Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.

План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).

Таблица 6.6. Структура бюджета проекта

Составляющая цены	Разбивка цены	Виды дея		тельнс 3 "	сти i - -- Всего 4 !
Оплата труда	Основной штат
	Местный персонал
	Консультанты
	Всего
Возмещаемые расходы	Международные перелеты
	Разные транспортные расходы
	Суточные
	Местные транспортные расходы
	Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг
	Всего
Разные расходы	Расходы на связь
	Составление, копирование отчетов
	/>Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д.
	Программное обеспечение
	Всего
Всего

Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе

Таблица 6.7. Смета расходов

№	Наименование статей расхода	Сумма, тыс. руб.
1	Материалы
2	Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР»)
3	Основная заработная плата
4	Отчисления на социальные нужды
5	Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
6	Накладные расходы
7	Командировочные расходы
8	Прочие расходы
Итого
НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)

на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА
Наименование организации-исполнителя				Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail
				Составлен: ДД.ММ.ГГ
Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта
Этапы	Стэрг (плам/факт)	Финиш (план/факт)	Текущее состояние			Ответственный		Причина отклонения
Этап 1
Этап...
2. Исполнение бюджета этапов проекта
Этапы	План счетов проекта		План		Факт		Прогноз	План/Прогноз
Этап 1	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи
	Итого Поступления
	Поступления - Платежи				-

colspan="2">
План счетов проекта

Этап...	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи		" . ¦¦¦ "Л:			-
3. Исполнение бюджета проекта
Этапы	План	Факт	Прогноз	План/Прогноз
Материалы		Этап 1
		Этап...
		Итого:.
Специальное оборудование		Этап 1
		Этап...
		Итого;" - ¦ V
Основная заработная плата		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Отчисления на соцнужды		Этап 1
		Этап...
		, Итого: .¦
Программное обеспечение		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Накладные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Командировочные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: - ¦
Прочие расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: ;	. .		¦ ~
Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи		Этап 1 -				‘
			-	.		-
		":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Лекция 5. Управление финансами действующего проекта

После утверждения бюджета и финансирования, следующая задача - управление доходами и расходами и умение адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и неожиданным ситуациям, которые могут возникнуть в ходе проекта.

1. Что вы можете предусмотреть до начала проекта?

Чем тщательнее вы продумаете все моменты в начале, тем меньше будет вероятность возникновения неприятных сюрпризов в дальнейшем. К таким моментам относится составление юридически грамотных договоров с поставщиками и четкого плана по использованию всех видов доходов по проекту, а также способность добиться максимально высокого уровня предварительных продаж или доходов, полученных до запуска проекта.

1.1. Управление расходами

Преимущество составления контрактов с четкими условиями и фиксированными ценами на услуги поставщиков в том, что вам будут заранее известны объемы работ и затраты по ним. То есть вместо переменных расходов, которые вносятся в бюджет по мере их наступления, у вас будет окончательная сумма, которую вы должны заплатить по каждому контракту.

Один из способов контроля фиксированных и переменных элементов бюджета — использовать цветную маркировку: зеленым выделять закрепленные контрактами и предварительно согласованные элементы, а оранжевым — области затрат, где возможны изменения, например, расходы на проезд, проживание, питание.

По тем элементам, которые занесены в бюджет, указанная сумма расходов будет максимальной. Ваша задача теперь — следить за расходами по мере их возникновения, и позаботиться, чтобы эта сумма не превышалась. Для этого вам надо организовать работу так, чтобы люди, вовлеченные в проект, подавали отчеты о расходах (Template 4 - expenses claim form ), сопровождаемые квитанциями и счетами. Квитанции вам нужны в качестве доказательства того, что расходы действительно были. Их могут запросить в качестве обоснования затрат как ваши коллеги, так и донор. Для проектов, финансируемых ЕС, есть установленные шаблоны, обязательные для использования. По документам, составленным на их основе, аудиторы смогут отследить всю историю финансовых операций. Также могут быть предусмотрены правила и предписания касательно того, что относится к «приемлемым» расходам. Например, «Можно ли тратить деньги, полученные в виде гранта, на спиртное во время ужина? Можно ли заявить сумму чаевых, оставленных официанту?» Обычно у организации или у донора уже есть сформулированные стандартные требования. Вам надо ознакомиться с ними и довести до ведома коллег, которые расходуют деньги, а потом планируют заявить их к возмещению из бюджета!

Кто окончательно утверждает возмещение расходов? Ответственным за утверждение счетов-фактур и выплат по ним должен быть один человек. На корпоративном уровне это можете быть вы, как руководитель проекта, или начальник финансового отдела. Скорее всего, в вашей организации этот механизм уже налажен и вам просто надо все перепроверить и начать его использовать.

