Управление людьми – больше искусство, чем наука. Здесь нет никакой секретной формулы или набора правил для подражания. Как и любое истинное искусство, управление требует личного стиля и неустанного стремления к развитию этого искусства.

Шаги

Избавьтесь от слова «менеджер» и замените его на «лидер». Лидеры не требуют титулов и продвижения, они люди, которые вдохновляют и мотивируют без отношения к обстановке или команде.

Сохраняйте хорошее чувство юмора. Оно делает вас доступным, и это поможет вам сохранить перспективу. Не судите себя слишком серьезно. Всем приходится с чего-то начинать.

Помните, что ваши подчиненные люди. Они не являются ресурсами, и они не являются человеческим Капитолием. Это люди, с семьями, чувствами и проблемами. Невозможно отделить работу от домашней жизни. Знайте, что у людей есть личная жизнь и сделайте все возможное, чтобы понимать их. Относитесь ко всем, как к равным, независимо от их звания или положения. Не забудьте много улыбаться, и всегда вести себя хорошо.

Знайте свои сильные и слабые стороны. Знайте сильные стороны вашей команды, также как и ее слабости, и позвольте им совершенствоваться.

Есть четкий план того, что должно быть сделано. «Если вы не в состоянии планировать, вы планируете потерпеть неудачу». Установите долгосрочные и краткосрочные цели.

Будьте решительным. Когда спрашивают ваше мнение, вы должны хорошо все продумать и предоставить убедительный ответ. Вы не должны говорить не о чем или увиливать. Для больших решений, установите крайний срок, и предоставьте решение к тому времени. Если кто-то предлагает аргумент, который убедит вас изменить решение, признайте это и полностью примите новую идею.

Сообщите о ваших ожиданиях. Если это возможно, предоставьте их в письменной форме. Получите отклик от людей, которыми вы управляете. Знайте, что они ожидают от вас. Сразу же четко обговорите все разногласия.

Имейте четкое представление в вашем воображении того, что можно изменить и того, что вы не можете изменить. Просто примите то, что вы не можете изменить и никогда не тратьте на это энергию. Затем, сосредоточьте все свои усилия на том, что вы можете изменить. Люди, ориентированные на действия, всегда востребованы и успешны.

Помните, что разные вещи мотивируют разных людей, и что люди будут делать то, для чего у них есть стимул. Ваша работа заключается в том, что нужно убедиться, что их стимулы соответствовать вашим целям. Например, если вы платите премию людям, чтобы выработать большее количество деталей, не удивляйтесь, если их качество начинает страдать в пользу объема.

Поддерживайте уверенность каждого в организации. Менеджеры часто имеют доступ к дополнительной информации, в отличие от других сотрудников. Крайне важно, чтобы вы никогда не предавали доверие компании, вашего менеджера, ваших коллег или ваших сотрудников. Будьте уверены, что люди могут довериться вам.

Будьте последовательны. Ваши действия и реакции должны быть согласованы. Вы не хотите быть тем типом менеджера, которого все спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем перейти к интересующему вопросу.

Важно быть очень гибким, и это не противоречит тому, чтобы быть последовательным. Вы должны оставаться гибким, чтобы изменить направление, изменить правила и изменить ресурсы, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Сфокусируйтесь только на решениях, а не на проблемах. Люди тянутся к тем, кто ориентирован на решении.

1. Нанимайте медленно и увольняйте быстро. Не торопитесь при найме человека с хорошими качествами. Проведите собеседование с несколькими людьми и проведите тщательную проверку их прошлого. Но, когда у вас появилась разрушительная личность или человек, который не в состоянии выполнить задачи, необходимо принять все меры, чтобы избавиться от них как можно быстрее.

   • При споре с кем-либо, обязательно сосредоточьтесь только на их действиях. Обычно, когда с кем-то начинается спор, человек будет реагировать, будто это персональная атака. Сосредоточившись на неуместных действиях, поможет вам вести беседу более профессионально.
   • Не бойтесь потерпеть неудачу. Каждый раз, когда вы или ваши люди потерпели неудачу, означает, что вы обнаружили еще что-то, что не работает. Это означает, что вы на один шаг ближе к тому, что будет работать.
   • Решайте вопросы напрямую. Не станьте политическим менеджером. Это происходит, когда у вас есть один человек в вашей команде, кто отправляет больше личных писем, чем рабочих электронных писем, поэтому вы создать политику отдела, в которой сказано, что нельзя использовать рабочие компьютеры для личной электронной почты. Все будут наказаны, если будет замечен кто-то один. Вместо этого, рассмотрите вопрос непосредственно с человеком, который злоупотребляет привилегией. Пусть он знает, что злоупотребляет привилегией и, если он не может остановиться, будут приняты дисциплинарные меры.
   • Всегда помните правила постановки целей. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, своевременным, этическими и значимыми.
   • Никогда не говорите кому-либо, что что-то невозможно. Все возможно при наличии достаточного времени и ресурсов. Вы всегда должны отвечать, «Это должно произойти, и это займет столько-то и будет стоить столько-то».

