Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улуч­шения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, рас­ширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых тех­нологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделе­ния по соотношению «прибыль - затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает уп­равление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности ис­пользуют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обос­нованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, ана­лиз объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина­ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактичес­кой его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое поло­жение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управле­ния прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предпри­ятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устра­нение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп­ равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, ин­тегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управле­ние предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уро­вень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления - занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затра­ты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объ­ектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «цен­тры ответственности ».

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодейст­вующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного ра­ботника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентирует­ся на текущие результаты деятельности и не связан с документаль­ной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяй­ственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ве­дут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - ак­тивная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основ­ные виды контроллинга.

«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с постав­ленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется по­иском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» ре­зультатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достиже­нии фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического рос­та - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фир­мы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стра­тегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить ме­роприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на суще­ствующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так назы­ваемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление ре­зультатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактичес­ких в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета пол­ных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, кон­троллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективнос­ти), по виду измерения (количественный и качественный), по време­ни (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного каче­ственный контроллинг:

Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качествен­ный рост;

Занимается управлением прибылью и потенциалом;

Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.

Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна от­вечать требованиям:

Достоверности;

Полноты;

релевантности (существенности);

Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

Понятности;

Своевременности;

Регулярности.

При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;

Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);

Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспек­тивными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставле­ния данных по периодам, но предприятиям и т. д.);

Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

(табл. 5.3);

Сравнение нормативных и фактических значений с целью выяв­ления отклонений;

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Наряду с отдельными общеметодологическими и общеэкономическими методами используются специфические. К первым относятся такие методы, как наблюдение, сравнение, группирование, анализ, трендовый анализ, синтез, систематизация, прогнозирование. К основным специфическим методам контроллинга относятся:

Анализ точки безубыточности;

Бенчмаркинг;

Стоимостный анализ;

Портфельный анализ;

СВОТ- анализ (анализ сильных и слабых сторон);

АВС-аналіз;

ХУZ-анализ;

Методы финансового прогнозирования (экспертные, экстраполяции и т.п.).

Анализ точки безубыточности

Важной задачей контроллинга (управленческого учета) является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным инструментом выполнения этой задачи является расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (при стабильных условно постоянных затратах), при котором предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать условия для самофинансирования предприятия.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции при котором прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой "пороговой" прибыли или точкой равновесия.

Анализ безубыточности может проводиться как с помощью соответствующих математических расчетов, так и путем построения графиков. В случае использования графического метода анализа точкой безубыточности считается точка пересечения линии совокупных (полных) затрат и линии, которая характеризует выручку от реализации продукции До достижения точки безубыточности предприятие понесет убытки от производства соответствующего вида продукции, а после - получает прибыли.

Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно сделать выводы относительно целесообразности производства тех или других видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые обеспечивают безубыточную деятельность. Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает (в случае его прибыльности) и насколько глубоким есть кризис (в случае убыточности). На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности предприятия.

Бенчмаркинг

Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделов.

В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга заключается в идентификации отличий со сравниваемым аналогом (эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделов). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

Различают три вида бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того самого предприятия.

2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является "рыночный лидер". Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.

3. Функциональный бенчмаркинг, при котором анализируются отдельные процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или других операций, которые сравниваются.

Различают три фазы бенчмаркинга:

1. Подготовительная. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть по возможности меньше, ведь с ростом их количества - затраты на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все более поверхностными.

2. Анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркингу на основе сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.

3. Внедрение. На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.

Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.

Стоимостный анализ

Стоимостный анализ - это метод контроллинга, заключающийся в исследовании функциональных характеристик продукции, которая вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в значительных затратах.

Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:

Уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

Улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА"

Этап 1 Подготовительные мероприятия

а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач

б) Постановка количественных целей

в) Создание рабочей группы

г) Разработка программы анализа

Этап 2 Определение фактического состояния объекта анализа

а) Сбор информации и описание объекта анализа

б) Характеристика функций

в) Определение затрат на выполнение функций

Этап 3 Проверка фактического состояния

а) Проверка качества выполнения функций

б) Проверка обоснованности затрат

Этап 4 Поиск решения

Выявление всех возможных вариантов решения

Этап 5. Экспертиза вариантов решений

а) Проверка возможности реализации

б) Проверка экономичности

Этап 6 Принятие решения относительно внедрения наиболее оптимального решения

в) Реализация предложенного решения

Стоимостный анализ рассматривается как один из наиболее действенных инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы снижения затрат в размере до 20 % себестоимости продукции.

