Деловое совещание - форма организованного, целена­правленного взаимодействия группы заинтересованных лиц посредством обмена мнениями для выработки и принятия ре­шения.

1. По принадлежности к сфере общественной жизни выде­ляют: административные, научные или научно-технические, политические, профсоюзные и объединенные совещания.

2. По масштабу привлечения участников: международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние.

3. По месту проведения: местные и выездные.

4. По периодичности проведения: разовые, постоянно дей­ствующие, периодические.

5. По количеству участников: в узком составе (до 5 чело­век), в расширенном составе (до 20 человек), представитель­ные (более 20 человек).

6. По основной задаче: инструктивные, оперативные (пла­нерки), проблемные.

8. По дистанцированности участников: очные и селектор­ные (при помощи автоматических телефонных станций, устанавливающих соединение руководителя с участниками со­вещания, находящимися на своих рабочих местах).

Теория менеджмента предлагает следующую классифика­цию собраний и совещаний по их назначению:

■ информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволя­ет избежать подачи письменных отчетов и дает возмож­ность всем получить представление о состоянии дел в учреждении;

■ совещание с целью принятия решения. Координация мне­ний участников, представляющих разные отделы, под-

разделения организации, для принятия решения по кон­кретной проблеме; ■ творческое совещание. Использование новых идей, раз­работка перспективных направлений деятельности. Любое совещание и собрание эффективны только в том случае, если они проводятся с соблюдением этически ориен­тированных норм поведения людей в процессе делового об­щения. М. Браим отмечает, что в дискуссии необходимо ува­жительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным.

В деловых совещаниях могут участвовать 7-9, максимум 12 человек, большое количество участников уже может сни­жать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессиональ­но подготовиться, продумать свои предложения, даже под­готовить соответствующие доклады. Имеет значение простран­ственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вна­чале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирова-ние и подведение промежуточных итогов, давая заключитель­ный комментарий проведенного совещания. Следует по­мнить, что деловое совещание предполагает возможность кри­тики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать пра­вило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь кри­тики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что Вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное - не победить в споре, апро-двинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно вер­ной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть про­ницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная или коопе- ративно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебно­сти при конкуренции мнений могут создаваться согласитель­ные комиссии или группы, включающие участников с про­тивоположными взглядами, которые должны определить пун­кты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мне­ние как единственное решение проблемы и остальные участ­ники с позиции «Ребенка» принимают это решение к испол­нению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый - Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый - Взрослый», а на самом деле «Родитель - Ребенок», т.е. руководитель вроде бы просит всех высказать­ся, даже молчунов, но после того, как все высказались, ру­ководитель парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая уча­стников исполнять это решение фактически с позиции «Ре­бенка».

3.10.1.Определение понятий «деловое

совещание», собрание.

Деловое совещание, собрание – это форма

коллективного рассмотрения деловых

ситуаций по производственным,

экономическим, научно-техническим,

политическим и прочим проблемам

3.10.2. Отличие совещаний от собраний.

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

обсуждаемых вопросов

Собрание

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Особые формы

коллективной работы кроме

совещаний и собраний.

Конференции

Семинары

Симпозиумы

Митинги

ххх

Основное назначение

совещаний, собраний.

Помочь в подготовке и реализации

управленческих решений.

Достоинства совещаний,

собраний.

Использование коллективного разума по принципу

«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,

Более разностороннее рассмотрение проблем при

привлечении специалистов различных профилей

деятельности,

Более оперативная подготовка решения при

непосредственном учете в их подготовке самих

исполнителей,

Возможность руководству познакомиться с

личностными и деловыми качествами подчиненных

o их интеллект

Это своего рода средства производственного

обучения и нравственного воспитания

Эффективная форма контроля деятельности

руководителя

Механизм «спускания пара» - сотрудники могут

высказать свои соображения, недовольные,

покритиковать руководство и т. д.

ххххххххххххххххххххххххххххххххх

Недостатки в проведении

собраний, совещаний.

