Как можно добиться того, чтобы читатели, каждую пятницу открывавшие очередной номер «Континента Сибирь», сказали «Вау!»? За счет чего можно сформировать команду единомышленников, которые будут «евангелистами» издания и его формата в дальнейшем? Об этом в интервью рассказала бывший шеф-редактор «КС» ВЛАДИСЛАВА АФАНАСЬЕВА, на сегодня занимающая позицию начальника пресс-службы Сибирского банка ПАО «Сбербанк».

- Что для вас сегодня «Континент Сибирь»?

Как бы банально ни звучало, это, конечно, «школа жизни», колоссальный опыт, который находит ежедневное применение и сегодня. Это огромный и очень интересный пласт моей жизни, когда каждый день появлялись новые знакомства, новая информация. В библиотеке Сбербанка сегодня много литературы по организации рабочего времени, работе в условиях многозадачности и дедлайна. И я ловлю себя на том, что как раз в «КС» я училась работать одновременно в нескольких направлениях и с большим объемом данных. В пору нашей работы в «КС» всё было новым и шло с приставкой new-.

Насколько я помню, у вас был опыт работы как в медиабизнесе, так и по другую сторону, в «Новосибирскнефтегазе». Что это вам дало с точки зрения опыта?

Я приходила в «КС» дважды. Первый раз в 1999 году, когда это еще был не «Континент Сибирь», а «Коммерсант Сибирь». Я сразу же заняла должность начальника отдела бизнеса и финансов. У меня, конечно, были контакты в финансовой среде, были свои инсайдерские источники, в 1999 году всё держалось на таких связях. Тем не менее, я совершенно не владела форматом «Коммерсанта», было очень сложно привыкнуть к жестким стандартам деловой прессы. Мне тогда очень помогла главный редактор Татьяна Мартьянова, у меня возникла какая-то профессиональная злость - не просто что-то сделать, а сделать это лучше, по-другому. У нас был очень интересный творческий отдел бизнеса и финансов, а также девиз «Ни дня без инноваций!». Мы постоянно старались придумать что-то новое. И это при том, что жёсткий формат «Коммерсанта» соблюдался неукоснительно. Для нас новыми были клиенты, спикеры, было делом чести «раскрутить на цитату» представителей высших эшелонов бизнеса или власти. Мы собирали общую базу, делали выводы, анализировали каждую ошибку, чтобы больше их у нас не повторялось. Мы старались встать на позицию своих читателей и клиентов, сделать так, чтобы каждый, кто открывал нашу газету в пятницу, сказал «Вау!» и захотел бы прочитать его через неделю снова. В общем, было очень интересно, но такая работа продолжалась два года. Именно тогда, кстати, я впервые погрузилась в тему управления персоналом: начала искать книги по этой тематике, интересоваться профильными семинарами. Мне хотелось не просто сформировать команду, а сделать её максимально «звёздной». Кстати, принцип, который сформулировала, использую до сих пор. В команде все должны быть взаимозаменяемы, но при этом у каждого должна быть своя звездная зона, в которой он чувствует себя лучше других. Тогда не будет ревности или обиды друг на друга. Мы все работаем вместе, на общую цель, но я знаю точно, что один автор может лучше раскрыть тему, к примеру, по нефтяному рынку, другой - по ритейлу, третий - по менеджменту. То есть у каждого должна быть своя зона ответственности, в которой он - пример для других.

Это были сумасшедшие годы. Была вера в то, что мы делаем всё правильно и лучше всех, но в какой-то момент я поняла, что одной веры мне недостаточно. Хотелось поработать в компании, где есть системные совещания, ставятся KPI, действует регулярный менеджмент. Поэтому я приняла для себя непростое решение уйти из журналистики. Так получилось, что я ушла из «КС» очень символично. Было принято решение, что мы отказываемся от франшизы «Коммерсанта» и будем делать свою газету. Мой последний рабочий день совпал со сдачей первого номера «Континента Сибирь». Я участвовала в выпуске первого номера, настроение было жуткое, потому что, во-первых, было всем тяжело и трудно, во-вторых, мы уже расставались. Я ушла на позицию советника генерального директора компании «Новосибирскнефтегаз». По сути, это была должность PR-директора в региональном подразделении компании «СИДАНКО» («Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания»). Затем «СИДАНКО», как известно, вошла в «ТНК-BP». В итоге, регулярного менеджмента я хлебнула более, чем достаточно. Приобрела уникальный опыт антикризисного PR. Всё было интересно, но совершенно по-другому.