Портфельный анализ

Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. В основе портфельный анализ основывается на двух оценочных критериях: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рисковости вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические "бизнесы-единицы", каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рисковости производства.

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления и сферам деятельности, в том числе по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее признание, имеют однозначную интерпретацию и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной литературе.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

Система учета на предприятии исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский учет, к современной форме, в которой сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет ограниченное значение. Бухгалтерский учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский учет содержит информацию об итогах хозяйственных операций за истекший период, а для контроллинга важно формировать информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы формирования прибыли в настоящем и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и плана.

Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой информации выступает система целевых показателей, однозначно характеризующих содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения о целесообразности введения корректирующих мер.

Раскроем на конкретном примере смысл требования о пригодности учетной информации для принятия управленческих решений в процессе планирования. Важнейшими разделом плана является блок показателей, определяющих перспективы развития предприятия и его прибыльности. Эти показатели должны характеризовать изменение масштабов и структуры производства, повышение эффективности использования ресурсов. В качестве основных числовых индикаторов выступают сумма затрат и объем производства по видам продукции.

Прежде всего учетная информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую дату. Эти данные, в сочетании с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов производства на плановые даты.

По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается в учетной информации: теперь уже требуются данные о фактических затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических и плановых показателей и анализа отклонений служба контроллинга формирует предложения для руководства предприятия о необходимости корректировки плановых показателей на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать изменение плана по структуре производимой продукции: сокращение выпуска изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска изделий, по которым сохраняется устойчивый спрос и открылись новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и др.

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

В арсенал методических средств контроллинга входит общеизвестная матрица Бостонской консультационной группы, которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности. На основе анализа этой позиции можно выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Матрица Бостонской консультационной группы разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

«Звезды» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.

«Дойные коровы» – предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, предприятие старается избавиться от «собак».

«Дикие кошки» – позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать данное направление деятельности.

Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них выделяются те, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия. Процедура составления сценариев включает в себя восемь этапов:

1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;

2) выделение критических точек бизнеса;

3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;

4) прогноз изменения внешней среды;

5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;

6) введение в анализ возможных разрушительных событий;

7) установление последствий;

8) принятие мер.

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

♦ группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);

♦ группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;

♦ группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.

Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Из всего многообразия методов и инструментов контроллинга были отобраны и кратко охарактеризованы только наиболее распространенные в практике контроллинговой деятельности. В зависимости от профиля предприятия, его производственного потенциала отбираются наиболее адекватные конкретным условиям методы и инструменты контроллинга. На первый взгляд может показаться, что здесь были перечислены общеизвестные методы менеджмента и, следовательно, контроллинг ничего нового не привносит в область экономического анализа. В действительности специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Не менее перспективными являются экономико-математические и эконометрические методы. Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими примерами из их перечня.

Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям от­носятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбы­та и т.д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразде­ления по соотношению «прибыль - затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланиро­ванного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами мате­риалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточ­ности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ от­клонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактиче­ской его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое по­ложение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставле­ние плановых и фактических показателей - сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управ­ления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели пред­приятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управ­ление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления - занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и за­траты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководите­ли различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответ­ственности».

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодей­ствующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, глав­ная задача которых повышение ответственности каждого отдельного

работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по от­ношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с до­кументальной проверкой, необходимостью выхода на места совер­шения хозяйственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг - это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основ­ные виды контроллинга.

Рис. . Классификация контроллинга

«Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с по­ставленными целями и задачами получения определенных результа­тов.». Ориентация на решение проблемы «узких мест», характе­ризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» ре­зультатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономическо­го роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или дру­гими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать измене­ния на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуа­ции. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так на­зываемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисле­ние результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фак­тических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе уче­та полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспе­чения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количествен­но ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:

o ориентируется на материальные факторы и на нематериаль­ные;

o строит управление на основе числовых показателей и на осно­ве общей руководящей цели;

o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и ка­чественный рост;

o занимается управлением прибылью и потенциалом;

o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и сум­мы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:

o достоверности;

o полноты;

o релевантности (существенности);

o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

o понятности;

o своевременности;

o регулярности.