   Предупреждения

   • Не бойтесь признать, что вы были неправы. Каждый совершает ошибки. Вы в конечном итоге также делаете их. Когда вы ошибаетесь, признайте это и учитесь на этом. Ошибки всегда приемлемы. Их повторение – нет.
   • Знать, что люди имеют личную жизнь, не означает, что вы должны быть вовлечены в их личную жизнь. Сосредоточьтесь на своих деловых отношениях, при этом имея в виду, что у людей есть личная жизнь, проявление внимания к которой, – это ваш лучший выбор. Избегайте давать советы о личных вопросах и вопросах отношений.
   • Помните, что вы никогда не будете контролировать людей или события. На самом деле единственное, что вы можете контролировать в вашей жизни – это ваши собственные действия. Используйте ваши действия, чтобы мотивировать и вдохновлять. Не тратьте свое время, пытаясь контролировать людей. Это невозможно.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

• Сообразительным;
• Владеть основами ;
• Ответственным;
• Пунктуальным;
• Психологически устойчивым;
• Человечным;
• Обязательным;
• Пунктуальным;
• Уметь справляться со своими страхами;
• Не бояться рисковать;
• Активным;
• Обучаемым;
• Неленивым;
• Миролюбивым;
• Дружелюбным;
• Неглупым;
• Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

1. Отсутствие желания напрягаться . Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
2. Неумение ценить работников . Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
3. Неумение организовать работу . Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
4. Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое . Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
5. Присвоение чужих заслуг . Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
6. Проявление хамства и неуважения к коллективу . Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
7. Незащищенность своих сотрудников . Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

• Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
• Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
• Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
• Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
• Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
• Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
• Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
• Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
• Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
• Контролируйте свои эмоции.
• Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
• Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
• Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
• Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
• Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
• Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
• Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
• Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
• Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
• Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
• Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Заключение

Хороший руководитель – это своего рода «зажигалочка». Он способен настроить подчиненных на нужный лад, разжечь огонь энтузиазма и спровоцировать делать свою работу качественнее и быстрее. Начальник может не уметь делать то, что умеют его работники, но он обязан правильно организовать работу и дать правильную установку подчиненным.

Хорошим руководителем может стать практически любой человек. Главное этого захотеть, не бояться перемен и постоянно совершенствоваться.

В современном обществе финансовое положение становится главным аргументом, определяющим социальный статус человека. Единственный законный способ оказаться на верхушке иерархической лестницы – получить высокооплачиваемую должность в успешной компании, став руководителем предприятия или определенного подразделения. , контролируя повседневную жизнь и работу «подчиненных», мечтает большинство рядовых сотрудников. Стать компетентным начальником, знающим нюансы профессии и разбирающимся в личных качествах коллег, способны только единицы работников. Неудивительно, что во главе предприятий стоят управленцы, имеющие среди других сотрудников. Однако хорошими руководителями не рождаются – ими становятся. Можно обладать лидерскими качествами и научиться , но не уметь контролировать работу своих сотрудников. Главная задача босса – организовать трудовую деятельность «подопечных», вовремя простимулировав их или наказав за расслабленность.

Все шефы начинали когда-то с рядовых должностей, выполняя обыденную работу. Некоторые начальники не смогли справиться с возложенной на них ответственностью, потеряв доверие вышестоящего руководства. Основная причина, из-за которой у перспективных сотрудников не получилось оправдать надежды – ограниченный взгляд на взаимоотношения в коллективе. Бессмысленно рассматривать только деловой вариант общения между коллегами, забывая о личных разговорах, симпатиях, дружбе и ненависти.