Но однажды мне позвонил Вадим Кашафутдинов и сделал суперпредложение - запустить и возглавить региональный деловой журнал «Стратегии успеха». Я не могла упустить такой шанс, поэтому вернулась в объединенную редакцию группы изданий «Континента». Это был 2003 год и уже совсем другой «Континент».

- Что было самым сложным за время работы в «Континенте Сибирь»?

Любая возникающая задача была хотя и сложной, но интересной. И всегда находилось простое решение. У нас никогда не было ситуации, при которой тебя оставляли бы один на один с проблемой. Случались, конечно, ситуации, когда все переходили на повышенный тон, но в результате всё равно садились за круглый стол и находили решение. И если ты настаивал на своём варианте, то тебе говорили: «О’кей, на тебе ответственность, берись и делай». Такое право на личную ответственность за результат - это бесценное право на ошибку. Оно позволяет развивать себя, не бояться нестандартных решений и, самое главное, добиваться цели.

Какой материал во время того периода, когда вы работали в «Континенте Сибирь», был наиболее резонансным и запоминающимся?

У нас была такая шутка: чем больше звонков поступает в редакцию в пятницу с утра после выхода номера, тем он был удачнее. Классно, когда ты получаешь отклик на свою работу в течение нескольких часов. К чести команды «Континента Сибирь» скажу, что вся ответная реакция была прогнозируемой, то есть мы заведомо знали, кто нам позвонит и что именно скажет. Это говорит как раз о профессионализме команды. Да, мы позволяли себе провокации, но всё это были управляемые истории.

Что касается наиболее резонансных материалов, то я, наверное, могу сказать не про материалы, а про направления. Думаю, Стас Соколов (на сегодня ─ обозреватель в НГС) , будучи начальником отдела потребительского рынка «КС», фактически заложил в Новосибирске школу современной ресторанной критики. Он умудрялся писать про торговые сети, про рестораны, про бизнес торговых сетей настолько неформатно для сухого стиля деловой прессы, что, на мой взгляд, это можно считать одним из открытий. Также могу выделить журналистские расследования, которые проводили Дмитрий Тростников (на тот момент ─ руководитель отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ директор по развитию ИД «Советская Сибирь») и Жанна Костина (на тот момент ─ корреспондент отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ ведущий специалист департамента внешних коммуникаций макрорегионального филиала «Сибирь» компании «Ростелеком»). Даже не знаю, есть ли у нас в городе еще журналисты, которые обладали таким объемом инсайдерских источников, как Дима и Жанна. Сидишь иногда перед сдачей номера, в четверг, в одиннадцать вечера, смотришь материал и думаешь: «Ну, это же сумасшествие, это нельзя печатать на первой полосе! Эта сплетня не может быть правдой!». Материал выходит, становится «бомбой», и оказывается, что там всё - правда. Не менее резонансные тексты готовили и другие журналисты: Юлия Данилова, Наталья Барсукова, Михаил Кичанов. На самом деле, каждый, кто работал в «КС», мог выдать сенсацию. Ну, а бессменный фотокорреспондент Михаил Периков неожиданно доставал самый удачный кадр по теме.

В общем, нас читали, ругали и уважали. В редакцию заходили на чашку чая знаковые персоны региона. Первые лица власти, бизнеса, федеральных ведомств с удовольствием приходили на встречу с журналистами издания. Мы стремились стать инструментом влияния, поэтому выстраивали диалог с первыми лицами.

Как вы относитесь к сегодняшнему «Континенту Сибирь»? Просматривая выпуски, не возникает ли желание по старой памяти что-нибудь изменить, сделать иначе?

Я уже не чувствую себя частью этой истории, но мне становится обидно, если я слышу реплики, что «Континент Сибирь» якобы стал «не тем». Тут же задаю вопрос: «Как можно сравнивать «Континент Сибирь» в пору, когда люди стояли в очередь за газетой и не было управляемых пропагандистских СМИ, с тем, что есть сейчас?» Современные медиа работают в условиях заказа на определенные темы. Медийный рынок изменился, заработать на информационной конкуренции все сложнее, основной доход большинства изданий - не реклама, а гранты. К сожалению, существенно снизились доходы в профессии, уменьшились гонорары. Но я восторгаюсь журналистами, которые сегодня работают в СМИ. Люди сохраняют профессиональную честность, чувствуют ответственность за формирование общественного мнения.

- Каким вы видите «Континент Сибирь» в современном информационном пространстве?