· При определении системы показателей контроллинга необходи­мо соблюсти следующие требования:

o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);

o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):

o сравнение нормативных и фактических значений с целью вы­явления отклонений;

Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем

№п/п	Показатели
1.	Производительность труда
1.1	Выпуск товарной продукции
1.2	Численность персонала
1.3	Производительность труда
1.4	Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы
2.	Затраты на персонал
2.1	Фонд заработной платы
2.2	Средняя заработная плата
2.3	Социальные выплаты
2.4	Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости
2.5	Зарплатоемкость продукции
2.6	Выработка на 1 рубль заработной платы
3.	Оптимизация численности
3.1	Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.:
3.1.1	за счет мероприятий по нормированию труда
3.1.2	изменения структуры производства
3.1.3	сокращения численности
3.1.4	других мероприятии
4.	Эффективность работы с персоналом
4.1	Коэффициент текучести кадров
4.2	Коэффициент восполнения работников
4.3	Коэффициент постоянства кадров
4.4	Коэффициент укомплектованности кадрами
4.5	Обеспеченность резервом на руководящие должности
5.	Мотивация труда
5.1	Оплата труда по конечным результатам
5.2	Численность работников, охваченных мероприятием
5.3	Экономический эффект
5.4	Другие мероприятия
б.	Развитие персонала
6.1	Затраты на обучение работников, в т. ч.:
6.1.1	целевая подготовка специалистов
6.1.2	обучение рабочих
6.1.3	обучение руководителей и специалистов
6.1.4	затраты на одного обученного работника
7.	Эффективность управления персоналом
7.1	Отношение затрат на управление персоналом к прибыли
7.2	Доля затрат на управление персоналом в общих затратах
7.3	Рентабельность производства

Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров

* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Б. Отдел труда и заработной платы

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	факти­чески	Выполнение плана, %
Корректировка штатного расписания	Количество дней
Разработка положений о под­разделениях (для вновь соз­данных)	-«-
Разработка должностных ин­струкций (для вновь создан­ных должностей)	-«-
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее	-«-
Разработка новых нормати­вов труда по участкам, где введено новое оборудование	-«-
Разработка новых систем стимулирования	Единица измерения зависит от того, что необходимо сти­мулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выра­ботки на одного человека; если цель - повысить качество, то единицей измерения станет ко­личество претензий к выпуска­емой продукции.

В. Отдел подготовки кадров

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	факти­чески	Выполнение плана,%
Персонал, обучаемый в соот­ветствии с требованиями го­сударства (для получения и подтверждения различных ли­цензий, сертификатов и т.д.)	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться
Персонал, повысивший ква­лификацию, в соответствии с изменившимися требования­ми своего рабочего места	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется атте­стацией)
Составление индивидуаль­ных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в ка­дровый резерв)	Соотношение количества со­трудников, имеющих индиви­дуальные планы обучения, и об­щего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв.
Персонал, прошедший об­учение управленческим на­выкам	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к числу сотрудников, которые долж­ны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами ка­рьеры)
Затраты на обучение	Соотношение затрат на обуче­ние и изменения производи­тельности труда*

o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные резуль­таты.

· Построение системы контроллинга на предприятии требует со­блюдения следующих условий:

o цели должны быть согласованы и документально отражены;

o целевая ориентация;

o ориентация на результаты (прибыль).

· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:

o дифференциация видов затрат;

o определение второго уровня отчетности

o организация учета доходов и затрат;

o разработка годового плана;

o осмысление цели;

o составление планов для отдельных подразделений;

o планирование в поквартальном разрезе;

o расчет основных показателей для калькуляции».

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и инфор­мационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Ко­нечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на вы­явлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недо­верия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руко­водства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.

Задача контроля - фиксация результатов кадрового планирова­ния. За сопоставлением запланированного и полученного результа­тов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по коррек­тировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового плани­рования кадровый контроль:

В рамках общего организационного контроля направлен на оп­тимизацию использования персонала в организации;

Контроль дает информацию для отчетности и позволяет до­кументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны при­ниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и про­цессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля кор­ректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контрол­линга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значи­мой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориенти­рованная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель - оптимизация управленческих решений и обе­спечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратеги­ческого планирования трудовых показателей.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление пер­соналом, позволяет:

Оценить возможные направления ситуационного развития;

Степень реализации стратегических целей;

Максимально использовать конкурентные преимущества пред­приятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отсле­живание информации о трудовых показателях по объектам контрол­линга; выявление «узких» мест стратегического планирования.

В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических по­казателей выявляются отклонения значений, их причины, зависи­мость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем сво­евременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллин­гом , осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намечен­ных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информа­цией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты - результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).