Еще один полезный совет — попросите поставщиков, которые помимо вашего проекта, вовлечены в другие проекты, на своих счетах-фактурах указывать, для какого проекта он был выставлен (или, при необходимости, предусмотреть в нем отдельную строку для вашего проекта). Вы ведь не хотите помимо расходов по своему проекту, оплачивать расходы и по другим?!

Таким образом, вы должны разработать механизм, который позволит:

Установить максимально допустимый уровень затрат для каждой расходной части, и определить результаты работ, для которых предусмотрены средства в этой бюджетной строке (эту информацию можно взять из бюджета).

Проверить, чтобы все запланированные расходы и результаты соответствовали финансовым операциям по контрактам, подписанным на раннем этапе проекта, и счетам по переменным расходам, ожидаемым в ходе реализации проекта.

В отношении таких переменных расходов, как путевые расходы, расходы на проживание, командировочные, заранее позаботиться о получении расходной ведомости и ее утверждении, до того, как по ней будут выданы деньги финансовым отделом. Это убережет от неожиданных или несогласованных расходов.

Быть осведомленным о конечных сроках предоставления данных о переменных затратах по окончании месяца — ведь вам не нужны ситуации, когда один из членов команды не представлял данных о расходах в течение нескольких месяцев, и вы думаете, что у вас остались неосвоенные средства. Вы перераспределяете их на другие нужды, а потом вдруг обнаруживается, что остались еще непогашенные счета по расходам.

Придерживаться установленных условий касательно максимально дозволенных расходов на проживание в отелях, обеды в ресторанах и т. д.

При реализации проекта вам надо будет сверять, совпадают ли прогнозируемые расходы с фактическими. Именно для этого вам и надо было разрабатывать не только бюджет, но и финансовый поток.

Вопрос в том, как часто надо обновлять финансовый поток, чтобы вовремя внести изменения в прогнозируемые расходы на основании фактических трат, и в целом иметь представление о реальном положении дел? Для долгосрочных проектов с планомерными и немногочисленными мероприятиями финансовый поток достаточно будет обновлять раз в месяц. Если же проект находится в середине периода насыщенной деятельности, то обновление финансового потока можно проводить еженедельно или каждые две недели.

В Template 1 - budget and cashflow на листе с финансовым потоком предусмотрен столбец для внесения в него суммы разницы межу прогнозируемыми и фактическими расходами . Он позволит вам увидеть недорасходуете или перерасходуете вы средства по каждой строке. Например, если вы планировали, что в январе потратите 200 фунтов стерлингов на страховку, а в конце января вы обнаруживаете, что этот счет не был оплачен, то фактические расходы в январе — 0 фунтов стерлингов. Но также вам надо будет скорректировать финансовый поток с учетом того, что эти 200 фунтов будут перенесены на февраль, когда этот счет будет оплачен. В этом случае всего лишь изменился месяц несения расходов, а общая разница составит 0, поскольку вы попросту перенесли расходы с января на февраль.

Например, если вы планировали потратить в январе 500 фунтов на проживание в отелях, а когда вы видите, что согласно заявкам на возмещение расходов, которые предоставили члены вашей команды, участвующие в проекте, фактические расходы составили всего 471 фунт, то столбец с суммой разницы будет показывать, что в январе вы сэкономили 29 фунтов. Таким образом, вы осуществили все запланированные мероприятия и израсходовали меньше средств — браво, отличная экономия средств!

Чтобы облегчить процесс отслеживания расходов, можно вносить все операции по вашему проекту в систему финансового учета, имеющуюся в вашей организации. Если вы работаете в крупной организации, то эту работу может организовать ваш финансовый директор. Если вы работаете в небольшой организации, то можете обсудить со своим директором, какой механизм отслеживания финансов по проекту лучше всего использовать, и подходит ли для этих целей имеющееся на предприятии программное обеспечение для ведения бухгалтерского учета. Большинство бухгалтерских онлайн-систем, как, например, www. mycake. org (которая разработана специально для небольших креативных компаний), имеют такую функцию по умолчанию.

1.2. Отслеживание и увеличение доходов по проекту до максимальных показателей

Большинство творческих деятелей находят для себя более сложным спрогнозировать точные доходы по проекту, чем спланировать по нему расходы. На самом деле, это абсолютно другой навык, который нужен тем, кто хочет работать над большими проектами и занимать руководящие должности.

Но не стоит отчаиваться. Одна из самых популярных фраз о маркетинге гласит: «В маркетинге эффективна лишь половина мероприятий (по увеличению продаж)… интересно, какая именно!»

Это вовсе не означает, что маркетинг — это сплошные догадки. Отнюдь нет! Просто вам надо будет поработать со своей маркетинговой командой /агентством / внештатными сотрудниками, чтобы вместе вы могли спрогнозировать и отслеживать, как маркетинговые расходы превращаются в доходы от продажи билетов и другие виды доходов по проекту. С этой точки зрения данный онлайн‑курс не рассматривает вопрос влияния маркетинга на продажи, но этот навык очень важен, и им стоит овладеть либо самостоятельно, либо обратившись к профессионалу в этой сфере.

