Эффективность управления -- это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей.
Эффективность менеджмента - это сотрудничество людей в последовательном движении к общей целее, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.
Эффективное означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (effectus - лат.), т.е. действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат .
«Эффективность» характерно не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта эффективность - это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency . Effectiveness (эффективность) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация .
Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, т.к. формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями и др.
Таким образом, главная цель эффективного менеджмента _ обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, на сколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.
Эволюция менеджмента как целенаправленного воздействия, согласующего совместную деятельность людей, ориентированную на достижение долгосрочных или оперативных целей, представляет собой развитие научных взглядов на эффективное управление, доминировавших на разных этапах развития менеджмента.
Школа научного управления (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Гант). Содержание концепции эффективного управления сводится к росту эффективности за счет поиска и использования лучших способов выполнения работ и задач; при этом критериями эффективного менеджмента являются низкие издержки и высокие прибыли.
Административная (классическая) школа управления (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. К. Рейли, М. Вебер). Содержание концепции эффективного управления: эффективное управление организацией возможно на основе разработанных универсальных принципов менеджмента, а в качестве критериев эффективности управления выступают четкое выделение взаимосвязанных управленческих функций.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (Элтон Мэйо, Мэри П. Фоллет, Р. Лайкерт, Ч. Бернард, А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, К. Арджирис,). Содержание концепции эффективного управления: важнейший фактор роста эффективности - межличностные отношения и повышение эффективности использования человеческих ресурсов. Критерии эффективного управления: развитие неформальных отношений в производстве, учет социальных ценностей персонала, создание благоприятного психологического климата и др.
Наука управления и подход количественных наук (Д. Форрестер, Р. Акофф, Р. Люс, Л. Клейн, С. Бир). Содержание концепции эффективного управления: эффективность управления определяется принятием на вооружение менеджмента алгоритмов разработки оптимальных решении на основе математической статистики и других количественных наук. Критерии эффективного управления: стремление к максимальной эффективности и отдаче (производительности).
Системный подход в управлении (Л. фон Берталанфи, Богданов, С. Янг, и др.). Содержание концепции эффективного управления: синергетический эффект организации как единого целого. Критерии эффективного управления: достижение целей в условиях турбулентной внешней среды.
Ситуационный подход в управлении (Т. Бернс, Г. Сталкер). Содержание концепции эффективного управления: эффективность управления определяется способностями, компетенциями менеджеров идентифицировать основные факторы и характеристики различных ситуаций и применять методы и приемы менеджмента в складывающихся ситуациях. Критерии эффективного управления: выявление существенных переменных в каждой конкретной ситуации и оценки их влияния на систему в целом.
Процессный подход в управлении (А. Файоль). Содержание концепции эффективного управления: дифференциация всей деятельности предприятия на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль за ними и качеством выпускаемой продукции в рамках строго соответствия принятой стратегии предприятия. Критерии эффективного управления: непрерывность процессов менеджмента, их согласованность и повышение качества взаимодействия организации с контрагентами, как на «входе» процесса, так и на «выходе».
Сравнительный анализ различных концепций эффективности менеджмента показывает, что любая концепция не исчезает полностью и основные ее идеи продолжают существовать в современных управленческих концепциях эффективности на основе взаимного проникновения и обогащения различных управленческих приемов и элементов, возникающих в разные периоды эволюционного развития менеджмента.
Развитие менеджмента в современных условиях экономики имеет свои особенности и тенденции и подчиняется действию определенных закономерностей. Основными закономерностями эффективного менеджмента в современных условиях являются:
- 1 - усиление интеграции совместной деятельности людей в управленческих процессах, что является отражением потребности к интеграции в экономике в целом и выражается не только в синергетическом эффекте организации работы командами, группами, но и в других аспектах современного эффективного управления (целеполагания, сочетания и совместимости функций управления и структурных подразделений в процессе их взаимодействия и др.);
- 2 - возрастание роли человеческого фактора в обеспечении эффективного управления на основе самоменеджмента;
- 3 - обеспечение соответствия экономических интересов менеджеров, акционеров и наемных работников общей организационной цели, являющееся основой для достижения эффективности управления организацией;
- 4. - постепенная трансформация предприятий в самообучающиеся организации, формирование системы управления знаниями;
- 5 - повышение роли социальной ответственности и социальной сознательности менеджмента организаций .
По мнению профессора Э. М. Короткова, средством практического совместного, совокупного использования закономерностей менеджмента, являются его принципы. Принципы эффективного менеджмента как практическое использование его закономерностей - это основные правила, которым необходимо следовать эффективным менеджерам в процессе своей деятельности, которые могут различаться в зависимости от степени понимания закономерностей, уровня научных знаний менеджеров, специфических практических условий их работы. Выделяют два типа принципов: методологические и организационные.
Методологические принципы эффективного менеджмента отражают методологию научного подхода к исследованию процессов формирования и развития эффективного менеджмента на современных предприятиях к ним относят: научность, системность, адекватность, адаптивность, динамичность, целеориентация, мотивация и интеграция процессов управления для достижения синергетического эффекта.
Организационные принципы эффективного менеджмента характеризуют наиболее целесообразные направления практического использования закономерностей эффективного управления и практику реализации методологических принципов в процессах организационных преобразований по постановке и развитию эффективного менеджмента в организациях.
К организационным принципам эффективного менеджмента относятся:
1. Наличие эффективного лидера как катализатора успешных преобразований в любом человеческом коллективе.
Обеспечение баланса, равновесия между интересами важнейших групп-стейкхолдеров организации: менеджментом, собственниками (акционерами), клиентами, персоналом и общественностью.
Принцип сохранении и превращения энергии творческого напряжения персонала, управление системой организационного знания, высвобождение энергии человеческих ресурсов для формирования новых поведенческих моделей и последующих организационных преобразований.