Помню, давным-давно, когда ещё не у всех даже были мобильные телефоны, мы сидели и фантазировали, во что может превратиться наше издание в будущем. Вадим Кашафутдинов уже тогда говорил, что газетный формат должен трансформироваться. Мы не знали, как это сделать, придумывали так называемые «телеграммы на ходу». Речь шла о том, чтобы свежий номер газеты в обложке каждое утро попадал на стол наших VIP-читателей. Это всё было очень трудоёмко, затратно, но качественно. В эпоху digital вспоминать об этом смешно. Но в информационном пространстве необходимы качественные новости из Сибири, именно из «Континента Сибирь». Мне кажется, «Континент Сибирь» должен «омолодиться», преодолеть возрастной барьер «топ-менеджеров». Чем больше будет digital-формата, тем больше станет молодёжи среди читателей. При этом газетный формат всё равно должен остаться, как важный элемент интеллектуального делового стиля.

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram , чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ответственность за результат ?

— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.

— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.

При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?

— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.

Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.

«Мотивация без наказания не работает» — сказал   один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.

Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.

Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.

В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.

Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.

Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.

Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.

— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.

Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.

Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».

«За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек»,

– Отто фон Бисмарк

Законодательство и дисциплина

В соответствие с требованиями Трудового кодекса (ТК), сотрудник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и трудовую дисциплину.

Дисциплина труда - обязательное для всех сотрудников подчинение правилам поведения, определенное в соответствии с ТК, другими законами, коллективным договором, соглашением, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

Руководитель получает право привлекать подчиненных к дисциплинарной ответственности в случает невыполнения правил.

За ущерб, причиненный организации из-за невыполнения или нарушения трудовых обязанностей сотрудники несут материальную ответственность.

Специалисты говорят еще и о моральной ответственности исполнителя в случаях нарушения профессиональных моральных норм. Моральная ответственность не имеет устоявшихся пределов, но очень важна в профессиональной культуре. Особое значение моральная ответственность приобретает для таких профессий, как медики, журналисты, правоохранители.

Виды ответственности

Коллективная и персональная ответственность

Коллективная ответственность проявляется при работе группы сотрудников или всей команды над одним проектом. За ошибки и прочеты, совершаемые одним или несколькими членами группы, несёт ответственность весь коллектив целиком.

Командная ответственность обеспечивает сплоченность команды и повышает ее ответственность и ориентированность на результат. Но «У каждой ошибки есть имя и фамилия», и часто для уменьшения рисков и повышения качества работы компании требуется выявление узкого места в работе команды. При этом речь идет о персональной ответственности каждого сотрудника отдельно и степени его участия в работе команды.

Как научить сотрудников брать на себя ответственность

Первым пунктом в программе воспитания ответственности сотрудников является определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.

В любой компании есть должностные инструкции. Самое время достать их из папки и внимательно изучить, чем же они отличаются от стандартного текста, рекомендованного КЗоТом и другими подобными документами.

Второе замечание: не делайте работу за подчиненных. Многие руководители считают, что, выполняя работу за своих сотрудников, они экономят время и деньги. На самом деле, когда Вы берете задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Делегируйте подчиненным максимум задач в меру их компетентности. Проводите обучение сотрудников, когда это необходимо – это позволит повысить их отдачу и ответственность, а значит улучшит показатели работы всей компании в целом.

Чем конкретней и детальней в них будет описаны обязанности каждого сотрудника, тем лучше. Важно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший. Именно на старшем команды будет персональная ответственность за общие результаты работы коллектива, который ему подчиняется.

Третий важный момент: контролируйте выполнение поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. По мере роста ответственности сотрудника вы сможете изменить его ответственность с персональной на коллективную.

Четвертое правило: публичность результатов работы. Результаты работы сотрудника должны быть видны не только руководству, но и коллегам. Такой подход очень эффективен для повышения персональной и коллективной ответственности.

Как определить ответственного?

Как выявить, что сотрудники не желают брать на себя ответственность? На проблему указывают сорванные сроки, забытые проекты, низкое качество работы.

Василий Зотков, директор по корпоративному развитию группы Астерос.

Ответственность за результат. Как вы оцениваете это качество в массе работ?

— Я считаю, что это одно из ключевых качеств для любого работодателя, для любого сотрудника. Ответственность за результат — это то, ради чего работает бизнес, без чего бизнес существовать не может. Если все работают ради процесса, то рано или поздно бизнес заканчивается. И с точки зрения работника, и с точки зрения компании ответственность за результат — это ключевой показатель того, насколько компания эффективна.

Как вы определяете — кто из сотрудников ответственен за результат, а кто — нет?