Начальником способны быть лишь единицы людей, умеющие управлять коллективом и знающие особенности работы, обладающие лидерскими качествами и ответственностью

Исходя из приведенных выше факторов, становится понятно, что хороший начальник должен быть – чутким психологом, предугадывающим смену настроений в коллективе. Если вы не научитесь читать мысли своих сотрудников, то на работе будут процветать воровство и ложь, а производительность компании в экономически нестабильное время негативно скажется на рентабельности предприятия. В сложившейся ситуации единственное рациональное решение – научиться управлять своими «подопечными», заработав среди коллег авторитет и уважение. Чтобы достичь заветной цели, нужно первостепенно разобраться с теоретической частью следующего вопроса: Как руководить коллективом?

Задачи руководителя

В каждой компании трудоустроены сотрудники с разными жизненными позициями, увлечениями и запретами, поэтому нельзя общаться с коллегами, придерживаясь одного формата. Разговор, стимулирующий на работу одного человека, может оказать негативное воздействие на другую личность, мгновенно подорвав авторитет начальника. Люди, оказавшиеся на руководящей должности, первостепенно должны осмотреться вокруг, изучить поведение и характеры «подопечных», избегая преждевременных выводов и вердиктов. Отстраненность от коллектива в первые дни работы позволит вам , сложив собственное мнение о каждом сотруднике. Если вы пойдете на поводу у общества, то сразу потеряете уважение среди коллег. Решения начальника не могут оспариваться, но должны быть рассудительными, взвешенными и справедливыми. Неудивительно, что новоявленные боссы отправляются на тренинги, на которых профессионалы учат управлять людьми и контролировать работу каждого участника коллектива. Оказавшись в кресле шефа, следует придерживаться следующих правил, повременив с поспешным вынесением наказаний и применением санкций к сотрудникам:

Выясните традиции и порядки, установленные в коллективе. Важно уважать устои, которые держаться в обществе уже на протяжении многих лет – главное, чтобы повседневная жизнь сотрудников не мешала производственным процессам.
Познакомьтесь с «подчиненными», составив для себя психологический портрет каждого коллеги. Найдите индивидуальный подход к сотрудникам, выявив их предпочтения и страхи. Одного «подопечного» можно замотивировать премией, а другой будет работать только под угрозой увольнения.
Выясните, кто является негласным лидером коллектива. Познакомившись с человеком, пользующимся авторитетом среди коллег, вы сможете составить общее впечатление об устоях, сложившихся в компании. Если перед вами меркантильная, хитрая и коварная личность, то на предприятии процветают воровство и обман. Если вы видите перед собой профессионала, желающего трудиться во благо компании, то остается только направить его стремления в нужное русло. Действуйте по ситуации, но вступать в открытый конфликт с негласным лидером коллектива, еще не завоевав авторитета среди коллег – нецелесообразное решение.
Подобрав «ключ» к тайным желаниям каждого сотрудника, не манипулируйте «подчиненными». Создайте доброжелательную атмосферу в коллективе, где среди коллег будут цениться честность и открытость, профессиональные навыки и высокий уровень производительности. Однако не забывайте наказывать сотрудников за проступки, демонстрируя необходимость выполнения установленных вами порядков.
Не выделяйте в коллективе отдельных сотрудников, руководствуясь личными симпатиями. Премию или похвалу от начальства могут получать только ответственные коллеги, досрочно выполнившие производственный план или заключившие выгодную для компании сделку. Сотрудники должны четко осознавать, что лесть и дружественное общение с руководителем не помогут на пути к карьерным высотам.

Определившись с планом предстоящих работ, важно обратить внимание на собственное положение в коллективе. Сотрудники неизменно будут вас слушаться, ведь нарушение приказа начальника чревато штрафом или увольнением. Однако повысить производительность компании, вдохновив коллег к сверхурочной работе и наделив каждого участника коллектива энтузиазмом, можно только на собственном примере.

В сложившейся ситуации важно за короткий отрезок времени . Продемонстрируйте коллегам профессиональные навыки, ведь назначили вас на руководящую должность не по знакомству, а за гибкий ум и находчивость. Сотрудники предприятия должны четко осознавать, что ваше социальное положение в компании подтверждается квалификацией и личностными качествами. Начальник – это самодостаточная личность, способная организовывать работу «подопечных», выполнять задания самостоятельно, помогать и подсказывать сотрудникам, направлять их энергию в нужном русле.