Хотя данный курс и не охватывает вопросы по маркетингу, но все-таки рекомендую отслеживать продажи первых дней после старта продаж билетов, поскольку в первую очередь их будут приобретать ваши самые преданные клиенты. Если они не купили ваши билеты, значит стоит пересмотреть либо прогнозы продаж, либо свой маркетинговый бюджет, поскольку вряд ли со временем ситуация изменится в лучшую сторону!

1.3. Вежливый отказ от предложений коррупционного характера

Если вы работаете в этой сфере уже долгое время, то, наверное, сталкивались с ситуациями, когда к вам обращались с предложениями коррупционного характера. Как от них уклониться и при этом продолжать свой проект, оградив свой бюджет от неблагоприятного влияния и сохранив возможность осуществить все задуманные мероприятия по нему?

Мое предложение может показаться слишком простым (хотя это далеко не так), но я бы рекомендовала оформить все обязательства по всем запланированным мероприятиям в виде четких и достаточно жестких договоров, и оплачивать счета только за выполненные работы, предусмотренные договорами, и в рамках соответствующих (согласованных) сумм. Также лучше заранее согласовать такие моменты, как максимально допустимая цена за сутки проживания в отеле или денежная норма на питание и проезд; или установить, что надо летать эконом- классом, а не бизнес-классом. Кроме того, вам определенно надо будет четко оговорить, каким должен быть конечный результат по каждому из договоров с поставщиками, а если предметом такого договора является материальный продукт (в отличие от договоров о сроках найма сотрудника), то нужно четко установить требования к уровню качества продукта, который вы приобретаете, чтобы в конце вы могли сравнить полученный и оплаченный продукт с этими требованиями.

Однако радует то, что заработав себе репутацию педантичного и неподкупного руководителя, вы заметите, что количество подобного рода предложений сократится в разы. Если же вы будете принимать даже незначительные предложения или допустите их принятие коллегами по проекту, которым вы руководите, то, скорее всего, это будет продолжаться, а масштабы только увеличиваться.

Таким образом, теперь вы можете:

Рассказать друзьям

Вы должны включить Javascript в вашем браузере для оптимальной работы сайта и отображения разделов полностью.

