Несмотря на то, что многие собрания являются пустой тратой времени, так быть не должно. Ниже приведены некоторые рекомендации относительно того, как провести эффективное собрание.

• Составьте повестку дня. Повестка дня это ваш путеводитель на собрании, который покажет вам и другим участникам, что вы должны обсудить. Наличие повестки дня значительно повышает эффективность собрания, потому что другие участники могут заранее подготовиться к нему.
• Начинайте вовремя и завершайте вовремя (или даже раньше). Уважайте участников собрания, начинайте и завершайте его вовремя. Исключение составляют случаи, когда все участники собрания настаивают на том, чтобы продлить его.
• Проводите менее частые, но более эффективные собрания. Проводите собрание лишь тогда, когда это действительно необходимо. Избегайте "неизменных" собраний, наподобие: "Мы будем собираться каждый вторник в два часа дня". Эти собрания ради собраний не будут иметь четко определенной цели. Но когда вы все же организовываете собрание, заранее подготовьте повестку дня и разошлите ее предполагаемым участникам. Если же все вопросы были решены до собрания, отмените его. Поверьте, вам будут благодарны за это!
• Думайте, кого включить, а не кого исключить. Приглашайте на собрание не всех сотрудников, а только тех, кто действительно имеет отношение к рассматриваемому вопросу. После этого убедитесь, что всем приглашенным известно, почему им следует прийти и чего от них ждут на собрании. Это поможет им подготовиться соответствующим образом и собрать необходимую информацию.
• Не отвлекайтесь. Не позволяйте участникам собрания отходить от заданной темы, даже если они предлагают обсудить действительно интересные вопросы. Также придерживайтесь тех временных рамок, которые вы определили для каждого пункта повестки дня. Отходите от намеченного плана только с разрешения и согласия всей группы.
• Отмечайте, что нужно сделать. По ходу собрания определяйте, что нужно делать, и сразу же договаривайтесь, кто этим займется. Кроме того, через некоторое время вам нужно будет убедиться, что эта работа действительно выполняется.
• Получите обратную связь. Обратная связь - это завтрак чемпиона. Она говорит вам не только о том, что вы сделали правильно, но и о том, что вы сделали неправильно, и как можно сделать последующие собрания более эффективными. Попросите участников собрания предоставить вам откровенную ооратную связь - в устной или письменной форме, а затем проанализируйте ее и извлеките для себя уроки на будущее.

Реальный мир

Как заметил однажды Питер Друкер, "Можно или работать, или проводить собрание, но не то и другое одновременно" (Peter Drucker, The Effective Executive (New York: HarperCollins, 1993)). Чтобы извлечь максимальную пользу из собрания, в котором вы участвуете, играйте активную роль. Если остальные участники не проявляют особого энтузиазма, возьмите инициативу в свои руки. Подведите итоги осуждению и предложите следующий шаг: "Кажется, мы уже обсудили этот вопрос и высказали по нему свое мнение. Может быть, давайте примем решение?" или "Салли, я думаю, что Джон согласен с тем, что вы говорите, но просто хочет выяснить, как мы можем избежать подобной ситуации в будущем". Если вы выскажете то, что думают- но не решаются сказать сами - другие участники, вы займете положение лидера, и остальные, как правило, будут вам благодарны. Когда обсуждение закончилось, скажите, что если нет возражений, вы все вернетесь к своей работе. Уважение группы и ее времени начинается с уважения к себе и вашему времени. Готовьтесь. Подготовка к предстоящему собранию не отнимет много времени, зато сделает его намного более продуктивным. Продумайте вступительную речь, в которой кратко изложите причину собрания, а также опишите решения или действия, которые должны последовать после него.

Удивляет, что иногда требуется фотограф , который на своем сайте готов разместить "Критику теории насилия". Богата земля русская.
Философ Игорь Чубаров о добавочной стоимости насилия, преследовании за ложь и принуждении к истине. Теория критики насилия отличается от теории насилия прежде всего тем, что она не оправдывает насилие, не пытается его объяснить с точки зрения какой-либо частной, специальной науки,… http://color-foto.com/category/lecture/

Продукция Алюминиевые радиаторы в Челябинске. Выбор оборудования для частного и многоквартирного дома. Строительные болты с гайками и шайбами по ГОСТ р 53643-2006 нужны всегда Ручки Parker Комната по-новому - остекленная лоджия Электродвигатели асинхронные Как выращивают кофе Современные технологии защиты и балластировки трубопроводов с применением скального листа и мягкого силового пояса

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:

Как использовать «мозговой штурм» на собрании?