— Чтобы была какая-то ответственность, мы должны договориться о том результате, которого мы хотим достичь, а если этого не произошло, то дальше спрашивать с кого-то что-то невозможно. Ты не можешь спросить с сотрудника за то, о чем вы не договорились. Точнее, спросить можно, но это не совсем корректно по отношению к нему. Есть некий набор полномочий, которыми сотрудник должен обладать, чтобы этого результата быть в состоянии достичь. И при этом условии можно дальше говорить: если результат достигнут, то та ответственность, которую нес сотрудник, она себя реализовала.

«Кто это сделал?!» Как вы думаете, откуда у нас страх признания своих ошибок?

— Мне кажется, все наши страхи родом из детства. Большинство из нас росло в ситуации, когда если ты что-то сделал нехорошее, то тебе обязательно за это воздастся.

Причем воздастся не всегда справедливо, иногда уровень воздаяния неадекватен тому поступку, который ты совершил. Это потом перерастает в боязнь брать на себя ответственность за что-то, боязнь не соответствовать, боязнь не сделать того, что ты кому-то пообещал.

Если вы видите, что ваш сотрудник боится признать свою ошибку, как вы с этим боретесь и боретесь ли?

— Здесь вопрос: для чего это нужно, для чего сотрудник должен признать свою ошибку? Если цель в том, чтобы поругать его и сказать «больше так не делай», то со взрослыми людьми это работает плохо. Потому что любая негативная оценка деятельности она, скорее, демотивирует, чем мотивирует. Любой разговор про ошибки должен идти в плоскости положительной мотивации. То есть не цель наказать и сказать, что ты сделал плохо, а цель -спросить, что не хватило, чтобы сделал лучше. Когда ты подходишь к этому через развитие и возможность человеку помочь, это работает лучше на достижения.

Вы применяли это на практике? Насколько это результативно?

— На моей практике позитивная мотивация работает в разы лучше, чем негативная, потому что она долгосрочная.

Негативная мотивация работает в краткосрочном периоде, когда тебе нужно, условно говоря, сдать объект за две недели, и тогда тебе не важно, останутся после этого с тобой люди или нет. Ты выходишь на стройку и материшь всех направо и налево. И это работает, ты можешь добиться таким способом результата, но в краткосрочном периоде, понимая, что на новый объект ты с этими людьми можешь не пойти. Потому что если это долгосрочно, игра в долгую, когда это команда разработчиков, условно говоря, ключевого приложения части какого-нибудь бизнеса, и ты понимаешь, что эта команда этим продуктом занимается и она уникальна на рынке, то кричать на них и говорить, что вы ничего не понимаете, можно, но один раз. Далее просто команда снимется и уйдет. Потому что у людей высококвалифицированных и отвечающих за то, что они делают, мотивация долгосрочная, она как раз на достижение чего-то и на позитив.

Как не пугать менеджера обилием ответственности и строгостью? Как найти эту золотую середину?

— Здесь каждый руководитель самостоятельно определяет ту границу, за которую он готов идти или не идти с точки зрения ответственности. Потому что принятие ответственности — это всегда риск, и оценка риска — это ключевое качество менеджера при принятии решения. Уровень руководителя отличается тем, насколько большой риск он готов на себя принять, чтобы потом за него ответить.

Если менеджер не готов брать на себя ответственность и рисковать, ему вообще не стоит быть менеджером. Насколько вы согласны с этим высказыванием?

— Управления без ответственности не бывает, и с этой точки зрения любой руководитель не может управлять, если он не берет на себя ответственность.

Объем ответственности — это функция от наличия полномочий, наличия ресурсов и внутренней готовности человека, уверенности в своих силах и в том, что он может сделать. Безусловно, любой менеджер должен быть готов к тому, чтобы взять на себя ответственность.

Как объяснить менеджеру, почему он должен взять на себя ответственность ?

— В любом бизнесе, как уже говорилось ранее, результат без ответственности невозможен. Соответственно, если ты хочешь добиться результата, ты берешь на себя определенную ответственность. С любым руководителем разговор идет о простых вещах, о некоем результате, которого он должен добиться, или неких целях, которых он должен достичь. А, собственно, что ему за это будет, если он этого достигнет и если он этого не достигнет?

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение: суперспециалисту, но ленивому и забывающему что-либо сделать, или специалисту так себе, но ответственному и трудолюбивому?

