливо идентифицируемые вехи (этапы).
Временные графики, расходы и финансовые сметы обосновывают ваши оценки.
Ваши предположения/прогнозы явно указаны.
Четко указано, как зависит проект от тех вещей, которые не контролируются вами.
Явно указано, кто за что отвечает.
Области высокого риска хотя бы обозначены.
Руководителю проекта следует решить, кто, над чем и когда будет работать. Если этого не сделать, это распределение все равно произойдет, жизнь сделает это за вас. Однако будете ли вы довольны таким распределением?

3. Должен быть только один лидер..
Тут все просто. У проекта обязательно должен быть менеджер, иначе проект можно не начинать. И менеджер всегда должен быть только один.
Менеджер проекта – это человек, который твердо намерен осуществить проект.

4. Закрепление людей за задачами.
Удостоверьтесь, что напротив каждой задачи указано имя исполнителя. Не позиция, не роль (программист, консультант MM-K2), а именно ФИО.
Проверьте, что вы учли другие занятия исполнителей. Люди могут (и зачастую именно так и делают!) уделять проекту не 100% времени.
Пример: годовой проект, общий объем трудозатрат 170 чел*месяцев (FTE = 14,2). На РП потребуется 13,6 чел*мес - больше 100% времени. Если вы не можете тратить столько времени и/или усилий, вы окажетесь номинальным руководителем.
Возможен вариант с руководителями групп (руководителями подпроектов): в этом случае РП работает с руководителями групп и в расчете его времени фигурирует только их время. Естественно, что в этом случае руководители подгрупп должны быть предусмотрены в проекте и у них должно быть выделено время на управление = Трудозатраты на руководство группой.
Попытайтесь максимизировать силы команды, которую вы получили. Минимизируйте риск от дурака, затесавшегося в ваш проект.

5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций
5а. Учитывайте явные или скрытые непредвиденные обстоятельства
5б. Управляйте ожиданиями.
Имейте запасную позицию для отступления. После того, как сделаете план, спросите себя: Чего ожидают люди? Можете ли вы дать им то, что они ожидают? Что, если что-то пойдет не так? Есть ли запасная позиция? Проработайте риски, точно знайте, на что идете и под что подписываетесь.

6. Использование подходящего стиля руководства.
Успешного менеджера всегда отличает то, как он распоряжается своим временем, в какие области он прилагает свои усилия. Тратьте время и усилия на контроль наиболее проблемных областей в проекте – так вы сможете добиться гораздо большего.
Для выявления проблемных областей автор рекомендует дополнить категории отношений людей и задач из пункта 4 признаком, доверяете ли вы этому человеку и выводит стратегии поведения менеджера, от беспроблемной «А - оставьте задачу человеку, не тратьте на него свое время», до самой сложной «E – у вас две проблемы, с задачей и человеком. Задачу поручите другому, с человеком – разберитесь после этого».

7. Знание того, что происходит.
Ваш план - это пульт управления. Каждый день используя план, надо проверить текущее состояние проекта:
Завершающиеся задачи. Проверить результат. Если нет - перепланировать.
Запускаемые задачи - они должны начать выполняться.
Задачи в работе - проверить некоторые из них.
После этого постараться заглянуть в будущее и попытаться добавить детали для будущих промежуточных этапов.

8. Информирование исполнителей о том, что происходит.
Люди - мыслящие создания. Они будут работать лучше, если будут видеть общую картину.
Готовьте и запрашивайте отчеты о состоянии работ. Не допускайте, чтобы отчеты о состоянии были похоже на сочинения из серии «вот все ужасно интересные вещи, которые произошли за прошедшую неделю».

9. Повторение этапов 1-8 до этапа 10.

10. ПРИЗ! Подведение итогов, lessons learned.

Полезный конспект? Скачай!

(Пока оценок нету)