Начальник, умеющий дистанционно контролировать работу каждого участника коллектива, добьется максимального уровня производительности в компании

Чтобы сотрудники беспрекословно выполняли ваши приказы, важно выбрать правильную модель поведения. Манера общения и формат взаимоотношений с коллегами напрямую зависят от настроев, царящих в коллективе. Если в компании преобладают молодые сотрудники, недавно закончившие университет, то предпочтительно обратить внимание на обучающую модель поведения. Вы должны стать примером для коллег, советуя им и помогая в сложных ситуациях. Главное, не переусердствовать с добродетельностью, чтобы «подчиненные» стремились выполнять поставленные задачи самостоятельно, а не обращались к вам при малейших трудностях.Если вас назначили руководителем на предприятии в момент кризиса, то рекомендуется остановить выбор на регламентированной модели поведения. Строгость и рассудительность начальника – путь к увеличению уровня производительности компании.

Вы должны контролировать работу каждого сотрудника, уделяя внимание взаимоотношениям сотрудников внутри коллектива. Личное общение в рабочее время категорически запрещается, ведь отстраненные разговоры негативно влияют на трудоспособность коллег. Однако не забывайте , если дела пойдут не по запланированному курсу – сотрудникам не должны передаться панические настроения начальника. Помните об общих рекомендациях для новоявленных руководителей, придерживаясь которых можно научиться контролировать деятельность каждого участника коллектива:

Обращайтесь к сотрудникам по имени, демонстрируя коллегам свое участие в жизни коллектива. Начальник, руководящий компанией – это такой же человек, который не должен забывать о правилах приличия в обществе, этикете и вежливости.
Не нужно регулярно напоминать сотрудникам их должностные обязанности, уточняя сроки выполнения поставленных задач. Справедливый начальник один раз проговаривает план предстоящих работ. Если в компании трудоустроены профессионалы, то они обязательно услышат вас. Если сотрудники оставляют задания без внимания, то наступает момент частичной смены участников коллектива.
Не ограничивайтесь приказами, забывая о человеческих взаимоотношениях. Доверяйте своим сотрудникам, если они не давали вам повода усомниться в своих профессиональных качествах. Авторитарной моделью общения следует пользоваться только в исключительных случаях, когда коллеги не понимают серьезности намерений и важности поставленных задач.
Умейте слушать людей, обращающихся к вам за советами или с жалобами. Вы должны внимательно ознакомиться с предоставленной информацией, вынеся рассудительное решение по заданному вопросу. В некоторых ситуациях «подчиненные» обращаются к начальству с насущными проблемами, на которые некорректно закрывать глаза.
Предпочитайте выстраивать работу в коллективе по методике «кнута и пряника». Мотивируйте своих «подопечных» премиями и поощряйте инициативу коллег, желающих повысить уровень производительности предприятия. Лентяев и безответственных сотрудников предпочтительно наказывать, применяя к ним санкции и штрафы.
Учитывайте мнения «подчиненных» в разговорах на профильные тематики. Инженер знает больше вас о конструкционных особенностях воздвигаемого объекта, поэтому нецелесообразно принимать решение без его участия. В коллективе должны быть трудоустроены мастера, профессиональному мнению которых вы доверяете.
Сдерживайте обещания, демонстрируя сотрудникам весомость сказанных начальником слов. Если вы сказали коллегам, что премируете их в случае перевыполнения плана, то сделайте это – нельзя ставить под угрозу компетентность босса.

Руководящая должность – это не только многообразие привилегий над сотрудниками, но и ответственность, сопровождающаяся различными проблемами

В ситуациях, когда коллектив отказывается принимать вашу кандидатуру на руководящей должности, единственный способ изменить ход событий – продемонстрировать сотрудникам свои профессиональные навыки. Категорически нельзя впадать в депрессию и поддаваться осуждению общественности. и рассудительность помогут вам принимать правильные решения, сохранив чувство собственного достоинства. Покажите коллегам, что вы – специалист, по праву занимающий высокооплачиваемую должность. Даже ярые зачинщики конфликтных ситуаций на работе не смогут ничего противопоставить вашим действиям, положительно влияющим на производительность и уровень рентабельности компании. Стоит отметить, что в некоторых ситуациях предпочтительно продемонстрировать сотрудникам власть, уволив коллегу за невыполнения должностных обязательств. Незаменимых людей нет – каждый участник коллектива должен четко осознавать значение этого тезиса.

Руководитель – это яркий пример для сотрудников, поэтому в лице босса коллеги должны видеть самодостаточную личность. Не забывайте сохранять , не поддаваясь на провокации. Хороший начальник всегда найдет благоприятный выход из трудных ситуаций, правильно замотивировав коллектив.