Цель контроллинга в системе управления персоналом организа­ции - поддержка планирования, управления, контроля и информа­ционного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:

Требуемые результаты, критерии их качества, время представ­ления;

Лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;

Полномочия и ресурсы;

Взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:

Поддержка кадрового планирования;

Обеспечение гарантии надежности и повышения качества ин­формации о персонале;

Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала

Среда организации
Внешняя	Внутренняя
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры	Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование
Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда Анализ демографической ситуации. Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров Анализ инфраструктуры рынка труда.	Система управления персоналом Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. Анализ кадрового планирования. Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала.	Этапы оперативного контроллинга: Сбор информации и выбор контрольных показателей. Выявление отклонений фактических показателей от плановых. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. Предоставление информации руководству для принятия решений. Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом

Обеспечение координации в рамках функциональных подси­стем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, подсистеме управления производством и т.п.).

Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадро­вой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

Создание кадровой информационной системы;

Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимо­сти для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни за­дач. Одним из примеров может служить табл. 36.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложе­но в предыдущих главах.

Основная идея контроллинга персонала - введение обоснован­ных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль от­клонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и нали­чие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в техно­логии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллин­га, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом эконо­мического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:

Функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора

Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№№п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

приемов управления персоналом на экономическую и соци­альную эффективность, используемых в качестве ориентиро­ванной на принятие управленческих решений информацион­ной базы планирования;

Координационная функция, т.е. координация отдельных ме­роприятий в сфере экономики персонала (привлечение пер­сонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с дру­гими сферами планирования (планирование сбыта, финансо­вое и инвестиционное планирование и пр.);

Функция подготовки информации, т.е. создание и поддер­жание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны диффе­ренцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистра­ция неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Клю­чевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion - средство для суждения) качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение со­ответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работ­ника определяется и документально фиксируется степень соответ­ствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявле­ния и учета результатов качества труда работников предприятия не­обходимо также заранее определить:

Временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой це­лью соответствующие мероприятия);

Состав сил и средств, привлекаемых для осуществления ука­занных мероприятии (по меньшей мере, численный и персо­нальный состав их участников, а также количественный и ка­чественный состав соответствующих технических средств);

Методы осуществления указанных мероприятий.

Конкретным выражением результатов выявления и учета каче­ства труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - на­пример, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпу­щенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей доку­ментации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для по­следующей оценки, сравнения и анализа).

В целом система контроллинга должна охватывать:

Мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;

Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результа­тов деятельности персонала предприятия;

Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о пере­мещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или - в предусмотренных законодательством РФ случаях - об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практи­ке подобные решения принимаются при аттестации работни­ков;

Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руковод­ством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведе­ния работников предприятия в форме соответствующих организаци­онно-распорядительных и организационно-методических докумен­тов - должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их примене­ние в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, ко­торые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в сле­дующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к кон­троллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопостав­ляться с показателями «выпуска» (например, результатами обуче­ния). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капита­ла. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за за­тратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать

ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно бы­строму и успешному развитию компьютеров и программного обе­спечения. Новые технические средства придают новый импульс ро­сту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического разви­тия. Развитые страны тратят значительные средства на информаци­онные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации - направление реа­лизации результатов контроллинга. В качестве примера можно при­вести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управ­ление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

Системная интеграция;

Логистика;

Маркетинг;

Сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структу­ры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлени­ем центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко исполь­зуют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.

Несмотря на наличие различий в трактовках, инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. На наш взгляд, целесообразно дифференцировать инструменты контроллинга помимо деления на инструменты стратегического и оперативного контроллинга еще на две группы инструментов:

• управленческого учета;
• управленческого анализа.

Таким образом, получаем матрицу, отражающую основные методические приемы контроллинга. Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей (рис. 8.10).

Остановимся на некоторых инструментах контроллинга более подробно.

Рис. 8.10.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой метод кардинальной перестройки бизнес-процессов организации в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации. При этом повышение эффективности деятельности с помощью реинжиниринга может сопровождаться разрушением традиционной организационной структуры, заменой имеющихся процессов и, следовательно, трансформацией информационных потоков. Реинжиниринг неразрывно связан с системным анализом.

Системный анализ - комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Следует учесть, что контроллинг не является статичной структурой. Необходимо адекватное перераспределение задач, связанных с процессами планирования, контроля и информационного обеспечения, т.е. реинжиниринг контроллинга. При этом данный процесс неизбежно включает и повышение роли самоконтроллинга, выработку контроллинговой культуры и реструктуризацию отдела контроллинга.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ. Портфелем компании называется доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Достоинства портфельного анализа представлены на рис. 8.11.