Добрый день. Лекция №7 "Управление финансами". Данная лекция будет посвящена одному из наиболее важных компонентов проекта - финансам. Она поможет вам получить общее представление о средствах и методах управления денежными ресурсами проекта. Лекция начнется с вопроса о том, как оценивать финансовые потребности проекта. К ее концу вы будете лучше разбираться в том как можно оценить финансовые потребности, обеспечить выделение необходимых денег для реализации проекта. Кроме того вы узнаете о факторах, которые необходимо принять во внимание при составлении сметы расходов.
Для осуществления любого проекта нужны деньги и контроль за их расходованием. Действительно, деньги настолько важны для проекта, что контроль над ними или эффективное их распределение - это один из основных факторов успешного управления проектом в целом. Помочь на м в этом могут некоторые процедуры и правила. Обычно они называются под общим заголовком в разделе "проектные документации" калькуляцией затрат или управление финансами выделенными на осуществление проекта. С некоторыми из них мы уже встречались с вами в предыдущих наших лекциях. А именно, когда мы рассматривали вопрос об использовании финансовых коэффициентов, рассчитывающих эффективность вложений денежных средств. Теперь нам стоит поближе познакомиться с проблемой расхода этих денежных ресурсов в процессе реализации проекта. Расходы - это наиболее часто употребляемое слово бухгалтерами. Однако, они редко употребляют это слово само по себе. И поэтому нам стоит разобраться в его значении использовать применительно к нашему проекту. Расходы в бухгалтерском смысле имеют место тогда, когда мы тратим деньги или планируем тратить, например, когда мы закупаем материалы для нашего проекта кирпич, древесину, когда мы платим людям за работу, которую они выполнили по нашему проекту или когда мы арендуем оборудование для реализации нашего проекта. Согласно правилам бухгалтерского учета они относятся к расходам на исходные материалы, на выплату заработной платы и затраты на оборудование. Но расходы кроме того могут быть прямыми, если их отнести непосредственно к конкретной операции по нашему проекту. Или косвенными, если мы относим на счет общих издержек по проекту. Косвенные расходы так же называют накладными расходами. Использование понятия "расходы" не ограничивается упомянутыми выше примерами. Расходы на реализацию наших проектов так же могут быть классифицированы как постоянные затраты, работу по проекту или переменные затраты, изменяющиеся в зависимости от интенсивности проводимых работ по нашему проекту. В число издержек по проекту кроме того входят нормативная себестоимость, заранее рассчитанная величина затрат, которая сначала используется для определения стоимости работ по проекту, а потом для контроля соблюдения сметы проекта. Нормативную стоимость определяют на основе данных прошлого периода. Она может быть рассчитана для любого вида деятельности или ресурса, используемого в проекте. Так, например, мы можем рассчитать стоимость допустим кладки кирпича или нормативную стоимость одного кирпича. И то и другое будет рассчитано в одинаковых денежных единицах. Но из расчета на 1000 штук кирпича. Из чего же складывается эта нормативная стоимость. Точно знать, что у нас достаточно денег на проект не просто важно, а жизненно необходимо для успешного управления этим проектом и его реализации. Для того, чтобы оценить потребность нашего проекта в денежных средствах мы должны четко и точно определить сколько денег и когда именно нам понадобится. Первый шаг - это оценка проекта. Она используется для различных целей и может помочь ответить нам на такие вопросы как: стоит ли заниматься разработкой новой продукции? или стоит опубликовать эту книгу? Оценка так же используется в процессе принятия решения о том какой из конкурирующих проектов предусматривает наиболее выгодные условия для вложения средств организации или частного лица. Например, после утверждения проекта по сделанной оценке стоит построить весь его бюджет. Т.е. который будет у нас использоваться в процессе проверки, контроля над проектом, где реальные расходы определяются и сравниваются с исходной оценкой. Однако, точность проводимых оценок может быть различна. Например, для того, чтобы определить стоит ли дальше заниматься тем или иным проектом нам нужна лишь приблизительная оценка его первоначальной стоимости. Но когда речь идет о принятии решения относительно выделенных средств, необходимых для реализации проекта, тогда нужна точная оценка величины наших расходов. независимо от точности, важно, чтобы данные оценки давали профессионалы на основе наиболее достоверных источников информации. Ничего общего не имеющими с рискованными решениями интуиции, оценка должна быть результатом логических рассуждений, основанных на более точной информации.
Т.е. нам необходима следующая информация. О планируемых результатах проекта. О деятельности, необходимой для достижения этих результатов, о расходах на осуществление этой или аналогичной деятельности. Вместе с тем на разных этапах жизненного цикла уровень детализации и точности информации изменяется. На этапе технико-экономического обоснования в нашем распоряжении мало информации. Так например, мы можем лишь в общих чертах представить размер, вес, производимость или площадь того, что будет итоговым результатом проекта. Иными словами, наши оценки основаны на обобщенном приблизительном определении результатов проекта, например таком как четырех местный семейный автомобиль, или портативный компьютер. В данном случае оценки имеют низкий уровень точности. Их часто используют как своего рода индикатор для выяснения стоит ли заниматься проектом дальше. Точность таких оценок может колебаться в пределах плюс минус пятьдесят процентов. Их называют приблизительной оценкой или порядком величины. Рекомендуется