— Здесь у любого решения есть свои плюсы и минусы. Если выбирать первую опцию — суперпрофессионал, то к нему нужно подбирать команду, которая будет компенсировать те недостатки, которые у него есть. И тогда эта команда может быть эффективной.

А в ситуации, когда это невозможно сделать, я, соответственно, возьму человека трудолюбивого, и у меня тогда будет какая-то стабильность и ожидания с точки зрения результата. Потому что в любом управлении оценка рисков и понимание вероятности достижения какой-то цели крайне важны, чтобы этим процессом как-то управлять.

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— Вся наша производственная деятельность, по сути, является проектной, у нас достаточно эффективно налажена эта система. Есть процесс по тому, как мы входим в проекты, как мы организуем команду проектную на самых ранних стадиях, когда мы только начинаем продавать проект или вести с заказчиком дискуссию о том, что можно сделать.

Уже на этом этапе важно сформировать команду, которая будет отвечать за результат проекта, и договориться об оценке того, к чему мы должны прийти. Будь то сумма выручки, будь то качественные показатели по времени, по срокам и т. д. И как только мы об этом договорились, второй ключевой элемент этой системы — контроль. У нас есть специальный исполнительный комитет, на котором ведется мониторинг всех проектов, которые находятся у нас и в пресейле, и в реализации. И мониторится там экономика проектов, план, график исполнения по срокам и ключевые риски.

И вот когда все выстроено в целостную систему, которая позволяет в любой момент времени по любому из проектов понимать, где мы находимся, это и есть автоматизированная система, которая эти риски мониторит. То есть если мы закупаем оборудование, превышающее наш бюджет, загорается предупреждающий значок, предлагающий подумать, нужно нам это оборудование или стоит поискать аналоги. При наличии такой системы этим процессом можно эффективно управлять.

В госкомпаниях контроль обычно зашкаливает, за каждым контролем стоит фильтр. В частных же компаниях не всегда могут использовать такие системы. Как вы думаете, что об этом думает себестоимость контроля, стоит ли овчинка выделки?

— Это зависит от отрасли, в которой компания работает. В высокорисковых отраслях, на непрерывном производстве, безусловно, уровень контроля риска и мониторинга такого рода рисков должен быть повышенным. А если мы говорим про какой-то регулярный бизнес, IT-бизнес, поставочный или дистрибуция, то здесь должен быть умеренный уровень контроля. Как оценить его себестоимость, вопрос крайне тривиальный.

Здесь основной вопрос на кончиках пальцев — если какую-то часть времени сотрудники начинают тратить на оценку уровня контроля вместо того, чтобы заниматься производительной деятельностью, то это проявляется в конечных результатах работы.

В России топов обычно увольняют без огласки, между тем за рубежом случаются громкие истории. Какие из них вам вспоминаются, можно ли какие-то уроки из этого извлечь?

— Из мировой практики можно вспомнить увольнение Стива Джобса в 1985 году из Apple. Уроки сложно извлекать, потому что сор из избы выносится крайне в ограниченном объеме, и о реальных причинах увольнения говорить сложно.

Оценивать работу того или иного человека, не владея информацией, тоже дело неблагодарное.

Я на своей практике знал несколько случаев, когда увольняли топов по причинам, которые не сильно зависели от эффективности их работы, просто где-то это была политическая история, где-то нужно было прикрыть какие-то вещи, которые были сделаны руководителями до них.

Что важно с точки зрения увольнения топов — так это быть честным внутри компании для понимания тех, кто остается, почему это происходит.

Как распределять ответственность? На всю команду или на руководителя, и с кого в таком случае спрашивать результат?

— В моем понимании ответственность за команду все равно несет руководитель. Здесь все определяется областью, в которой эта команда работает. Если это более или менее формализованный процесс, который можно оценить с помощью промежуточных результатов и оценить вклад каждого участника команды в этот результат, тогда можно сделать систему, которая позволит распределить ответственность между участниками и поставить каждому цель.

Программисты не очень любят наказания. Ответственны ли они? Как стоит с ними работать, кто ответственен за результат?

— Программисты — это действительно нетривиальная категория, поскольку они люди творческие. При этом принцип действия ответственности такой же, как для всех работников.

Часто ли приходилось сталкиваться с тем, что они не выполняли свою работу в срок?

— Люди все разные, и есть два типа доминиру-ющей мотивации. Мотивация на избежание наказания и мотивация на достижение.

Правильно понять, какой из этих принципов доминирующий, — это ключ к успеху, чтобы добиваться от человека максимума. Кто-то будет стараться, чтобы не потерпеть фиаско, — для него это смерти подобно, и через вот эти тонкие механизмы внутренней мотивации можно процесс регулировать. Для кого-то важно, что его прилюдно похвалили, и это заряжает человека внутренней энергией, которая помогает достичь результатов.