1. Как придерживаться тематики собрания?

2. Как бороться с «критиками» во время проведения собрания?

3. Как сделать собрание интересным для вашего персонала?

4. Как использовать собрание для построения команды?

Сейчас я хочу остановиться на основных моментах проведения собрания.

1. Определите цель собрания

Каждый человек, который идет на собрание, хочет знать, что там будет. Внеплановые собрания без темы всегда вызывают у персонала страх. Вспомните случай, когда ваш босс просил всех собраться сегодня в 17.00. Что вы при этом испытали? Не страх ли? Скорее всего, вы начали вспоминать, что вы сделали не так или что забыли сделать, Какие вопросы начали задавать своим коллегам: «Кого собирает босс? По какому вопросу?» Неизвестность рождает страх, который мешает продуктивно работать. Вы ни о чем другом не думаете, только о том, почему босс собирает всех, и ищете ошибки, за которые вас могут наказать. Не так ли?

То же самое происходит и с вашим персоналом. Если не хотите, чтобы ваш персонал весь день работал нерезультативно, тогда сделайте следующее. Сообщите утром одному из членов команды, что сегодня вечером будет собрание и явка всех обязательна. И все. Для усиления страха в середине дня скиньте персоналу сообщение на пейджер или пошлите SMS-сообщение: «Сегодня вечером всем срочно быть на собрании. Явка обязательна».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Худшее собрание то, которое вообще не имеет цели. Часто менеджеры устраивают собрания, чтобы в очередной раз «попилить» персонал, публично наказать «плохих» работников. Руководитель предполагает, что тем самым он учит других, как не надо поступать. Это самое непрофессиональное действие руководителя. Чем больше вы проводите таких собраний, тем больше вы теряете доверие своего персонала.

Когда вы сообщаете цель собрания, то получаете ряд преимуществ:

1. Вы даете персоналу определенность, избавляете от страха, тем самым сохраняя эффективность его работы.

2. Вы даете возможность персоналу подготовиться к собранию, тем самым увеличиваете результативность самого собрания.

3. Вы устанавливаете рамки собрания, что также повышает эффективность его проведения. Определите цель собрания и сообщите об этом персоналу. Целью собрания может быть:

Подведение итогов работы за неделю, месяц, полугодие.

Кадровые изменения в организации.

Изменение ценовой политики.

Изменение работы с поставщиками.

Цель собрания должна быть важной и носить общий характер. Не говорите на собрании того, что можно сообщить через доску объявлений. Лучшее собрание то, что можно отменить.

Информируйте персонал о собрании заранее через доску объявлений. В качестве примера приведу объявление, которое вы можете разместить на доске объявлений:

Вниманию торговых представителей!

Завтра в 19.00 состоится собрание.

Повестка дня:

1. Подведение предварительных итогов по продаже нового продукта «Спелый персик».

2. Новая схема работы с заказчиками.

3. Структурные изменения в организации.

Если вы внимательно прочли то, о чем говорилось выше, то, скорее всего, исключите первый пункт из повестки дня собрания. Для этого можно использовать доску объявлений, где и разместить данные, графики и свой маленький комментарий.

Или вы думаете, что лучше запоминается то, что произносится вслух? Только 7 % информации человек запоминает через аудиальный (слуховой) канал, а 55 % - визуально (зрительно).

Если цель собрания указана четко и понятно, если она имеет значение для конкретных участников собрания, то можете быть уверены - персонал прибудет на ваше собрание с желанием.

2. Узнайте, что хотят участники собрания

Следует реагировать на ожидания и предложения людей, присутствующих на собрании. Задайте вопрос: «Какую информацию вы хотели бы получить на этом собрании?» Когда вы узнаете, чего они хотят, постарайтесь включить этот вопрос в повестку дня собрания. Это позволит вам узнать:

настроение участников собрания;

злободневные вопросы, которые на сегодняшний день беспокоят ваш персонал.