так же использовать оценки различной степени точности. Только для принятия предварительных решений. К концу этапа технико-экономического обоснования бывает необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Тогда необходима оценка с большей степенью точности. Плюс минус десять процентов. Для ее подготовки требуется более подробная информация о результатах проекта и сроках его достижения. Данная оценка появляется в так называемой оценки бюджета из санкционированной оценки. Первая из них имеет точность плюс минус двадцать процентов. Для проектов с высоким уровнем затрат или с высокой степенью риска оценка бюджета основывается на предварительной проработке проекта. В проектах поменьше и попроще с меньшей степенью риска, расчеты весьма ограничены и оценка бюджета может быть основана даже не на сравнении с другими аналогичными проектами, а просто по итоговым показателям. Оценку, которую называют предварительной оценкой или оценкой осуществимости используют для того, чтобы помочь нам принять решение, стоит ли начинать подробную проработку результатов проекта. Подробная проработка в свою очередь используется для получения второй функционированной оценки. Санкционированная оценка имеет точность плюс минус десять процентов и используется для принятия решения о том, стоит ли нам продолжать работу над проектом. Она так же дает основание для получения заключительной оценки, а именно окончательной или контрольной оценки проекта. Получить данную оценку можно только тогда, когда разработка результатов завершена, т.е. когда сделав шаг, который как мы видели в предыдущей лекции, позволяет нам подготовить всю спецификацию проекта. точность упомянутой оценки составляет пять десять процентов. Как мы увидим в следующей лекции, она закладывает основы для проверки и контроля над реализацией всего нашего проекта. Все названные виды оценок потенциальных будущих расходов по проекту, основаны на имеющейся у нас информации.
Рассмотрим для чего нужна информация, данные, факты, цифры и какую роль они играют в управлении проектом. Учитывая важность оценки нашего проекта, совершенно очевидно, что нам следует пользоваться более точной информацией для того, чтобы дать такую оценку. Для большинства из нас проблема заключается не в самой информации, а в том, где ее взять. Когда мы имеем одинаковую оценку первоначальной стоимости, то нередко она сводится лишь к общим заявлениям по поводу намерений получить тот или иной результат. Из таких заключений можно, например, сделать вывод, что проект касается строительства химического завода для производства омония в количестве, допустим, пятьсот тонн в день, установки автомата для продажи напитков в административном здании или организация отдыха на каком-либо острове. Однако, несмотря на ограниченность информации, мы приступаем к подготовки оценки. Используя данные об аналогичных проектах, сведения об ориентировочных расходах? предоставленные производителями или просто информацию друзей о том, во что им обошелся данный отпуск, мы можем сделать так же приблизительную оценку или определить порядок величины вероятностной стоимости данного проекта. Но если мы хотим увеличить точность наших оценок, то нам нужно больше информации по предстоящей деятельности по проекту, необходимой для нее ресурсов, и самое главное о ее будущей стоимости. Информация о деятельности по проекту играет важную роль, поскольку без нее может оказаться, что оценка стоимости нашего проекта по установке, допустим, игрового автомата или автомата по продаже напитков не включены такие расходы как стоимость сточных вод или расходы на электроэнергию, которые являются необходимыми для работы автомата. Один из способов избежать подобной ситуации - это составить просто список. В нем должны быть указаны. Во-первых, все виды работ, во-вторых, сама работа. Например, такой список часто называют поэтапный кооперационный график работ, который мы можем рассмотреть ниже. Т.е. существует несколько основных этапов. Запишем их. Допустим, мы рассматриваем проект по установке торгового автомата и соответственно, наш кооперационный график работ будет включать в себя следующие этапы. Значит, этап первый. Он заключается просто в названии работ, т.е. основные виды работ. Сюда входит. Обеспечить доставку автомата, обеспечить место этого автомата, обеспечить снабжение электроэнергией. Обеспечить снабжение питьевой водой. Обеспечить отвод сточных вод. Обеспечить хранение потребляемой продукции. И обеспечить приспособление для хранения твердого мусора, допустим стаканчиков. Данный пример может содержать несколько этапов. Исходя из того, что мы рассмотрели, первый этап можно соответственно, поделить на этапы, которые связаны с электричеством, с водой, с продуктами, и последнее в данном случае получается, мусор. Подобное разделение необходимо, чтобы увидеть основные составляющие нашего проекта и количество людей, которое мы можем заинтересовать, или которое нам необходимо использовать для реализации этого проекта. Для небольшого проекта, такого как предыдущий наш пример, рассчитанного на установку торгового аппарата, возможно, хватит вот этого приведенного графика и основных элементов, которые мы выделили как люди которыми нам придется контактировать. Как только мы решим какой автомат мы будем покупать, и где будет его хранилище, где он будет размещаться, то мы сможем использовать этот график как памятку, т.е. когда мы будем разговаривать с теми или иными подрядчиками о расценках, о выполнении того или иного вида работ, который мы выделили.