Затраты времени, связанные с отвлечением

работников от выполнения ими непосредственных

служебных обязанностей;

Из-за недостаточной подготовительной работы для

перестраховки или так просто очередные они имеют

эффект «галочки»;

Зачастую итоги работы коллективных органов не

доводятся до исполнения;

- «забывание»

принятых на

Отсутствие контроля за выполнением постановлений и

хххххххххххххххххххххххххххх

Основные виды

совещаний.

Проблемные

Инструктивные

Оперативные (диспетчерские)

Структура совещания.

Доклад (информация)

Вопросы к докладчику

Выработка решения

Задачи «проблемного

совещания».

Посредствам дискуссии найти оптимальное

решение управленческой, производственной,

социальной и т.п. проблемы

ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

«Деловое общение» - как

особый вид совещания.

В зарубежной практике используют особый вид

совещаний: «деловое общение». Его особенности:

Постоянный состав участников, определенный

приказом руководителя

Систематические сборы в установленные дни и

Нет единого председателя, руководят собранием

по очереди все участники

Избирается рефери

делового обсуждения по

соблюдению регламента в

деловых обсуждениях

Разрабатывается

«механизм» регулярной

информации о ходе выполнения решений при

деловом обсуждении

Это своего рода постоянно действующий совет

при руководителе по определенному

направлению деятельности

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи инструктивного

совещания.

Предполагает передачу распоряжений сверху вниз

по схеме управления для их быстрейшего

исполнения

Обсуждение путей и средств реализации решений

Ознакомление с управленческими документами

Может быть заменено доведением до исполнения

решений в письменной форме

ххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи оперативного

(диспетчерского) совещания.

(т.н. планерки, пятиминутки,

Предполагает получение информации снизу вверх

(на совещании работники докладывают

руководителю о состоянии дел на местах)

Руководитель в свою очередь пытается на основе

полученной информации решать возникшие

проблемы

Самая распространенная в Росси форма совещаний,

но они обычно длятся долго и зачастую

превращаются в «разнос» подчиненных, в

препирательство отделов и служб и т.д.

хххххххххххххххххххххххххххххххххх

повышению эффективности

совещаний.

Организационные:

Четко определить повестку дня, проблемы и

Подобрать именно тех участников, от которых

зависит решение проблем

Заблаговременно познакомить участников с

тематикой совещания и необходимыми

материалами, относящимися к проблеме

Продумать оптимальные сроки и время дня

проведения совещания

Определить оптимальные размеры помещения с

нужной температурой, проветриваемостью,

аудиовизуальными средствами

Утвердить регламент

Психологические:

Вынести на рассмотрение вначале более простые

вопросы, которые требуют меньше времени и

умственной энергии

Постараться избавиться от «трескотни» отчетов

об успехах, констатации недостатков, бравурных

заявлений о готовности и т.д.

Должно стать правилом, что без конструктивных

предложений нечего брать слова

Деловой настой участников совещания зависит от

его начала, от поведения руководителя вначале

(разнос подчиненных вначале – залог того, что

обсуждение не получится)

Умело пользоваться публичной критикой:

«критикуется плохо выполненная работа, а не

человек»

Яркий интересный факт мобилизует аудиторию

Снижает впечатление от выступления

отсутствующий взгляд, ничего не выражающее

Внимание аудитории удерживает жестикуляция

говорящего

Этические:

- «выступление по бумажке» снижает впечатление

от речи и уменьшает ее воздействие на

аудиторию

Неуверенному в своих доводах оратору, не

убежденному в истинности излагаемого, трудно

убедить других в своей правоте

Не следует говорить, глядя поверх голов или в

Слушателей раздражают неправильно

произносимые слова, неверно расставленные

ударения, повторы одних и тех же слов и фраз

На впечатление от выступления могут оказать

негативное влияние внешний вид и поведение

В процессе выступления не следует теребить

одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,

раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках

предметы и др.

3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Этические нормы дискуссий в

ходе совещания, собрания.