Контроллинг также может использовать матрицу Бостонской консалтинговой группы, которая позволяет определить стратегическую позицию организации путем деления всех направлений деятельности на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

Рис. 8.11.

Стратегическая позиция определяет сильные и слабые стороны организации во внешней и внутренней среде. Для выяснения возможностей организации и перечня угроз следует воспользоваться таким инструментом контроллинга, как^И^ОГ-анализ (рис. 8.12).

Рис. 8.12. Матрица SWOT

После проведения ^ЖОГ-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SN ^-анализ (от англ.

Strength, Neutral, Weakness) - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

При изучении сильных и слабых сторон организации не следует пренебрегать рядом маркетинговых инструментов (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Маркетинговые инструменты контроллинга

Инструмент	Сущность
PEST-анатз (иногда обозначают как STEP )	Инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Полученные результаты оформляются в виде матрицы
Р?571Е-анализ	Версия РЮТ-анализа, расширенная двумя факторами - правовым и окружающей среды. Иногда применяются и другие форматы, например S/fPr-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE- анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Может учитываться и географический фактор
Анализ пяти сил Портера	Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером

Пять сил Портера отражены на рис. 8.13.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и определение на этой основе рыночных ниш отражает суть такого инструмента, как бенчмаркинг. Его можно трактовать как сравнительный анализ эффективности предприятий на основе взаимосвязанных показателей.

Рис. 8.13.

Задачи бенчмаркинга представлены на рис. 8.14.

Современные системы и методы анализа затрат в коммерческих организациях, в частности, включают следующие позиции (табл. 8.7).

Достоинства функционально-стоимостного анализа представлены на рис. 8.15.

При функционально-стоимостном анализе целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, т.е. делить функции анализируемого объекта по степени их значимости.

Рис. 8.14.

Таблица 8.7

Системы и методы анализа затрат

Название	Сущность
Анализ соотношения количества и качества продукции	Определение взаимосвязи этих понятий, т.е. при улучшении каких свойств продукции удовлетворение одних и тех же потребностей достигается меньшим ее количеством
Анализ конкурентоспособности продукции (работ, услуг)	Анализ степени превосходства товара с точки зрения потребителей над другими товарами аналогичного назначения
Функционально-стоимостный анализ	Системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Используются термины: анализ стоимости - для существующих изделий; инженерно-стоимостный анализ - для проектируемых изделий
Методика С1/Р-анализа
Методика стратегического анализа затрат ISCA)	Формирование цепи образования стоимости, т.е. последовательности операций по созданию стоимости изделия, при которой реально полученная себестоимость не превышает целевую
Анализ жизненного цикла продукции U.CC )	Концепция управления затратами жизненного цикла, т.е. оценка стоимости изделия от проектирования до снятия с производства

Одним из наиболее эффективных механизмов оперативного контроллинга в сфере управления товарно-материальными ценностями организации является ЛВС- анализ и AYZ-анализ.

Л?С-анализ может применяться при структурировании ресурсов по величине стоимости и степени важности для достижения задач экономического субъекта, а может быть использован как общий подход при вычленении наиболее насущных и требующих максимального внимания высшего руководства проблем, т.е. определение приоритетов, например, возможно вычленение следующих групп задач, показанных на рис. 8.16.

Рис. 8.15. Достоинства функционально-стоимостного метода
Рис. 8.1Б. Основные группы задач

В отношении ранга задач, выполнение которых необходимо, но не ограничено сроками, мнение специалистов расходится. Можно выделить две точки зрения:

• эти незначительные с точки зрения достижения целевой функции задачи могут быть отнесены в группу С;
• может быть выделена четвертая группа, включающая задачи, не отраженные в А, В и С.

В сфере материального снабжения используются методики XYZ- анализа. В упрощенном виде применение метода позволяет выделить три группы материалов, ранжированных по степени регулярности их применения.

Для определения ценностей, входящих в каждую группу, может использоваться расчет коэффициента вариации. Наибольший эффект дает одновременное применение АВС- и AYZ-анализа (рис. 8.17).

Важнейшим инструментом контроллинга следует считать системы и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, слуг). Достоинства основных систем приведены в табл. 8.8.

Формирование информации в рамках стратегического и оперативного контроллинга невозможно без формирования системы бюджетирования и управленческой отчетности (что неизбежно включает разработку архитектуры информационной системы управления).