В наиболее крупных проектах дело обстоит, конечно, намного сложнее. И в операционном графике работ нам придется выделить уже несколько групп, а именно степеней, уровней, подробности которых будут изменяться по нарастающей. И это следует сделать для каждого вида оценок. Ведение уровней обычно продолжается до тех пор пока вы не получите окончательный вариант графика, который будет включен в спецификацию проекта. Данные для определения стоимости на каждом уровне оценок поступают из различных источников. Количество этих источников, соответственно, разнообразно. Сюда могут входить источники в виде интернета как веб-сайта, предыдущие какие-либо проекты, поставщики, подрядчики, консультанты по управлению расходами, торговые государственные индексы расходов, торговые журналы, профессиональные журналы и издания, учебники и справочники. Однако, вы должны помнить, что какими бы хорошими не были данные источники информации, в конечном итоге решающая точность всех этих оценок зависит только от вас. Если вы упустите что-то важное или добавите что-то ненужное, то вы получите или успех или провал вашего проекта. Окончательное решение всегда за вами. Методы для подготовки оценок будут меняться в зависимости от требуемого уровня точности вашего проекта. На начальном этапе жизненного цикла проекта, когда приемлем низкий уровень точности, т.е. примерно плюс минус пятьдесят процентов, можно воспользоваться методом, который называется сверху-вниз. Согласно данному методу, начинает либо с величины результата проекта, либо со стоимости его основной части. На более позднем этапе, когда требуется более высокая степень точности, т.е. пять-десять процентов используют метод снизу-ввверх, т.е. он требует более подробной информации и часто следуя ему, начинают с конкретных данных по отдельным видам работ. Рассмотрим более подробно метод сверху-вниз. Метод оценки сверху-вниз начинается с информации, которая содержит меньше всего сведений о проекте. В ней может быть заявление о величине проекта. Допустим, такой пример. Склад площадью двести тысяч метров квадратных или книга объемом двести страниц, завод по производству омония производительностью сто тонн в день или, допустим, ваш двухнедельный отпуск. Либо о величине и стоимости его самого главного компонента. Если для оценки стоимости проекта мы используем величину его результатов, мы пользуемся эксоненциальным методом. Оценку стоимости новых проектов получают путем умножения известной стоимости аналогичного, но завершенного проекта на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов завершенного проекта и возведенное в соответствующей степени. Запишем данную формулу. Т.е. данная формула относится к экспоненциальным методам. Наша стоимость нового проекта равна стоимость старого проекта умножить на отношение S нового проекта, S старого проекта и все это все в степени 0,66. Т.е. как я уж говорила умножение известной стоимости аналогичного проекта мы умножаем на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов уже завершенного проекта и возводим в соответствующую степень. Данный пример в принципе является несложным. Формула используется достаточно часто. Рассмотрим более наглядно данную формулу в конкретном примере. Предположим, что мы хотим с вами оценить стоимость небольшого розничного магазина. Площадь магазина у нас с вами двести тысяч метров квадратных. Общие затраты на материалы и строительство такого же магазина, но площадью сто пятьдесят тысяч метров квадратных и который был возведен в прошлом году были равны двести пятьдесят тысяч денежных единиц. Мы можем определить стоимость строительства нового магазина следующим образом. Т.е. мы с вами двести пятьдесят тысяч умножаем на двести тысяч, деленные на сто пятьдесят тысяч и соответственно, это возводится в степень 0,66. Равно триста две тысячи двести семьдесят три денежных единиц. Мы с вами нашли стоимость нашего проекта. Если бы мы просто в прямой пропорции соотнесли данные расходы с площадью магазина, то получили бы следующую величину строительства. Т.е. двести пятьдесят тысяч денежных единиц умножить на двести, деленное на сто пятьдесят, это наши площади с разных магазинов, мы бы получили триста тридцать три тысячи денежных единиц. Соответственно, это на десять процентов больше, чем предыдущий наш расчет. Использование показатели степени в определенной мере, в принципе, зависит от самого проекта. Просто так пользоваться степенями не следует. В большинстве случаев используют экспоненты от 0,6 до 0,75. но есть свидетельства, что для проектов, которые касаются программного обеспечения показатель степени нужно использовать равный 1,2. Если вы пользуетесь данным методом, то вы должны убедиться, что сравниваете аналогичные вещи и помнить, что точность результатов достаточно низкая и составляет плюс минус пятьдесят процентов. Второй группой методов сверху вниз, которые мы можем использовать называется факториальным или параметрическим методом. Согласно данному методу, начиная с подробных и точных расходов на основной компонент результатов проекта, допустим, такого как бойлер в проекте строительства котельной или торговый автомат в проекте установки автомата с напитками или плата за гостиничный номер во время вашего двухнедельного отпуска. Величину основных затрат затем используют для определения величины расходов на другие компоненты проекта. Проводку труб, электроснабжение, авиабилеты и т.д. Например, если мы знаем, что расходы на торговый автомат составляют примерно две тысячи денежных единиц, то с помощью коэффициента можно рассчитать расходы и на водоснабжение. Соответственно, учитывая формулу, мы с вами запишем. Двести тысяч денежных единиц умножить на ноль двенадцать и равно двести сорок денежных единиц. Такие же будут вероятностные расходы на электроснабжение, которые будут равны опять же наши двести тысяч денежных единиц умножить на ноль ноль восемь, равно сто шестьдесят денежных единиц. Если мы сложим все расходы, то получим общую стоимость проекта. Существует целый ряд источников, обратившись к которым можно вычислить величину коэффициента. Если вы используете факториальный метод, то будьте уверены, что коэффициенты взяты соответствующие точным и подробным справочникам, а главное современное издание. И результаты проекта легко поддаются исчислению.