Предлагайте участникам собрания выбор. Например, обсудить вначале критерии оценки или критерии заработной платы. Если есть возможность, предлагайте список вопросов собрания на выбор.

Люди охотно слушают то, что их беспокоит на данный момент. Но не пренебрегайте основной целью собрания (подробнее об этом см. «Как придерживаться тематики собрания?» и «Как сделать собрание интересным для вашего персонала?»).

3. Цените умения и знания персонала

Не стоит говорить о том, что и так известно - пусть об этом расскажут сами сотрудники. Предоставляйте персоналу возможность высказать свои идеи и делиться информацией. Когда человек чувствует, что его ценят, то у него появляется дополнительный стимул к собранию. На практике я часто встречаю, как менеджеры монотонно повторяют на каждом собрании одно и то же. А вам не доводилось слышать такое от своего руководства? При этом вы думаете: «Боже, сколько раз можно об этом говорить?!».

Пример проведения собрания

«Добрый вечер. Как и было заявлено в объявлении, сегодня мы рассмотрим два вопроса. Кто мне скажет, какие именно вопросы были написаны на доске объявлений?» При этом ждите обратной связи. Пусть ваш персонал скажет, почему они сегодня собрались. Когда вы получите подтверждение, продолжайте: «Хорошо. С какого вопроса мы можем начать? Что вы хотели бы узнать в первую очередь?» И снова ждите обратной связи. «Хорошо, начнем с информации о новой схеме работы с заказчиками». Если вы хотите напомнить существующую схему работы, ни в коем случае не рассказывайте сами - спросите об этом участников собрания: «Напомните, какая схема работы существует у нас с нашими заказчиками». Слушайте и записывайте на доске. Затем спросите: «Какие минусы вы видите в работе по такой схеме?» И опять - слушайте и записывайте. Что вам это даст?

Вы вовлечете всех участников в процесс собрания, тем самым создадите доверительную обстановку.

Вы узнаете, как ваш персонал понимает сегодняшнюю ситуацию.

Вы сможете узнать дополнительную информацию, которая поможет вам в проведении собрания.

Если вы раньше не вовлекали ваш персонал в процесс собрания, то, скорее всего, на любой ваш вопрос они будут молчать. Это значит, что они вам еще не доверяют и любой ваш вопрос будут оценивать как метод манипуляции ими. В ситуации, когда ваш персонал молчит, выдержите паузу, окиньте взглядом каждого и ждите ответа. В первое время вам будет казаться, что пауза слишком затянулась, но все равно ждите и смотрите внимательно на каждого участника собрания. Ни в коем случае не ищите «жертву» («Петров, скажи нам, какая схема работы с заказчиками существует у нас»).

Если в течение 30–40 секунд вы не дождались ответа, скажите вашему персоналу: «Раньше я говорил, а вы меня слушали. Такие собрания были скучными, и все вы ждали, когда я закончу. С сегодняшнего дня я хочу с вами общаться, и эффективность нашего собрания зависит от того, как мы будем с вами разговаривать. Поэтому призываю каждого из вас к активности». Ни в коем случае не задавайте снова тот же самый вопрос. После этих слов продолжайте собрание.

Закончив дискуссию, оглашайте сделанные персоналом выводы; всячески подчеркивайте результат групповой деятельности.

4. Понравьтесь своему персоналу!

Да, господа менеджеры, - именно понравьтесь своему персоналу. Если вам это удастся, то вас охотнее будут слушать и питься у вас, поскольку вы будете являться для них моделью повеления. Основной вид обучения - это копирование поведения других людей. Мы стараемся копировать поведение тех, кто нам нравится. Улыбайтесь! Постарайтесь не создавать напряженную атмосферу, высказывая недовольство поведением кого-нибудь из персонала, например, если тот опоздал.

Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Составьте список шуток для разных случаев. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. Фразы, вроде «Сейчас я расскажу вам одну историю…», «Есть одна шутка насчёт…» предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору. (стремитесь вызвать хотя бы несколько улыбок, а не громкий смех.

Памятка менеджеру о том, как эффективно проводить собрание:

1. Определите цель собрания.

2. Узнайте, что хотят участники собрания.

3. Цените умения и знания персонала.