Рис. 8.17. Матрица интегрированного АВС- и AYZ-анализа

Таблица 8.8

Достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости

	Достоинства
фактической себестоимости	Простота расчетов
стандарт-кост (нормативный	1. Контроль затрат путем составления нормативных (стандартных) калькуляций и сопоставления фактических значений затрат с нормативными (стандартными) 2. Выявление и анализ мест, причин и виновников отклонений фактических затрат от нормативных (стандартных) 3. Принятие оперативных мер в процессе производства, а не только в конце отчетного периода 4. Универсальность системы дает возможность сочетания с любым методом учета затрат и калькулирования себестоимости и др.
директ-костинг	1. Возможность решения таких задач управления затратами, как: определение нижней границы цены продукции или заказа; сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции и др. 2. Упрощение исчисления себестоимости продукции и возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам 3. Возможность определения порога рентабельности, запаса финансовой прочности, оптимальной программы выпуска и др.
Система таргет-костинг (приложение 3)	1. Совмещение достижений маркетинга и управленческого учета (ориентация на выпуск продукта, имеющего максимально отвечающие потребителям характеристики и наиболее вероятную цену реализации) 2. Возможность интеграции в стратегический управленческий учет 3. Снижение затрат на стадии проектирования продукта 4. Акцент на внешних (рыночных) факторах 5. Мотивация ориентированного на рынок поведения сотрудников

Окончание табл. 8.8

	Достоинства
Система кайзен-костинг (приложение 3)	1. Обеспечение приемлемого уровня рентабельности продукции и компании в целом 2. Использование в рамках системы значительного перечня современных методик и систем управления 3. Снижение затрат на стадиях производства, обслуживания и сбыта
АВС- костинг (функциональный учет затрат) (приложение 5)	1. Более объективное по сравнению с другими системами распределение затрат и, следовательно, более достоверная величина себестоимости 2. Большая возможность контроля и поиска виновных лиц в условиях, когда предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику 3. Возможность выявления дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации структуры бизнес-процессов 4. Выявляет причинно-следственную связь между величиной затрат и методами организации и ведения бизнеса 5. Улучшение информационной поддержки всего процесса принятия управленческих решений и качества управления предприятием
Система «J/Г» (приложение 4)	1. Организация непрерывно-поточного предметного производства 2. Жесткая ориентация на спрос 3. Улучшение качества производства 4. Максимальное снижение объема товарно-материальных запасов, что уменьшает затраты на содержание складских помещений, минимизирует риск морального устаревания ценностей 5. Упрощение системы производственного учета, уменьшение объема документации 6. Упрощение методики учета и распределения косвенных затрат, поскольку они переводятся в категорию прямых

Необходимо упомянуть о таких инструментах контроллинга, как «финансовая паутина» и географические информационные системы.

«Финансовая паутина» - инструмент, позволяющий установить связь в графическом виде между различными целями финансового контроллинга.

Одним из наиболее современных инструментов контроллинга следует считать географические информационные системы (ГИС), появление которых обусловлено автоматизацией учетных процессов. ГИС - это информационные системы, в базе данных которых хранится информация о пространственном местоположении объектов на основе единой географической системы координат. Система основана на данных, привязанных к пространственным координатам, и позволяет представить ее в графическом виде для интерпретации и принятия решений по управлению (предполагает наличие классификатора баз данных, формируемых контроллингом исходя из решаемой проблемы).

Одним из важнейших инструментов оперативного и стратегического контроллинга является формирование систем показателей.

Система показателей - важный информационный инструмент контроллинга, относящийся к неформализованным методам контроллинга, базирующимся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом. Системы показателей в рамках контроллинга приведены в табл. 8.9.

Таблица 8.9

Системы показателей в рамках контроллинга

	Направления детализации
Логико-дедуктивные системы
	Рентабельность оборота и оборачиваемость капитала
	Плюс: простота применения и ориентация на повышение рентабельности	Минус: ориентация на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе; модель не позволяет оценить, за счет изменения числителя или знаменателя изменился показатель рентабельности или оборачиваемости
	Анализ развития (объем бизнеса, персонал, результативность) и структурный анализ (рентабельность и ликвидность)
	Плюс: наличие каталога показателей с объяснением порядка их расчета и особенностей применения	Минус: наличие около 200 показателей (часть из которых - вспомогательные) усложняет практическое применение
	Показатели годовой отчетности, корпоративного контроллинга, стратегического контроллинга
	Плюс: меньшая громоздкость по сравнению с ZVEI	Минус: ключевые показатели - рентабельность и ликвидность; недостаточное внимание уделено немонетарным показателям
Эмпирико-индуктивные системы
	Финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и производство, сотрудники/инф- раструктура
	Плюс: система охватывает основные аспекты деятельности организации; ориентирована на наличие обратной связи между уровнями управления	Минус: получаемая информация может быть искажена в силу ряда ограничений и условностей в процессе прогнозирования; внедрение системы должно проводиться параллельно с дополнительными управленческими воздействиями

Остановимся подробнее на таком инструменте контроллинга, как сбалансированная система показателей.