Рассмотрим следующий метод. Это сверху вниз. Согласно методу сверху вниз, расчет начинается с информации, которая содержится в операционном графике работ. Чем подробнее график, тем точнее будет оценка. Как мы видели ранее самым подробным является окончательный вариант графика, который содержится в спецификации проекта. Для оценки стоимости отдельных работ используется именно он. С его помощью можно получить наиболее точные оценки из тех, что рассчитываются посредством метода снизу вверх. Затем, полученные затраты складываются, их обрабатывают и получают общую стоимость проекта. Для большинства проектов такой расчет требует большей работы. А работа стоит достаточно больших денег. Поэтому руководитель проекта выбирает такой способ оценки, который, возможно, не очень точен, но зато не требует дополнительных расходов. Независимо от того, какую степень точности мы выбираем, используемая нами информация об отдельных видах работ должна быть реалистичной и правильно подготовлена. Например, ни один вид работ по проекту не начинается сразу с высокого уровня активности. Как и любая другая человеческая деятельность, работы по проекту начинаются постепенно, нарастают, их темп стабилизируется, а затем потихоньку начинает замедляться вплоть до полной остановки, когда уже все работы окончательно выполнены. Различный темп работ наверняка повлияет на людей, нужных для решения конкретных рабочих задач, ибо рабочая сила ограничена на время, требуемое для поставленной задачи. Рассмотрим вопрос о рабочей силе более подробно. Предположим, что нам в общей сложности нужно шестьсот человеко-часов, для того, чтобы покрасить внутри новый офис требуется составить график для данного проекта. Т.е. на такую работу обычно отводится три сорокачасовых рабочих недели. Если мы разделим человеко-часы на отведенное время, то мы узнаем, что нам нужно всего навсего пять человек. Однако, из расчета казалось бы логичного, не учитывается, тот факт, что темпы работ с начала будут низкие, а потом будут нарастать, в итоге сойдут на нет. Одним из способов, позволяющим принять во внимание изменение темпов работ такой. Можно предположить, что на начальный этап, когда темп работ низкий, а потом нарастает, продолжается лишь одну пятую часть календарного времени, т.е. двадцать четыре часа. Или три восьмых дня, что в заключительный этап сопровождается спадом работы и занимает тридцать процентов отведенного времени, т.е. тридцать шесть часов или чуть больше четырех восьмых рабочего дня. Пик активности будет приходится на седьмой или восьмой день между этими этапами. Если мы возьмем среднее значение темпа работ на начальном этапе и заключительном этапе, то мы можем произвести следующие расчеты. Допустим, количество дней, количество людей, равно здесь шестьсот человеко-часов, которые требуются для выполнения работ. Здесь три плюс четыре с половиной дня соответственно по четыре часа в день т.е. в принципе, то, что находится в знаменателе, будет эквивалентно семи с половиной дням, но по восемь часов. Соответственно, мы получим общее количество людей. Равно шестьсот делим на девяносто получим 6 целых шестьдесят шесть сотых. Примите во внимание, что если бы мы исходили из предположения о постоянном темпе работ на протяжении всего пятнадцатидневного периода, тогда бы наша оценка количества людей была бы равна пяти, что соответственно, на треть меньше.
Рассмотрим более подробно расходы по капитальным и текущим операциям. Как мы уже видели, расходы, из которых строятся наши оценки, могут быть представлены различными способами. Затратами на рабочую силу, издержками на расходные материалы. Последние могут быть прямыми или косвенными и в зависимости от того, начисляются ли они на конкретный вид работ по проекту или же всю деятельность по проекту. Соответствующие выводы можно сделать позже. В качестве примера косвенных затрат на рабочую силу можно привести затраты на выплату заработной платы руководителю проекта, секретарям, клеркам и т.д. Примером простых издержек на расходные материалы были бы расходы на кирпич, древесину, стекло, плитку и т.д., которые будут использоваться в процессе реализации проекта по строительству административного здания. Но возможно, нам так же понадобится оборудование, необходимое для решения определенных задач в рамках проекта, оно может включать в себя строительные лесы, нужные для того, чтобы добраться до крыши, компьютеры для планирование и контроля над выполнением нашего проекта или же номер гостиницы, где мы планируем провести свой отпуск. Данное оборудование можно взять напрокат, арендовать или купить. Однако, независимо от того каким бы образом оборудование не попало бы к нам расходы на него мы должны включить в оценку стоимости нашего проекта, а именно в бухгалтерском учете это будет расходы по текущим операциям. Существует еще одна не менее важная группа расходов - это расходы по капитальным операциям. В нее включаются издержки, обычно объединенные бухгалтерами под общим названием "прочие расходы". В их число могут входить платы за проведенные разработки привлеченным организациям, оплата консалтинговых услуг, оплата услуг по приемочному контролю, страховка от причиненного ущерба, фискальные обязательства, а так же наша страховка на случай болезни, отмены наших планов и т.