В любой дискуссии необходимо уважительное

отношение к чужому мнению, даже если он на первый

взгляд кажется абсурдным,

Нужно стремиться понять чужое мнение, а для

этого, прежде всего, следует набраться терпения,

мобилизовать внимание, чтобы выслушать его

Необходимо придерживаться одного предмета

спора. Не допускать ситуации, выраженной в

народной поговорке: «один - про Фому, другой – про

Следует избегать превращения дискуссии в

конфликт. В любом споре нужно искать точки

сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску

общих решений. Дискуссия должна вести к

сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем

случае не означает отказа от собственного мнения при

уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению

свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение

Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»

Даже самая острая дискуссия с непримиримыми

точками зрения не должна содержать бранные слова,

безапелляционные заявления типа это неверно, это

ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают

путь к истине. Ирония, сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень

умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов

Главным оружием в дискуссии могут быть

только факты, их добросовестная интерпретация

Признавайте свою неправоту. Благородно

отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели

поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти

свою репутацию, отметив положительные стороны их

позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.

Обязанности

председательствующего в

дискуссии.

ведущий дискуссию (совещание) должен быть

компетентным в обсуждении проблем

Обладать навыками ведения дискуссии

Конечно же, быть воспитанным человеком

Он должен не только предоставлять слово

желающим выступить и следить за регламентом,

но и направлять дискуссию в конструктивное

Сдерживать эмоции участников

в случае заявлений, выходящих за рамки приличия

лишать их слова

Начинать дискуссию

можно словами:

Прошу вашего внимания.

Будем начинать?

Приступим к работе?

Позвольте мне открыть (начать)...

Я с большим удовольствием открываю

(начинаю)...

Примеры форм речевого этикета в

ходе собрания.

Давайте обсудим...

Первое, что мы должны обсудить...

Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..

Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...

Позвольте мне адресовать этот вопрос...

Я не думаю, что на этот вопрос можно получить

немедленный ответ...

Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее

в индивидуальном порядке...

Продолжим обсуждение вопроса...

Следующий взял слово для выступления

товарищ (господин)...

Выступает товарищ (господин)...

Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного

громче, со своего места).

Позвольте перейти к обсуждению следующего

вопроса повестки дня.

Я просил бы выступающих говорить кратко

(придерживаться регламента).

К сожалению. Ваше время истекло...

Прошу Вас не отклоняться от темы...

Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...

Этот вопрос будет обсуждаться на следующем

заседании...

Мне очень жаль, но наше время истекло и мы

вынуждены прекратить

Обсуждение...

Обсуждение будет возобновлено...

В конце нашего заседания я хотел бы сделать

замечание...

Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в

этой дискуссии.

Позвольте мне закрыть собрание (заседание).

Собрание (заседание) объявляется закрытым.

Этические формы

формулировки вопросов.

Разрешите задать вопрос...

У меня вопрос к...

Я хотел бы задать вопрос...

Меня интересует...

Можете ли Вы объяснить...

В ответах на вопросы могут

фразы или начала фраз:

Это очень интересный (трудный, спорный)

Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.

Он позволяет уточнить (разъяснить,

детализировать) мою (нашу) точку

Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос

следующим образом...

Я не совсем понял Ваш вопрос...

Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...

Разрешите начать с ответа на последний

Если Вы не возражаете, я хотел бы

подумать...

Я не могу ответить на

ваш вопрос, потому

Боюсь, что не смогу ответить на этот

вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами

эту проблему после дискуссии (собрания).

Насколько я знаю…

Источники удачного или

неудачного совещания

находятся в трех сферах:

1. в личностных особенностях участников.

2. во взаимодействии участников между собой

3. в организации самого процесса совещания.

Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.

1. "Агрессор".

Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что

предлагается.

На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".

2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

2. "Блокировщик".

Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к

вопросам, которые уже решены.

1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы

говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать

"блокировщику", что он уходит в сторону.

3. "Удалившийся".

Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.

Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по

поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".

4. "Ищущий признания".

Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.

Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а

не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого

вопроса?».

5. "Прыгающий с темы на тему".

Постоянно меняет тему разговора.

Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:

"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".

6. "Доминирующий".

Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:

"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем

и другие предложения."

7. "Повеса".

Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,

беспечен, циничен.

Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.

8. "Адвокат дьявола".

Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.

1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую

проблему, а уводит нас от нее".

2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его

заявлений для текущей ситуации.

3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому

вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное

поведение ведущего.

Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или

неэтичные средства и методы.

Ваша задача как ведущего:

а) выявлять эти приемы и средства,

б) нейтрализовать их вредное воздействие.

Ситуация 1.

Явный обман, искажения, нечестные заверения.

Психологически грамотный подход:

1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.

2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы

подтвердить".

3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,

вероятно, более полезными для него намерениями.

4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.

5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне

обещаете и не продаете, потом я".

Ситуация 2.

Кто-то пошел ва-банк.

1. Не поддавайтесь его нажиму.

2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему

будет легче отступить.

3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.

4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае

компромисса.

Ситуация 3.

Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.

Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,

поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.

Ситуация 4.

Монопольно перехвачена инициатива.

Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."

Ситуация 5.

Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.

1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"

2. Введите специально роль "черного оппонента".

3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:

"Можно ли опровергнуть данные предложения?"

Ситуация 6.

Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"

(выпады, угрозы и обвинения).

1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.

2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.

3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как

4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось

давление, и я очень плохо себя чувствую."

5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".

6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.

7. Дайте выговориться "агрессору".

8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее

(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные

причины для того, чтобы вы пошли в бой".

9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень

важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы

спокойно объясните, что вам не нравится".

10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.

Ситуация 7.

Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и

байки, не относящиеся к проблеме.

Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,

останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или

этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора

("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим

разговор о..."

Ситуация 8.

Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.

1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.

2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой

поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").

3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты

рассчитываешь получить ответ "да".

4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.

Помогают смягчить ситуацию,

уйти от конфронтации

следующие формы выражения

несогласия:

я могу согласиться с вашим мнением, но только с

оговоркой…

Я согласен с многими положениями, но считаю

необходимым…

Я хотел бы поддержать… но…

У меня есть некоторые сомнения…

Я не уверен, что этот подход оправдан…

Я был бы очень осторожен…

Это привлекательная идея …

Я сожалею, но вынужден не согласиться …

Я не могу разделить мнение … по данному

вопросу…

Мне не хотелось бы казаться критически

настроенным, но мое отношение в целом

отрицательное…

У меня есть несколько замечаний…

Я хотел бы привлечь Ваше внимание к …

По моему мнению, нам следует обсудить этот

вопрос более тщательно…

в выступлении товарища (господина) … были

поставлены актуальные вопросы (затронуты,

рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные

предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу

отметить, что…

Как фиксируются материалы совещаний и собраний?

Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется

Протокол состоит из:

Вводной части

Номер протокола

Число, место заседания

Вид коллегиальной

Наименование

коллегиального органа

Фамилия председателя,

секретаря и членов

коллегиального органа

Повестка дня

Фамилии докладчиков и

из должности

Основной части:

Выступали

Постановили

Утвержденное действие

Его исполнители

Сроки исполнения

Стенографии или тексты

выступлений

Протокол подписывается председателем и секретарем заседания

хххххххххххххххххххххххххххххххххх.

3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

До совещания

Во время совещания

12. Начать точно вовремя.

20. Подвести итоги.

После совещания

Вопросы для самопроверки знаний.

3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:

форма, рассмотрения, ситуаций

Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций

по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим

проблемам.

3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и

совещаний

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

обсуждаемых вопросов

Собрание

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Заполните таблицу.

На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».

3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний

Достоинства совещаний, собраний.

Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а

несколько - лучше»,

Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов

различных профилей деятельности,

Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их

подготовке самих исполнителей,

Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами

подчиненных

o их интеллект

o умение анализировать деловые ситуации

o способность поиска оптимальных решений

Это своего рода средства производственного обучения и нравственного

воспитания

Эффективная форма контроля деятельности руководителя

Механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,

недовольные, покритиковать руководство и т. д.

Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?

3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:

Проблемные

Инструктивные

Оперативные (диспетчерские)

бывают ли еще другие виды?

3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?

Постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;

Систематические сборы в установленные дни и часы;

Нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;

Избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;

Разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений

при деловом обсуждении;

Это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному

направлению деятельности;

Во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;

На совещании оперативно решают проблемы;

Обсуждают пути и средства реализации решений.

Исключите три неверных утверждения.

Организационные;

Правовые;

Психологические;

Этические;

Народные (традиции);

Эстетические.

Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.

3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний

пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,

неправоту

Расставьте их.

В любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже

если он на первый взгляд кажется абсурдным;

Нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует

набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;

Необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,

выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;

Следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать

точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия

должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает

отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать

сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,

что ничего не знаю»;

Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна

глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая

оппонентов;

Главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная

интерпретация

Признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они

потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,

отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их

поражения.

3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход

обсуждения?

ведущего на собрании приводится в тексте?

3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

Рассортируйте их по трем направлениям:

до совещания

во время совещания

после совещания

до совещания

1. Требуется ли вообще проводить заседание?

2. Какая есть альтернатива совещанию?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. А, может быть, свести свое участие до минимума?

5. Сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеется ли наглядная информация?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?

во время совещания

12. Начать точно вовремя.

13. Сообщить о стоимости минуты.

14. Согласовать правила работы.

15. Назначить ответственного за регламент и протокол.

16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.

17. Не упускать критические моменты в дискуссии.

18. Контролировать движение к поставленным целям.

19. Повторно называть решения и намеченные меры.

20. Подвести итоги.

21. Завершить в точно назначенное время,

22. Заключительное слово на позитивной ноте.

после совещания

23. Перепроверить ход и результаты совещания.

24. Составить протокол результатов.

25. Размножить и разослать краткий протокол.

26. Контролировать выполнение решений.

27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.

Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин

дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к

концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно

может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде

будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.

Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на

совещаниях.

Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо

сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.

Оценки означают: 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 -

неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что

при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при

обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи

самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить

планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь

отразить ее в проекте решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые

контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос

другие, и ищу аргументы.

22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я

обычно не интересуюсь планами других людей.

24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,

отличающуюся от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.

26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.

31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом

их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно

правильно поступить.

39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко

просит слова.

Подведите итоги.

Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений

1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму

через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте

баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.

Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях

Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший

дипломат.

Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете

Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не

получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и

отрицательной - в зависимости от обстоятельств.

Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком

случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и

убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом

неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в

принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют

напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При

правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует

ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной

ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия

в общении уместна в следующих случаях:

􀂙 достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

􀂙 решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все

участники обсуждения;

􀂙 участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

􀂙 возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в

правильности принимаемого решения.

помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни

при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно

быстрее принять решение.

Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения -

ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его

поможет никакая дипломатия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

С одержание

• Введение
• 1.1. Понятие «совещание» и «заседание»
• 1.2. Организация заседания
• 1.3. Виды и проведение совещаний
• 1.4. Повышение эффективности совещаний и заседаний
• Заключение

Введение

Тема контрольной работы «Совещания и заседания, общие и особенные признаки».

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания.

Целью контрольной работы является рассмотрение общих и особенных признаков совещаний и заседаний.

В соответствии сданной целью были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятия совещания и заседания.

2. Рассмотреть организацию заседаний и совещаний.

3. Рассмотреть основные возможности повышения эффективности проведения совещаний и заседаний.

Объект - форма выработки коллективных решений.

Предмет - совещание и заседание.

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров -- совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Стиль работы руководителя во многом определяется владением «премудростями» проведения различного рода совещаний и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функциям управления.

Ответственное отношение к этим мероприятиям продиктовано не только эффективностью или неэффективностью их влияния на дальнейшую деятельность учреждения, организации, но и объемом времени, который затрачивается большим числом участников, присутствующих на совещании.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Русская поговорка «ум хорошо, а два -- лучше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубоких смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- с. 195

При написании работы были использованы учебные материалы таких авторов, как Кузин Ф. А., Чижиков В. М. и др.