Формирование сбалансированной системы показателей отражено на рис. 8.18.

С данной системой связано формирование стратегических карт. Согласно мнению Роберта Каплана и Дейвида Нортона, стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах, - с другой, т.е. стратегические карты - это графическое отображение стратегических и бизнес-планов.

Рис. 8.18.

В современных условиях возрастает значение непрожективного (непроективного) подхода к решению поставленных задач, т.е. наблюдение за естественным течением ситуации, подстройку под нее, а также создание таких условий вокруг проблемы, в которых она разрешится без серьезного целенаправленного воздействия. Непроективный метод - это интуитивные решения, инновационные, с частыми корректировками в реальном масштабе времени (что предполагает гибкость). При применении непроективного метода происходит поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.

Ключевые термины

Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг Классификация контроллинга

Системы учета затрат и калькулирования себестоимости Системы показателей в рамках контроллинга

ЗАДАНИЯ, КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ТЕСТЫ

Задание 1

В рамках матрицы АЖОГ-анализа заполните табл. 8.10, отражая соответствующие позиции в ячейках «возможности», «угрозы», «преимущества», «недостатки»:

• применение инновационных технологий;
• дефицит оборотных средств;
• высокая квалификация персонала;
• тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей;
• отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала;
• узкий спектр производимых продуктов;
• высокое качество продукции;
• наличие товаров-заменителей;
• сезонный и экономический спад;
• лидирующее положение в отрасли;
• известная торговая марка;
• неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании;
• появление конкурентов, имеющих преимущества;
• жизненный цикл основного товара на спаде;
• новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий;
• отработанные бизнес-процессы;
• расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка;
• государственная поддержка.

Таблица 8.10

Решение

Таблица 8.11

Сильные и слабые стороны компании

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности Новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий Тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей Расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка Государственная поддержка	Наличие товаров-заменителей Появление конкурентов, имеющих преимущества Жизненный цикл основного товара на спаде Сезонный и экономический спад
Внутренняя среда	Поеимушества Высокое качество продукции Известная торговая марка Применение инновационных технологий Лидирующее положение в отрасли Высокая квалификация персонала Отработанные бизнес-процессы	Недостатки Дефицит оборотных средств Неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании Узкий спектр производимых продуктов Отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала

Задание 2

Компания специализируется на производстве и продаже продукции одного вида.

Нормативные затраты на производство одной единицы продукции представлены в табл. 8.12.

Таблица 8.12

Нормативные затраты на производство единицы продукции

Переменные и постоянные производственные накладные расходы распределяются на основе прямых трудовых затрат (чел.-ч). Базовый объем для распределения постоянных производственных накладных расходов - 136 000 чел.-ч. Плановая величина постоянных затрат составила 2 176 000 руб.

В течение года было произведено 20 500 ед. продукции. Фактические производственные затраты отражены в табл. 8.13.

Таблица 8.13

Фактические производственные затраты

Рассчитайте:

• отклонение по цене материала;
• отклонение по количеству использованных материалов;
• отклонение по ставке оплаты труда;
• отклонение по производительности труда;
• отклонение по использованию переменных ПНР;
• отклонение по эффективности переменных ПНР;
• отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР;
• отклонение по объему для постоянных ПНР.

Решение

• 1. Отклонение по цене материала:
  • (Фц - Нц) Фк = (22 - 20) 275 000 = 550 000 руб. - неблагоприятное.
• 2. Отклонение по количеству использованных материалов:
  • (Фк - Нк) Нц = (275 000- 15-20 500) 20 = -650 000 руб. - благоприятное.
• 3. Общее отклонение по материальным затратам:
• 550 000 - 650 000 = -100 000 руб.

Проверка: 22 275 000 (факт) - 15-20-20 500 (план) = 6 050 000 - - 6 150 000 - - 100 000 руб. - благоприятное.

• 4. Отклонение по ставке оплаты труда:
  • (Фо - Но) Фч = (32 - 30) 135 000 = 270 000 руб. - неблагоприятное.
• 5. Отклонение по производительности труда:
  • (Фч - Нч) Но = (135 000 - 8-20 500) 30 = -870 000 руб. - благоприятное.
• 6. Общее отклонение по трудовым затратам:
• 270 000 - 870 000 = -600 000 руб.