Принцип рычага - выявление ключевых областей («точек роста») организационных перемен, в которых можно получить наибольшие результаты.
Принцип динамической корректировки программы преобразований на основе системы управления с обратной связью. Систематическое сопоставление фактических результатов с ожидаемыми позволяет корректировать «входные параметры» (цели, структуры, процессы) и своевременно гибкими ответными действиями улучшать результаты и высвобождать и направлять энергию персонала на «узловые точки» роста.
Следование данным принципам позволит обеспечить успех организационных преобразований по формированию и развитию эффективного менеджмента организации.
Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).
Таблица 1.
ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-
ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ
_____________________________________________________________
| теория Х | теория У | теория Z |
|традиционный подход| современные подходы |
|____________________|______________________________________|
|1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |
|рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |
|работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |
|по возможности ее | |в целом (забота о|
|избегать | |качестве жизни) |
|2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |
|рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |
|заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про- |
|работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |
|министративное,эко- |ятельно определять |управленческих |
|номическое и психо- |стратегии достижения|решений |
|логическое давление |целей | |
|3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |
|рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |
|ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га- |
|пасности |ждения по конечному |рантированность |
| |результату |занятости |
|4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |
|рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |
|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |
|ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |
|ственности |равленческие решения| |
|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |
|ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |
|ческих способностей |ражение,творческие | |
|и инициативы |способности,изобре- | |
| |тательны | |
|____________________|____________________|_________________|
Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:
А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.
Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране.Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.
К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".
К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.
Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).
Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА
шаг 1 необходимо затратить больше времени
рабочего нерабочего
шаг 2 упрощение выполнения работы
Отмена отдельных видов работы -эффективные ме-
Расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения
жен,могу, хорошо бы)
шаг 3 анализ перед делегированием
Что я делаю
Зачем я это делаю
Кто это может сделать сейчас
Кого можно научить делать это
шаг 4 делегирование
себе другим
Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.
Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
| t под t реал
|______________|________|
| t под t реал
|_________|________________________|
|________________________________________ время
t под - подготовительный период
t реал - период реализации
Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).
Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
1.Гуманное отношение к работникам - 100%
2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%
3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы
нравиться людям) - 30%
4.Использование работников в своих интересах - 40%
5.Зависимость от чего-либо - 20%
6.Избегать принятия решений - 40%
7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%
8.Применять административное давление - 25%
9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%
10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%
11.Целеустремленность - 100%
12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%
Примечания к модели:
К 2.-дружеские отношения не означают панибратства
К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).
Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%
Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%
Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%
К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей
К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения
К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно
К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей
Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель ЛеБеф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО
ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России). Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значително ниже.
Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.
Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы. Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли. Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов .
Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей .
В управленческом процессе используются: человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом. Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве .
Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта .
Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них: – по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
По уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
По формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
По видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая .
Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность .
Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить .
Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.
Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. .
В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. В эти затраты входят: основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями; амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря); затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления; затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.); затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др. Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика .
Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) .
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна .
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.
При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.
При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны. Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
1. Действенность – степень достижения целей организации.
2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации .
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента. В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2) повышения заработной платы без повышения в должности;
3) продвижения его по ступеням должностной лестницы .
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности. Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании .
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация .
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
Высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
Расширение объема выполняемых организацией заданий;
Развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
Расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность .
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:
1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)
2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.
3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.
По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).
4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.
6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом .
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:
Создание единой компьютерной сети на предприятии;
Возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
Регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;
Визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.
Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы .
Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия. Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.
Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.
Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.
Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.
Таким образом делая вывод автор ссылается на то,как эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:
- внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);
- внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;
- общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
- рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
- идеальная эффективность - вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая «эффективность», недостижима ни при каких обстоятельствах;
- целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;
- затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;
- глобальная эффективность экономики - последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).
Эффективность менеджмента – сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.
Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:
- эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
- социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
- социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность – результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.
Эффективность = Эффект/Затраты
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).
Обычно затраты подразделяют на:
- материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
- трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
- финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
- в управлении трудовыми ресурсами;
- в управлении производством или при создании операционной системы;
- при определении методов и структур управления.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему. Сущность ее состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).
На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.
Основные показатели эффективности:
Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
Соотношение линейного и функционального персонала управления.
Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).
Чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X=Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:
где Э - уровень общей эффективности;
Э1 - уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);
Э2 - уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).
Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка.
Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM - Value Based Management). VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах , рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев - принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
реферат , добавлен 10.05.2010
Сущность понятия "эффективность менеджмента". Критерии результативности деятельности организации. Признаки эффективного менеджмента по Питерсу и Уотермену. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Эффективность организационных изменений.
реферат , добавлен 11.06.2010
Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.
курсовая работа , добавлен 21.12.2008
Факторы, повышающие эффективность менеджмента. Пути повышения эффективности управления. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП). Реинжиниринг. Опыт Ford Motor. Опыт Kodak. Пример повышения эффективности менеджмента организации.
реферат , добавлен 28.07.2008
Социальная ответственность и организационная культура как факторы, влияющие на эффективность менеджмента и конкурентоспособность предприятия. Анализ показателей эффективности действующей системы управления на примере организации ООО "Проминдустрия".
дипломная работа , добавлен 20.06.2015
Определение качества менеджмента и изучение проблемы его анализа. Особенности методики оценки эффективности менеджмента организации. Влияние управленческих решений на эффективность управления. Исследование путей и методов развития персонала предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.08.2011
Основные составные элементы менеджмента. Анализ эффективность менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности ООО "Кафе №1", структура персонала предприятия, система мотивации. Пути повышения эффективности контроля как функции менеджмента.
курсовая работа , добавлен 21.01.2013