1. Совещания и заседания, общие и особенные признаки

1.1 Понятие «совещание» и «заседание»

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении вопросов, внесенных в повестку дня. Совещания могут быть расширенными (по числу участников) и ограниченными (узкий круг участников совещания).

Заседание - это также форма коллективного обсуждения и решения вопросов, однако она относится, прежде всего, к работе постоянных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреждениями и организациями.

В качестве примера могут быть названы: коллегии, советы директоров, пленумы, Государственная Дума, Совет Федерации, Совет безопасности и др. Данные органы имеют относительно постоянный состав своих членов, работают на постоянной основе, с определенной периодичностью своих заседаний.

На расширенные заседания могут приглашаться руководители и специалисты иных учреждений и организаций, представители администрации, общественных организаций города, когда решаются проблемы, выходящие за пределы компетенции одного учреждения.

Заседания -- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.). Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. с. 20

Проведение совещания, как правило, необходимо при наличии следующих обстоятельств:

Формирование общей позиции по отношению к комплексной проблеме;

Обсуждение частных мнений пи подготовке решений;

Передача такого вида информации, которая требует разъяснения и касается многих;

Формирование новых заданий;

Выработка перспективных существенных решений;

Решение уникальных, проблемных ситуаций;

Координация;

Решение срочных проблем; решение проблем, которые меняют сложившееся разделение труда.

Бывает, что совещание не целесообразно уже по своим основам и поэтому служит причиной недовольства его участников:

Слабость индивидуальной работы;

Неясности в разделении труда;

Нецелесообразная структура должностных взаимоотношений;

Автократический стиль руководства;

Укоренившиеся традиции;

Слабое стремление к сотрудничеству в организации;

Желание некоторых сотрудников выделиться;

Откладывание решения проблемы до тех пор, пока ситуация не потребует созыва совещания;

Неясности в распределении поручений;

Так называемое регламентированное совещание (по требованию вышестоящего руководства);

Секретариат формирует письмо ответственным за подготовку материалов к заседанию. При этом, для каждого пункта повестки дня указываются все исполнители и выделяется ответственный исполнитель (первый в списке). Письмо получает в системе регистрационный номер. Главное назначение письма -- передать ответственным исполнителям содержимое пункта повестки заседания и срок подготовки необходимых для заседания материалов. Письмо выводится на печать и подписывается у ответственного лица. После этого секретариат подготавливает с помощью системы письма всем ответственным исполнителям, печатая на копиях подписанного письма должность и ФИО ответственного исполнителя. Каждый из ответственных исполнителей готовит материалы к заседанию, среди которых обязательным является проект решения по конкретному пункту заседания.

Проект решения включает в себя такие обязательные атрибуты, как:

- к какому заседанию готовится проект решения;

- к какому пункту повестки дня готовится проект решения;

- повторение названия пункта;

- кто готовит проект решения;

Утверждение повестки дня заседания происходит при подписании повестки. После этого секретариат осуществляет рассылку приглашения на заседание и пакета материалов к заседанию, представляющего собой утвержденную повестку дня, проекты решений и справки.

Непосредственно перед началом заседания раздается пакет документов к нему тем из участников, кто еще не получил. По итогам заседания составляется протокол. В протокол заносится следующая информация:

- дата;

- председательствующий;

- присутствующие, сгруппированные по должностям;

- наименование вопроса (пункта повестки дня);

- имена выступавших;

- преамбула (может отсутствовать);

- решения по вопросам в виде нумерованного списка.

1.3 Виды и проведение совещаний

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

-- диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

-- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

-- сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

-- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

-- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

В условиях административно-командной системы в нашей стране обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основной смысл которых сводился к тому, что на них руководители лишь знакомили приглашенных со своими решениями или указаниями партийных и вышестоящих организаций, в то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих точке зрения администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим поводам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать такие совещания, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени -- т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу -- начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- с. 197

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

- сбор и переработка информации;

- координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

- принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. -- Мн.: БГЭУ, 2000. - с. 437

1.4 Повышение эффективности совещаний и заседаний

В учреждениях и организациях, относящихся к социально-культурной сфере, не часто можно встретить специально созданные органы управления. В этих учреждениях чаще всего создаются общественные органы самоуправления в виде общественных советов по сохранению и реставрации памятников истории и культуры, по развитию народного творчества и ремесел, по организации работы с детьми и подростками и др.