Иногда карьерная лестница приводит человека к руководящей должности. Это может произойти в том случае, если он обладает особым потенциалом, определенными личностными качествами, знаниями и профессиональным опытом, необходимыми для управления коллективом.

Кто-то стремится стать руководителем, кто-то становится им случайно в связи со сложившимися обстоятельствами. В любом случае, перед человеком, вступившим на эту ответственную «тропу», возникает сразу несколько задач:

• понять психологию своего коллектива;
• найти индивидуальный подход к каждому отдельному сотруднику;
• суметь создать доброжелательную атмосферу сотрудничества;
• научится реализовывать идеи с помощью объединенного коллективного труда.

Коллектив подразумевает сложную «систему» взаимоотношений, поэтому начинающему руководителю очень важно научиться настраивать своих подчиненных на движение в правильном направлении.

Если раньше рабочий коллектив воспринимался как абстрактная масса людей, трудящаяся для выполнения конкретных задач начальника, то сегодня механизмы стратегии значительно поменялись. Руководитель должен взять на вооружение психологические приемы, которые помогут ему общаться со своим коллективом и создавать все необходимые условия для его нормального функционирования.

Как завоевать авторитет?

За каким руководителем последует коллектив? Несомненно, это должен быть человек, которого все уважают. При этом уважают за его личностные и профессиональные качества, опыт и умение грамотно общаться с сотрудниками. Только так он сможет добиться авторитета, сумеет влиять на своих подчиненных и направлять ход их работы в нужном ему русле.

Существует несколько проверенных способов, позволяющих добиться авторитета:

• закрепление лидерской позиции (необходимо внимательно следить за своей устной и письменной речью, быть максимально уверенным в себе, стараться не допускать ошибок и своими действиями во всем оставаться образцом для подражания; не поручать сотруднику то, чего не сможет сделать сам);
• психоэмоциональная устойчивость (важно научиться контролировать собственные эмоции, быть максимально сдержанным в любой ситуации, так как любой эмоциональный срыв может повлиять на качество работы сотрудников и даже на их взаимоотношения с клиентами);
• взаимопонимание (руководитель должен уметь идти навстречу своему подчиненному там, где это допустимо, но при этом не забывать об определенных рамках, ограничивающих их отношения);
• правильная постановка задач (после того, как руководитель расскажет суть задачи, сотрудник должен быть осведомлен во всех подробностях работы, у него не должно оставаться вопросов).

Идеальная модель поведения мудрого руководителя

На сегодняшний день существует немало классификаций моделей поведения, предназначенных на выбор начинающему руководителю. Чаще всего большинство классификаций сводится к трем основным моделям поведения: обучающая модель поведения, строгая регламентация рабочего процесса и делегирование. Рассмотрим каждую из них по отдельности.

Обучающая модель поведения

В большей степени обучающая модель поведения распространена в странах США и Великобритании. Основывается на системе непрерывного обучения подчиненных, где руководитель выступает в роли «учителя», благодаря наставлениям и советам которого коллектив движется по направлению к своим профессиональным достижениям.

Задачи руководителя:

• помочь сотрудникам освоить новые навыки на практике, получить полезные знания, необходимые для успешного развития коллективной работы;
• научить работников самостоятельно планировать собственный ход работы;
• объяснить принцип расстановки приоритетов в работе.

Преимущество данной модели в том, что сотрудникам не нужно отвлекаться от текущей деятельности на курсы повышения квалификации, посещать дополнительные семинары и т.д. Обучение осуществляется в процессе самой работы, что позволяет руководителю сразу оценивать результат работы своего подчиненного и дать ей свою объективную оценку.

Также для обучающей модели поведения свойственно максимальное психологическое сближение руководителя и членов коллектива. Для этого организовываются специальные дополнительные мероприятия, позволяющие коллективу общаться со своим руководителем вне работы (пикник на природе, капустник, туристическая поездка, игра в футбол, встреча в кафе и т.д.).

Неформальные отношения помогают сплотить коллектив, сделать людей не только коллегами, но и друзьями. Разумеется, в дружеской атмосфере каждый работник будет чувствовать себя комфортно, что позволит ему плодотворнее работать в дальнейшем.

Несмотря на многочисленные преимущества данной модели поведения, у нее есть один существенный недостаток: заниматься обучением всего коллектива довольно сложно. Нередко руководитель уделяет обучению своих подчиненных так много внимания, что не успевает довести до завершения ту деятельность, за которую несет ответственность он один.