Возьмете ли вы к себе работать человека, который когда-то напортачил?

— Зависит от того, в какой мере и что конкретно человек сделал не так. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку, и это как раз задача руководителя — помогать сотруднику развиваться и делать меньше ошибок.

Если в целом с точки зрения личностных характеристик человек в состоянии добиваться нужных результатов, то я точно в команду его возьму.

Джим Рон говорил: «Если у вас в компании есть дурак, и вы его мотивируете, то вы получите мотивированного дурака». Насколько вы с этим согласны?

— В каких-то случаях это не так плохо. Не на всех позициях и не под каждую задачу нужно иметь человека семи пядей во лбу, иногда достаточно мотивированного дурака, который по инструкции выполняет возложенные на него обязанности.

Где интеллектуальная составляющая велика, где нужна самоорганизация, готовность предлагать нечто большее, чем просто выполнение формальных инструкций, там даже мотивированный дурак результата не даст.

Когда акционер берет на работу топа, который уже провалился в компании, начто он рассчитывает?

— Любой топ-руко-во-дитель — это человек, обладающий некими уникальными компетенциями и качествами, которые ему позволили добиться уровня топ-менеджера.

Крайне важно правильно встроить топ-ме-нед-жера, поставить его на правильную позицию, где его сильные качества будут востребованы в высшей мере. Потому что неуспех многих топов был связан с тем, что они были не на своей позиции, где их качества были востребованы недолжным образом либо они не встраивались просто в корпоративную культуру.

Есть люди, которые часто меняют место работы. Как вы к таким относитесь?

— С точки зрения топ-ме-нед-жера поменять 10 ком-па-ний за 10 лет это точно нехорошо, потому что только на вхождение в должность и акклиматизацию в новой компании у топа уходит от полугода до года. На свою производительность он выходит только после года работы. В моем понимании топ-менеджер, проработавший в компании менее трех лет, ничего показать в этой компании не может.

Здесь нужно обращать внимание на достижения, проектный опыт и общаться с теми коллегами, с которыми он взаимодействовал.

Основатель компании «Моторола» в 50 лет передал бразды правления своему сыну. Как вы думаете, как нужно воспитывать ответственность такого уровня в детях-сотрудниках?

— Любая ответственность воспитывается точно так же, как качается мускулатура. Через постепенное увеличение нагрузки человек становится в состоянии брать на себя большую ответственность. И когда у владельцев крупных компаний рождаются дети, их так же с детства начинают готовить к тому, что они когда-то будут заниматься семейным бизнесом. Они в этом растут, смотрят с малых лет, чем занимаются родители. И через вовлечение в решение каких-либо задач они понимают, как этот бизнес управляется, на каком уровне решения принимаются, и учатся отвечать за решение каких-то проблем.

А если мы говорим не о семейном бизнесе? У вас в компании есть сотрудник, в котором вы видите потенциал? Как вы его смотивируете на то, что он может занять высокий пост?

— Опять же проверяется через решение задач. Ты доверяешь человеку сделать что-то, сначала даешь задачу попроще — он тренируется, потом сложнее и сложнее. Через это как раз проверяется, какого уровня сложности задачи человек способен решать. Кто-то останавливается на уровне директора департамента, кто-то — на уровне начальника отдела, а кто-то в состоянии быть исполнительным директором или СЕО. Это зависит и от личностных качеств — насколько человек в состоянии коммуницировать и договариваться с людьми.

Есть мнение, что нужно давать человеку не ту задачу, которую он может выполнить, а чуть-чуть сложнее.

— Хороший способ стимулировать развитие сотрудника или руководителя — ставить задачу чуть более амбициозную, чем уровень, на котором он может ее решить.

Какие действия компании подрывают ответственность сотрудников?

— Непоследовательность . Когда компания непоследовательна в тех решениях, которые принимаются, и в их исполнении. Это создает ответную реакцию в виде готовности сотрудника отвечать за те или иные обещания, которые он дал по отношению к этой компании. Последовательность , как черта, может быть, честность. Это формирует некий уровень доверия, который служит базой для позитивной мотивации. Честность, справедливость , в том числе только справедливо принимаемые решения, только вознаграждения одного руководителя по отношению к другому воспринимаются как справедливые, это тоже может быть одним из факторов формирования ответственности.