Некоторые менеджеры, метко и не без иронии, например, говорят, что скрытая цель многих совещаний кроется в стремлении руководителя разделить ответственность за принятие непопулярного, рискованного, трудного или ошибочного решения. Если говорить серьезно, совещания проводятся не только потому, что руководитель не может или не хочет принимать решения самостоятельно.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание «собраться вместе и обсудить»).

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат. совещание заседание

Специалисты, которые не имеют прямого отношения к вопросам повестки дня совещания, теряют свое рабочее время зря. Более того, увеличение числа приглашенных усложняет связи между участниками совещания, провоцирует отклонения от обсуждения заявленных вопросов, снижает возможности использовать способности всех участников, затрудняет принятие решений.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников. Разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня.

Скрытый регламент окончания совещания заставит участников не отвлекаться на побочные вопросы, не быть многословными, следить за временем. Каждый руководитель сам решает, сколько времени потребуется на совещание. Большинство считают, что для любого совещания достаточно одного часа, но в зависимости от количества вопросов и их важности временные рамки могут варьироваться.

И опытный руководитель всегда установит время окончания совещания, продолжительность выступлений, определит регламент обсуждения каждого вопроса.

Отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приводит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени.

Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назначенное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возможность им планировать свое время, точно зная, когда закончится совещание.

Обозначенные проблемы следует рассматривать лишь только как внешние ограничения, преодоление которых недостаточно для эффективного проведения совещаний.

Глубинные проблемы заложены в самом руководителе, его знаниях, опыте, мастерстве, выверенном стиле руководства и наличии четко поставленной цели.

Дело в том, что стоимость в материальном выражении некоторых совещаний оказывается в три раза больше (подготовительная работа, зарплата участников, накладные расходы, оплата дороги, потерянное время на поездку в оба конца и на само заседание), чем та экономия, которая, возможно, будет получена в результате принятия на них решений. Намереваясь провести совещание, руководитель обязан убедиться в том, что предполагаемые расходы, хотя бы не превышают ожидаемой выгоды.

Напрасно потраченное на совещаниях время связано не только с неоправданной их продолжительностью, но и во многом неумением председательствующего начинать их вовремя.

Каждый сотрудник назовет немало примеров, когда совещания начинались на 15-20 минут позже назначенного времени. Все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. Руководитель ждет, когда соберутся все, потакая опаздывающим участникам.

Таких людей немного, но они как бы диктуют свои условия остальным. В следующий и последующие разы сюжет повторяется с теми же героями, постепенно приучая остальных к этому. Заполняя время ожидания, председательствующий начинает разговор с одним из присутствующих о незначительном факте или событиях последнего времени, вовлекая в непродуктивную беседу всех остальных.

Итак, бессмысленная трата времени из-за недисциплинированности отдельных участников совещания должна пресекаться руководителем, и для этого нужна лишь решимость прекратить разговоры, когда пришло время начала совещания. Те, кто опоздал в первый и во второй раз, «засветятся» и окажутся в меньшинстве, а в третий раз придут вовремя или окажутся без приглашения за ненадобностью.

Заставить людей вовремя собраться вместе и вовремя начать совещание - задача не простая, но это лишь часть проблемы. Истинная роль руководителя (председательствующего) как лидера проявляется в процессе ведения совещания.

Его мастерство, знание психологии людей, тонкостей науки управления проявляются в умении прислушиваться к мнениям и пожеланиям участников совещания, в оптимальной гибкости и способности видоизменить стиль и манеру ведения совещания, исходя из той или иной ситуации.

Подспудные силы, проявляющие себя на таких совещаниях, всегда очевидны, но требуют тонкого и искусного руководства, предоставляя возможность участникам совещания принять на себя те роли, которые будут способствовать, а не мешать принятию решений. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент. - М.: МГУКИ, 2003. - с. 282

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Совещание и заседание не являются однозначными понятиями.