4. Понравьтесь вашему персоналу!

Из книги Победить финансовый рынок: как зарабатывать каждый квартал. «Короткие» инвестиционные стратегии автора Аппель Джеральд

Глава 8. Сокровище в мусорной куче – как эффективно инвестировать в высокодоходные облигации Что для одного – мусор, для другого – сокровище. – Автор неизвестен В главе 9 «Окончательное формирование портфеля – целое лучше, чем сумма отдельных частей» мы увидим, что по

Из книги Куда уходят деньги. Как грамотно управлять семейным бюджетом автора Сахаровская Юлия

Глава 2. Начинаем эффективно управлять деньгами Итак, в предыдущей главе мы говорили о типичных ошибках, совершая которые мы, теряем деньги. А как же сэкономить?Я не очень люблю слово «экономия». И, как показывает практика, не я одна. Есть в этом слове какой-то… скрытый

Из книги PROвокатор. Мы$ли автора Смирнов Сергей

Из книги Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина

Глава 5. Наказание не так эффективно Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий. Мотивация – это не только поощрение,

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

Как провести вечеринку идей 1. Для начала определите, какой вопрос вам нужно решить. Выберите идею (мечту), которую хотите реализовать. Идея может касаться вашей работы (выйти на рынок, расширить ваш проект, начать новое направление деятельности или новый ее формат). Но

автора Дорощук Николай

Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь? Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи: полное невыполнение, когда

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя? 1. Работайте над созданием системы продажЯ часто задаю супервайзерам и руководителям отдела продаж вопрос: «Какую вы предпочитаете ситуацию - сильное руководство, нацеленное на создание системы, в которой

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 17: Как использовать собрание для построения команды? В бизнесе ценен результатВначале хочу дать свое понимание значения команды. Я не отношусь к тем менеджерам, которые больше сосредоточены на создании корпоративного духа, чем на достижении конкретной цели,

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала? Любое обучение можно разделить на две части:1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера? Для этого необходимо, прежде всего, изменить свое мышление - подняться на уровень выше.1. Забудьте, что вы торговый представитель. Вы уже линейный руководитель, который управляет продажами с помощью других

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 29: Как эффективно поставить цель? Постановка цели является главным этапом в любом начинании. Если вы не знаете, куда идете, то вы придете в никуда. Если вы плывете по течению, то вы плывете в никуда. Если вы не определите пункт своего назначения, то вам придется долго

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 30: Как эффективно управлять своим временем? Главный принцип управления временем формулируется так: мы или используем время, или теряем его. И здесь уместно выработать у себя привычку к самодисциплине.Чтобы выработать эту привычку, необходимо создать для себя

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Как провести исследование рынка Часть наиболее важной информации вы не сможете найти ни в одном из опубликованных источников. Имеются в виду специфические для вашего рынка или нового товара сведения. Чтобы получить это данные, вы должны будете провести собственное

Собрание - это совместное присутствие группы (коллектива) граждан в определённом месте для обсуждения разных тем или решений определённых проблем.

Есть ещё другое понятие собрания - это сбор всего трудового коллектива предприятия или организации, для решения насущных любых вопросов и доведения сведений масс решений руководства.

Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта или кризиса в организации. Для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Поэтому создаваемые по итогам их работы документы всегда затрагивают стратегические планы организации и влияют на психологический климат в коллективе.

Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.

Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания. Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Многие деловые собрания и совещания проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Для формирования собрания и готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения, им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются будущим участникам собрания не позднее, чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удаётся принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:

• · вступительное слово общей продолжительностью от 3 до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
• · основной доклад продолжительностью от 25 до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления, собравшиеся просто становятся невнимательными);
• · вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2х минут);
• · выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
• · вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
• · выступления участников собрания (5-7 минут);
• · ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
• · ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
• · справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
• · чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
• · предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
• · подведение итогов собрания (не более 10 минут).

При наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.

Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным, ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».

Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки, как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.

Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:

• · краткое определение цели сообщения;
• · изложение основных фактов;
• · лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
• · краткое содержательное заключение.

Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст, своего выступления. Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.

При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которой он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением является вполне оправданным.

При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.

В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все, же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.

Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.

При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих лиц. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.

В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.

Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.

Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большого числа участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.

В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации, по существу вынесенной на обсуждение проблемы.

Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Вызвала мощный отклик среди его читателей. Несколько моих клиентов призналось, что в рассказанной истории они узнали себя: дескать, статья «на злобу дня» и «не в бровь, а в глаз». Учитывая актуальность поднятой темы, мне захотелось продолжить ее и рассказать о ключевых моментах, которых полезно придерживаться при внедрении в компании изменений.

Собственно, таких ключевых моментов всего два.

Во-первых, важно позаботиться о том, чтобы новости о планируемых в фирме изменениях были грамотно доведены до персонала, а не свалились, как «снег на голову», или не передались в искаженном виде по внутреннему «испорченному телефону». Во-вторых, будьте готовы (прежде всего, морально) к сопротивлению работников нововведениям (это естественная реакция) и к применению в их адрес непопулярных мер (вплоть до показательных увольнений). Давайте рассмотрим подробнее озвученные тезисы и ваши возможные действия.

Итак, сразу после того, как вы определились с новой стратегией развития компании, назначили сроки и критерии успешности ее внедрения, проведите общее собрание с персоналом, которого эти изменения затронут. Если ваша компания по численности небольшая, проведите собрание лично - это укрепит ваш авторитет и придаст внедряемым изменениям больше значимости.

Во время собрания расскажите сотрудникам, почему вы решились на перемены, каково текущее положение дел в фирме, и чем грозит компании и каждому присутствующему в частности игнорирование данной ситуации. Затем объясните выгоды и перспективы для персонала от планируемых нововведений.

По сути, вам нужно «продать» новую стратегию развития фирмы вашим работникам, чтобы она была лояльно ими воспринята и «прижилась» в максимально короткие сроки. Стратегия такой презентации очень похожа на ту, которую я описала в . При этом старайтесь говорить о том, что важно и ценно именно для ваших сотрудников, а не «физическому коню в вакууме». Скорее всего, ваш персонал больше вдохновит аргумент: «Теперь у вас появится возможность сделать карьеру в нашей компании», нежели «Благодаря этим нововведениям фирма существенно сэкономит на зарплатном фонде».

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба. © Д. Карнеги

Если изменения, которые вы планируете, достаточно масштабны, хорошим решением будет установить «переходный период» для перестройки персонала на «новые рельсы». В зависимости от глобальности изменений вы можете определить срок от 2-х недель до месяца.

В этот «переходный период» персонал уже должен будет действовать по-новому, в соответствии с вновь установленными правилами (соответственно, и спрос с него будет уже по новым меркам), но при этом меры наказания за допускаемые ошибки будут минимальны или же вообще отсутствовать.

Очень важно, чтобы наряду с этим вы позаботились об обучении сотрудников новым стандартам работы, чтобы ваши люди не были предоставлены сами себе, а своевременно получали подсказки и ответы на возникающие у них вопросы (это могут быть как , так и ежедневные 10-минутные планерки перед началом рабочего дня).

При этом доведите персоналу, что если у него в установленный срок не возникает вопросов и уточнений касательно нововведений, то по умолчанию считается, что сотрудникам все понятно. Поэтому по окончании «переходного периода» отмазки касательно ненадлежащего выполнения работы типа «я не понял, как это правильно делать» не принимаются и засчитываются как ошибки и нарушения (со всеми вытекающими последствиями).

Следующий важный шаг - это убедиться, что каждый сотрудник в достаточной мере ознакомился с новыми «правилами игры». Распечатайте новые стандарты (или, на крайний случай, протокол собрания) и выдайте каждому присутствующему под роспись, а также назначьте срок, в который работники должны досконально изучить предоставленные документы.

Продумайте меры взыскания за недобросовестное отношение к поставленной задаче: от выговора с занесением в личное дело до штрафа. Обязательно проконтролируйте выполнение вашего распоряжения, иначе подчиненные быстро «просекут», что ваши наказы выполнять не обязательно, и им за это «ничего не будет». Соответственно, и работать они будут «по старинке», а ваши попытки провести в компании изменения канут в лету.