В США есть такая практика разработки новых проектов, когда силами двух-трех независимых компаний создаются какие-то новшества. Ваше мнение о цене и издержках таких методов?

— Я считаю, что это хорошая практика, но она применима в крайне ограниченных объемах. Эта параллельная разработка оправдана, чтобы:

• не ошибиться;
• предложить рынку максимально востребованные опции и функциональность продукта.

Если мы говорим про разработку каких-то локальных продуктов, для которых рынок крайне ограниченный, то для таких продуктов вести параллельную разработку не всегда целесообразно. Принцип параллельной разработки может использоваться, на мой взгляд, практически в любой отрасли.

Что важно знать и учитывать при такой системе?

— Здесь нужно дать максимальную широту возможностей командам с точки зрения конечного результата.

Система направлена на то, чтобы рассмотреть разные концепции, которые могут быть одна успешнее другой с точки зрения функциональной направленности на разные сегменты рынка.

Здесь важно каждую из команд правильно направить на поиск того сегмента, который может дать полную отдачу. Этим процессом нужно управлять, понимая, в каком направлении движется каждая команда, и координируя ее, направляя в нужное русло.

Тема № 5 (мотивационная сфера)

Локус контроля – это качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам или собственным способностям и усилиям
экстернальный, внешний локус контроля - качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам	интернальный, внутренний локус контроля - качество, характеризующее склонность приписывать ответственность за результаты своей деятельности собственным способностям и усилиям
Людям более свойственна неуверенность в своих силах, тенденция пустить дела на самотек, несамостоятельность, зависимость. Зачастую свойственны большая неуравновешенность и более высокий уровень тревожности.	Более самостоятельны и ответственны; они проявляют большую уверенность в себе, настойчивость в достижении целей, независимость в суждениях и поступках. Больные с внутренним локусом контроля обычно лучше осведомлены о своем заболевании, о больничном режиме и т.п; стремятся принимать активное участие в процессе лечения.

Локус контроля рассматривают как особый вид каузальной атрибуции (Р.С.Немов)

Ильин Е.П. :

Интернальность (интернальный локус контроля) – свойство принимать ответственность за события своей жизни на себя, объясняя их своими способностями, чертами личности, особенностями поведения.

Эстернальность (экстернальный локус контроля) – свойство приписывать ответственность за события внешним факторома (другим людям, случаю, судьбе).

Каузальная атрибуция – мотивированный процесс когнитивного плана, направленный на осмысление полученной информации о поведении человека, выяснение тех или иных причин его поступков, а главное – на развитии у человека способности их предсказывать.

САМООЦЕНКА

Самооценка - один из важнейших структурных компонентов Я-концепции личности. Всякое знание человека о себе сопряжено с его эмоционально-оценочным отношением к этому знанию.

Вопрос о самооценке достаточно исследован в отечественной и зарубежной психологии. Наряду с исследования теоретического плана, в которых разрабатываются вопросы социально-пси­хологической природы и нравственной основы самооценки, ее структуры и роли в психической жизни личности, существуют и исследования генезиса самооценки.

Психологическими словарями самооценка определяется как ценность, значимость, которой индивид наделяет себя в целом и отдельные стороны своей личности, деятельности, поведения. В психологической науке самооценка рассматривается как цент­ральное личностное образование и центральный компонент Я-кон­цепции.

Самооценка выполняет регуляторную и защитную функцию, влияя на поведение, деятельность и развитие личности, ее взаи­моотношения с другими людьми. Основная функция самооценки в психической жизни личности состоит в том, что она выступает необходимым внутренним условием регуляции поведения и дея­тельности . Высшая форма саморегулирования на основе само­оценки состоит в своеобразном творческом отношении к собст­венной личности - в стремлении изменить, улучшить себя и в реализации этого стремления. Защитная функция самооценки, обеспечивая относительную стабильность и автономность личнос­ти, может вести к искажению опыта.

Самооценка - достаточно сложное образование человеческой психики. Она возникает на основе обобщающей работы процес­сов самосознания, которая проходит различные этапы, и нахо­дится на разных уровнях развития в ходе становления самой личности. Поэтому самооценка постоянно изменяется, совершен­ствуется. Процесс установления самооценки не может быть ко­нечным, поскольку сама личность постоянно развивается , а сле­довательно, меняются и ее представления о себе и отношение к себе. Источником оценочных представлений индивида о себе яв­ляется его социокультурное окружение, в том числе социальные реакции на какие-то проявления его личности, а также результа­ты самонаблюдения.