Проверка: 135 000 32 (факт) - 8-30-20 500 (план) = 4 320 000 - 4 920 000 = = -600 000 руб. - благоприятное.

7. Отклонение по использованию переменных ПНР:

Фпр - Спн Фч = 1 037 500 - 8 135 000 = -42 500 руб. - благоприятное.

• 8. Отклонение по эффективности переменных ПНР:
  • (Фч - Нч) Спн = (135 000 - 8-20 500) 8 = -232 000 руб. - благоприятное.
• 9. Общее отклонение по переменным ПНР:
  • -42 500 - 232 000 = -274 500 руб.

Проверка: 1 037 500 (факт) - 8-8-20 500 (план) = -274 500 руб. - благоприятное.

При расчете отклонений по постоянным ПНР необходимо помнить следующее:

• Фч для постоянных затрат - это нормативные затраты времени, умноженные на фактический объем производства, т.е. 20 500 ед. 8 чел.-ч;
• Нч для постоянных затрат - это количество чел.-ч по смете без каких- либо корректировок на фактический объем (в данном случае 136 000 чел.-ч).

Это обусловлено тем, что постоянные затраты не зависят от изменений объема производства в краткосрочном периоде, т.е. акцент на сметных показателях.

10. Отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР:

Фпо - С’пн Фч = 2 975 000 - 16-20 500 -8 = 351 000 руб. - неблагоприятное.

11. Отклонение по объему для постоянных ПНР:

С’пн (Фч - Нч) = 16 (20 500 8 - 136 000) = 448 000 руб. - неблагоприятное.

• 12. Общее отклонение по постоянным ПНР:
• 351 000 + 448 000 = 799 000 руб.

Проверка: 2 975 000 (факт) - 2 176 000 (план) = 799 000 руб. - неблагоприятное.

Вывод: наличие значительных отклонений может свидетельствовать о необходимости пересмотра нормативных показателей, требует внимательного изучения ситуации управленческим персоналом компании.

Контрольные вопросы

• 1. Каковы причины, затрудняющие исследование эволюции контроллинга?
• 2. Какой из аспектов контроллинга представляется наиболее важным?
• 3. Каковы причины внедрения контроллинга?
• 4. Назовите основные задачи и функции контроллинга.
• 5. Какой из принципов контроллинга представляется наиболее важным?
• 6. По каким основаниям классифицируется контроллинг?
• 7. Какой из вариантов подчинения персонала службы контроллинга, на ваш взгляд, наиболее эффективен?
• 8. По какому принципу сгруппированы методы и инструменты контроллинга?
• 9. Каково значение маркетинговых инструментов контроллинга?
• 10. Охарактеризуйте достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости.

Тесты

• 1. Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес- процессов отражает следующий аспект контроллинга :
  • а) философию;
  • б) инструмент;
  • в) организационную единицу;
  • г) научную дисциплину.
• 2. Необходимым условием для контроллинга не является :
  • а) применение специальных режимов налогообложения;
  • б) децентрализация управления;
  • в) стремление руководства модернизировать управленческий процесс;
  • г) высокий уровень диверсификации деятельности.
• 3. Функция, которая проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия :
  • а) аналитическая;
  • б) методическая;
  • в) информационная;
  • г) координационная.
• 4. Функция, которая проявляется в согласовании деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов :
  • а) аналитическая;
  • б) методическая;
  • в) информационная;
  • г) координационная.
• 5. Функция, которая проявляется в предоставлении необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа :
  • а) аналитическая;
  • б) консультационная;
  • в) информационная;
  • г) плановая.
• 6. Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей предприятия, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании - это принцип :
  • а) точности;
  • б) обоснованности;
  • в) непрерывности и гибкости;
  • г) участия.
• 7. Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованы и конкретны - это принцип :
  • а) точности;
  • б) обоснованности;
  • в) непрерывности и гибкости;
  • г) участия.
• 8. Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии, - это принцип :
  • а) точности;
  • б) обоснованности;
  • в) непрерывности и гибкости;
  • г) участия.
• 9. Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации, - это принцип :
  • а) точности;
  • б) обоснованности;
  • в) непрерывности и гибкости;
  • г) участия.
• 10. Контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов :
  • а) контроллинг миссии организации;
  • б) контроллинг стратегических целей;
  • в) контроллинг локальных тактических задач;
  • г) диспозитивный контроллинг.

Ответы к тестовым заданиям:

1) г; 2) а; 3) б; 4) г; 5) б; 6) в; 7) а; 8) б; 9) г; 10) г.