Так, вы можете к назначенной дате организовать тестирование персонала на знание новых стандартов работы, и тем сотрудникам, которые не выполнили или плохо справились с задачей, установить «исправительный срок» в 1-2 дня. После этого проведите повторное тестирование и к тем, кто и в этот раз проигнорировал ваше распоряжение, примените соответствующие меры наказания, невзирая на былые заслуги «провинившихся».

Не поддавайтесь искушению ограничиться уговорами и/или просто «пожурить». Практика показывает, что убеждения «на словах» не помогают, и каждый раз люди будут надеяться, что «авось пронесет». Доносите серьезность ваших намерений, наказывая рублем. Или же и вовсе прощаясь с нелояльными сотрудниками. Часто 1-2-х показательных увольнений бывает достаточно, чтобы у остальных вдруг все стало получаться и претензии и недовольства испарились сами собой. Кроме того, в большинстве случаев научить нового человека «с нуля» гораздо легче, чем переучивать.

Если же оставить в фирме «непокорных» работников, то это, во-первых, будет «дурной пример» для остальных, а во-вторых, эти «троянцы» изнутри могут так разложить коллектив, что потом вы будете вынуждены заменить полностью весь персонал.

«У меня есть команда менеджеров. Среди них есть человек, который хочет подмять под себя коллектив, но делает это не в открытую, а так, потихоньку... Когда у нее плохое настроение, она портит его другим менеджерам. Когда я присутствую в эти моменты - она замолкает и ничего не говорит, а любит за спиной говорить, втихую ходить жаловаться. Из-за этого менеджера убрали предыдущего начальника отдела продаж и трех менеджеров. Работает она здесь давно, около 4-х лет. Соответственно, пока что у нее сильный козырь есть, что она долго работает. Я делал анализ ее работы - все клиенты уволенных менеджеров были переданы ей, она справляется со своей работой, делает ее профессионально, но в личном плане разлагает коллектив, из-за нее беспорядок, постоянно приходится напрягаться по этому поводу и выпытывать некоторые рабочие моменты». © Из частных разговоров с руководителями

Запомните: раковую опухоль нужно удалять своевременно. Не бойтесь оказаться «плохим». Нет, я, конечно, не призываю вас становиться тираном. Я всего лишь ратую за одинаково справедливую требовательность к каждому сотруднику компании.

Можно любить тех, кому приказываешь, но нельзя говорить им об этом. © Антуан Сент-Экзюпери

В конце концов, у вас здесь не клуб по интересам. Вы платите людям за то, что они работают по установленным вами правилам. Причем эти правила могут меняться в одностороннем порядке. И если вы позволите сотрудникам «продавить» вас и изменить правила «под себя», так, как удобно им, вы можете в итоге получить совсем не тот результат, который ожидали увидеть, когда затевали все эти перемены.

Это только кажется, что «ладно, вот тут чуть-чуть уступим», «здесь снизим требования», «а это, может, и вовсе не обязательно». На самом же деле только безукоризненное следование правилам – залог стабильного получения результата.

Хочешь испечь вкусный торт – следуй правилам (рецепту): яйца нужно взбивать отдельно, муки класть ровно 200 г, выпекать ровно 60 минут и только при температуре 200 градусов.

Хочешь доехать из пункта А в пункт В – следуй правилам дорожного движения: держись правой полосы дороги, останавливайся на красный свет светофора, не обгоняй по сплошной.

Хочешь похудеть – следуй правилам здорового образа жизни: потребляй меньше калорий, чем расходуешь, занимайся спортом, ешь больше овощей и фруктов и меньше жирного и сладкого и т.д.

Представьте, какой начался бы бардак, если бы все автомобилисты ездили не так, как положено, а как им вздумается? А что будет, если вместо муки в торт положить соль? Или добавить не 200 г муки, а полкило? Или выпекать не 60 минут, а всего 6? Получите вы тот результат, который ожидаете?

Так и здесь. Если вы твердо решили внедрить изменения в компании, действуйте, несмотря ни на что, строго требуйте от персонала соблюдения всех пунктов, как задумано. И без сожалений прощайтесь с теми, кому оказалось с вами «не по пути». Иначе ваше время и прочие ресурсы, потраченные на разработку новой стратегии, будут потрачены впустую, и воз так и останется на прежнем месте. А это значит, что вы по-прежнему будете терять прибыль.