д. К расходам на капитальные операции относят и поправку на инфляцию. Как вы помните из предыдущих наших лекций, согласно методу чистой дисконтированной стоимости, используемому для оценки предложений по проекту, мы делали допущения, что оценка в денежном выражении со временем не меняется. Если срок реализации проекта превышает 6 месяцев, то мы должны защитить себя от воздействия подобного изменения, посредством поправки на инфляцию, которую мы с вами и включим в капитальные расходы. Информация о темпах инфляции используется для расчета поправки и содержится в правительственных и отраслевых прогнозах. В очень продолжительных проектах инфляция может быть компенсирована за счет статьи анализа расходов, согласно которой выявляется возможность выделить дополнительные средства. Если инфляция превысит установленный уровень, то, соответственно, воспользуемся этими прогнозами. Калькуляция затрат сложна уже потому, что представляет собой попытку дать прогноз относительно будущих издержек. Совершенно очевидно, что она сопряжена с определенным риском и руководитель проекта может оказаться в сложной ситуации по нескольким причинам. Допущена какая-то ошибка, не приняты во внимание какие-то данные или издержки, изменился обменный курс, появились новые технологии, произошли катаклизмы, землетрясения, наводнения, пронесся ураган, забастовали рабочие. Для калькуляции нужна определенная сумма расходов по капитальным операциям, которые все неожиданности, называемые "поправки на обстоятельства", были бы предусмотрены. Обычно поправка на непредвиденные обстоятельства составляет примерно 5% от общей стоимости проекта. Однако она не рассчитана на изменение масштабов проекта или на ошибки, которые были допущены в процессе подготовки сметы расходов под проект. Она предназначена для того, чтобы обеспечить защиту от неизвестных или трудно прогнозируемых событий. На ее величину в нашем проекте будут влиять такие факторы как степень риска, новизна проекта, мы данные факторы рассмотрели с вами в предыдущих лекциях, а так же реальная оценка вероятности таких событий как землетрясение, ураганы, забастовки, т.е. форс-мажорные обстоятельства.
Рассмотрим следующий аспект в управлении проектом в отношении финансов - это бюджеты. Момент, когда наша оценка превращается в бюджет очень важен для проекта и является краеугольным камнем таких событий, которые знаменуют собой радикальные изменения темпов и ритма работ над проектом. Обычно оно происходит тогда, когда сумма расходов на проект получила свое официальное утверждение. Переход от оценок к бюджету меняет информацию, которая просто необходима для финансового благополучия нашего бюджета. Первое изменение заключается в том, что бюджет говорит нам "сколько мы можем потратить" как в случае с оценками и "когда расходы будут иметь свое место". Оценки, которые мы объединили, теперь превратились в наши финансовые намерения, одно из которых, последовательность наших расходов от начала до конца реализации проекта. Данная последовательность должна быть четко определена. Особый акцент в бюджете делается на план проекта. Как мы видели в предыдущих наших лекциях, из него можно узнать с чего начинается и как заканчивается проект. Какие ресурсы необходимы для его реализации, связь между планом проекта и его бюджетом очень тесная. Она настолько тесная, что благодаря ей мы получаем некий механизм, позволяющий нам регулировать управление проектом. Второе изменение, которое претерпевает информация тоже достаточно важное. Благодаря переходу от оценок к бюджету, а так же его официальному утверждению, а именно идущему параллельно, финансовая информация перестает быть выражением наших изменений, прогнозов и предварительных заключений. Она становится средством, регламентирующим наши расходы на реализацию проекта и означает, что бюджет нашего проекта не только говорит нам о том, когда расходы должны иметь место, но и в каких рамках они должны оставаться. Бюджет обеспечивает нам условный уровень, благодаря которому мы можем измерять, контролировать, проверять расходы на реализацию проекта. Рассмотрим схематичной примерный план бюджета. С его оценкой. Схематично можно нарисовать так. Первое - это подготовка сметы. Следующий шаг - это технико-экономический анализ. Следующий. Просто анализ нашего проекта. Потом идет утверждение. И самое последнее - подготовка бюджета. Следует отметить, что здесь участвует план проекта, который тоже относится к утверждению и оказывает прямое влияние на подготовку бюджета. Но план проекта может быть только после анализа. С этой стороны находится определение масштабов проекта. Масштабы влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают прямое влияние и взаимодействие на анализ. Но все это возможно сделать только проанализировав базу данных. Данные влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают свое влияние на анализ. Подведем выводы. Точные оценки - это залог успеха проекта. Однако, их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она - результат логических рассуждений, основанных на имеющейся у нас информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, которая необходима для достижения и о сведениях о стоимости аналогичных исходных проектов. Существует несколько типов оценок, рассмотренных нами в данной лекции. Общая оценка и порядок величины. Это примерно плюс минус 50 %.Бюджет, предварительная разработка, технико-экономическое обоснование. Это плюс минус 2-%. Санкционированная оценка плюс минус 10%. Окончательная оценка. Плюс минус 5-10 %. Данные оценки могут относится к группе методов как сверху вниз, к которым принадлежат экспоненциальный или факторный методы, так и к методам снизу вверх, в которых используются затраты, рассчитанные на основе кооперационного графика работ, включающих в себя расходы на рабочую силу, материалы, оборудование. И те и другие методы необходимо включат в расходы по капитальным операциям. А именно в страховку, налоговые платежи, поправку на инфляцию, непредвиденные обстоятельства. После официального утверждения, оценки превращаются в бюджет, который становится источником информации о том, что и когда тратить. С помощью бюджета можно проверять контролировать расходование средств на реализацию проекта. Спасибо за внимание. До свидания.