Строгая регламентация рабочего процесса

В Германии распространена модель строгого регламентирования рабочего процесса. Немцы убеждены, что система управления коллективом должна основываться на четких правилах и принципах.

Задачи руководителя:

• определить место каждого отдельного сотрудника в коллективной системе;
• следить за успеваемостью каждого сотрудника;
• контролировать недочеты в работе сотрудника.

Перед каждым членом коллектива ставится ряд задач, которые он должен будет выполнять в строгой последовательности. Если сотрудник не справляется хотя бы с одной из задач, он попадает под особый «индивидуальный» контроль своего руководителя. Ему предстоит писать отчеты по работе, докладывать, что он сделал за день и т.п. Если руководитель замечает, что сотрудник длительное время не справляется с поставленной задачей, он увольняет его.

Неформальные отношения, которые предполагает обучающая форма поведения, для модели строгой регламентации не подходят. В данном случае руководитель не стремится сплотить коллектив психологически, ему важно успешное выполнение задач от каждого конкретного специалиста.

Таким образом, данная система напоминает некую машину с множеством встроенных механизмов. Если один из них останавливается, машина прекращает работу. Поэтому руководителю, выбравшему модель строгой регламентации, так важно внимательно следить за тем, насколько эффективно справляются со своими функциями все остальные механизмы этой системы.

Преимущество данной модели в том, что она позволяет приносить эффективные результаты. Однако от самих сотрудников постоянно требуется максимальная стрессоустойчивость, а от руководителя - предельная внимательность ко всем деталям работы.

Модель делегирования

Модель делегирования распространена в странах Скандинавии, преимущественно в Швеции. Она базируется на делегировании полномочий, то есть передачи части обязанностей на нижестоящих руководителей, менеджеров и т.д. Как правило, такой руководитель не разбирается во всех сферах деятельности организации, поэтому доверяет управление нескольким людям с узкими специализациями.

Задачи руководителя:

• распределить функции между руководителями и сотрудниками;
• выяснить у специалистов, какие ресурсы им потребуются для дальнейшего руководства и достижения успешных результатов коллективной работы;
• создать необходимые условия для получения этих ресурсов.

Важная особенность модели делегирования в том, что она предполагает поддержку постоянных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Для этого периодически устраиваются специальные мероприятия, встречи, на которых руководящее лицо и его подчиненный выясняют, в чем им удалость добиться успеха за определенное время, а где были проблемы. На таких мероприятиях составляется план работ на будущее.

Еще один принцип данной модели поведения: начальник позволяет своим подчиненным самостоятельно выбирать путь для достижения результатов. В данном случае важен не сам процесс («как выполняется работа, какими способами достигается намеченная цель»), а сам продукт этой работы и его качество.

Свобода действия позволяет сотрудникам реализовывать свои возможности, проявлять энтузиазм и делиться своими идеями. Если методы сотрудника однажды принесут результаты, они будут официально подтверждены руководством и распространены для дальнейшего применения.

Какую модель поведения выбрать?

Модель поведения выбирается в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива (средний возраст работников, пол и т.д.) и характера работы.

Так, например, обучающую модель обычно применяют для управления молодыми специалистами, недавно закончившими высшее учебное заведение. Для них обучающая форма является наиболее эффективной: они приобретают новые знания и умения, восполняют пробелы и учатся твердо вставать на профессиональный путь.

Модель регламентирования наилучшим образом подходит для кризисных положений (например, когда бизнес находится под угрозой). Благодаря строгому регламентированию удается сравнительно быстро повысить продуктивность коллективной деятельности, за сжатые сроки успеть выполнить колоссальный объем работы.

Что касается модели делегирования, то она сейчас с успехом используется многими руководителями для организаций, деятельность которых связана с творчеством. Для творческого коллектива необходимы комфортные условия, а также предоставление определенной свободы для достижения успешного результата.

Выбирая модель поведения, руководитель должен отталкиваться от целей, которые намерен достичь вместе со своим коллективом. Последнее время все три модели часто комбинируются. Действительно, по мнению психоаналитиков, лучше всего применять ту или иную модель в зависимости от определенной ситуации и не стоит ограничиваться какой-то одной моделью поведения.

Если вы являетесь начинающим руководителем и хотите завоевать авторитет, но вас беспокоят психологические проблемы, можете задать свой вопрос в анонимной форме (или с указанием имени) на нашем сайте.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!