По мнению Бернса, есть три момента, существенных для по­нимания самооценки . Во-первых , важную роль в ее формиро­вании играет сопоставление образа реального Я с образом иде­ального Я, т.е. с представлением о том, каким человек хотел бы быть. Это сопоставление часто фигурирует в различных психоте­рапевтических методиках, при этом высокая степень совпадения реального и идеального Я считается важным показателем психи­ческого здоровья. Таким образом, чем меньше разрыв между реальным представлением человека о себе и его идеальным Я, тем выше самооценка личности.

Во-вторых , важный фактор для формирования самооценки связан с интериоризацией социальных реакций на данного инди­вида. Иными словами, человек склонен оценивать себя так, как, по его мнению, его оценивают другие.

Наконец, в-третьих , на формирование самооценки сущест­венное влияние оказывают реальные достижения личности в самых разнообразных видах деятельности. И здесь, чем значи­тельнее успехи личности в том или ином виде деятельности, тем выше будет и ее самооценка.

Следует особо подчеркнуть, что самооценка независимо от того, лежат ли в ее основе собственные суждения индивида о себе или интерпретации суждений других людей, индивидуаль­ные идеалы или культурные нормы, всегда носит субъективный характер.

Самооценка - субъективное и очень личностное образование нашей психики. Она формируется при более или менее активном участии самой личности, несет на себе отпечаток качественного своеобразия ее психического мира, поэтому самооценка не во всех своих элементах может совпадать с объективной оценкой данной личности. Ее адекватность, истинность, логичность и пос­ледовательность устанавливаются на основе реальных проявле­ний личности в деятельности и поведении.

В психологии различают самооценку адекватную и неадекват­ ную. Адекватная самооценка отражает реальный взгляд личности на саму себя, ее достаточно объективную оценку собственных способностей, свойств и качеств. Если мнение человека о себе совпадает с тем, что он в действительности собой представляет, то говорят, что у него адекватная самооценка. Неадекватная самооценка характеризует личность, чье представление о себе далеко от реального. Такой человек оценивает себя необъектив­но, его мнение о себе резко расходится с тем, каким его считают другие.

Неадекватная самооценка , в свою очередь, может быть как завышенной, так и заниженной. Если человек переоценивает свои возможности, результаты деятельности, личностные качества, то его самооценка является завышенной. Такой человек само­уверенно берется за работу, превышающую его реальные воз­можности, что при неудаче может приводить его к разочарова­нию и стремлению переложить ответственность за нее на обстоя­тельства или других людей. Если человек недооценивает себя по сравнению с тем, что он есть в действительности, то его само­оценка заниженная. Такая самооценка разрушает у человека на­дежды на собственные успехи и хорошее отношение к нему со стороны окружающих, а реальные свои успехи и положительную щенку окружающих он воспринимает как временные и случай­нее. Как завышенная, так и заниженная самооценка затрудняют жизнь человека. Нелегко жить неуверенным в себе, робким трудно жить и высокомерным. Неадекватная самооценка осложняет жизнь не только тех, кому она свойственна, но и окру­жающих.

Адекватная самооценка также не бывает однородной. У одних людей она высокая, у других более низкая. Повышенная самооценка характеризует человека, который не считает себя хуже других и положительно относится к себе как к личности. У него достаточно высокий уровень притязаний и вера в свои способности. Такой человек руководствуется своими принципами, знает себе цену, мнение окружающих не имеет для него решающего значения. Он уверен в себе, поэтому критика не вызывает у него бурной защитной реакции и воспринимается спокойно. Человек, положительно относящийся к себе, обычно более благосклонно и доверчиво относится к окружающим.

Пониженная самооценка проявляется в постоянном стремлении недооценивать собственные возможности, способности, достижения, повышенной тревожности, боязни отрицательного мнения о себе, повышенной ранимости, побуждающей человека сокращать контакты с другими людьми. В этом случае страх самораскрытия ограничивает глубину и близость общения. Люди с пониженной самооценкой подчас недоверчиво и недоброжелательно относятся к другим людям.

Для развития положительной самооценки важно, чтобы ребенок был окружен постоянной любовью вне зависимости от того, каков он в данный момент. Постоянное проявление родительской любви вызывает у ребенка ощущение собственной ценности и способствует формированию положительного отношения к себе. Знать самооценку человека очень важно для установления отношений с ним, для нормального общения, в которое люди как социальные существа неизбежно включаются. Особенно важно учитывать самооценку ребенка, как и все в нем. Она только формируется и поэтому в большей мере, чем у взрослого, поддается воздействию, изменению.