Имея общую природную основу - скоординировать действия, обменяться информацией, решить проблемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников существенно отличаются друг от друга.

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации.

Заседания -- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).

Подготовка заседания - жизненный цикл заседания можно разбить на следующие этапы:

Подготовка;

Проведение;

Контроль исполнения.

Каждый из ответственных исполнителей готовит материалы к заседанию, среди которых обязательным является проект решения по конкретному пункту заседания.

Деловые совещания чаще всего проводятся по следующим поводам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения.

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников.

Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в помещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстрированного материала и т.д.

Список используемых источников

1. Задоркин В. И. Организация труда руководителя. Электронный учебник.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. -- Мн.: БГЭУ, 2000. - 644 с.

3. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- 320 с.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 271 с.

5. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент. - М.: МГУКИ, 2003. - 382 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.

реферат , добавлен 18.12.2013


Решение проблемы неудовлетворенности трудом в коллективе бригады, отдела. Мотивация и признание заслуг работников. Контроль качества руководителем выполненной работы его сотрудников. Типы и цели совещаний. Особенности организации и проведения совещания.

контрольная работа , добавлен 10.03.2015


Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

реферат , добавлен 19.12.2009


Классификация и виды совещаний, формирование повестки дня, состав и участники. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы, наглядные средства). Оформление документов совещания: стенограмма, фонограмма, протокол.

курсовая работа , добавлен 04.09.2009


Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

реферат , добавлен 30.09.2010


Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Понятие конференции и собрания. Формальные и неформальные совещания. Основные моменты по его проведению и завершению. Вопросы, которые на него не выносятся. Организация эффективной дискуссии. Принципы ведения спора с собеседниками и выдвижения аргументов.

презентация , добавлен 03.06.2015


Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.

реферат , добавлен 06.06.2010


Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.

Формами организации продуктивной работы предприятия являются совещания и собрания. Они имеют разные цели и способы проведения.

Определение

Совещание – заседание нужного круга лиц, целью которого выступает рассмотрение злободневных вопросов.

Собрание – встреча объединенных общей деятельностью людей для обсуждения актуальных вопросов и проблем.

Сравнение

Участники

На каждом из мероприятий присутствуют разные люди. Совещание характеризуется более узким форматом с участием, как правило, небольшого круга заинтересованных лиц. Среди них могут быть, например, руководители структурных подразделений, ведущие специалисты или представители различных фирм. Иногда совещание бывает судебным, проводимым для вынесения решения по делу.

Собрание – мероприятие более массовое. На нем может присутствовать весь персонал предприятия. Примерами собраний также являются родительское или предвыборное.

Предмет обсуждения

Отличие совещания от собрания заключается и в том, какие темы поднимаются на мероприятии. Так, совещание устраивается для рассмотрения вопросов по управлению производством, сбора сведений о состоянии дел, определения проблемных мест. Люди за круглым столом именно совещаются, и мнение каждого здесь очень важно, в отличие от собрания, на котором иногда достаточно просто присутствовать для получения нужной информации.

На собраниях на повестку дня выносятся более общие, накопившиеся за какое-то время вопросы, имеющие важность для всего трудового коллектива. На таких встречах иногда затрагиваются темы, не относящиеся непосредственно к производству. К примеру, речь может идти о подготовке к предстоящему празднику.

Цели

Характер совещаний – оперативный. Целями подобных заседаний являются внесение коррективов в текущую деятельность, совершенствование рабочего процесса. Совещание заканчивается вынесением резолюции.

На собраниях часто подводятся итоги, проводятся награждения, сообщается об условиях труда и планах на ближайшее время. Ход собрания и принимаемые на нем решения фиксируются в специальном протоколе.

Частота проведения

Разберем, в чем разница между совещанием и собранием относительно периодичности их проведения. Так, из двух видов мероприятий чаще созываются совещания. Для них устанавливается определенное время. Но характер подобных заседаний может быть и внеплановым, если это оправданно срочной необходимостью.

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.