Корпоративные ценности: система ценностей организации.

Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

Что такое корпоративные ценности?

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» - такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата. Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный - Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены. Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова.

Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны соответствовать корпоративным целям, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать. Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг - они показывают, что занимаются именно этим.

При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

Что будет если не следовать этим ценностям?

Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе - лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение - наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности - это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с « WOW »-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они - единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство - преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, - результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность - понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление - постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий - залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО "РЖД" представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО "РЖД" реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО "РЖД".

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО "РЖД".

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1) Честность и добросовестность;

2) Уважение и забота о людях;

3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4) Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

· Положение об общих принципах деятельности;

· Кодекс деловой этики;

· Политика устойчивого развития;

· Политика по правам человека;

· Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

· Процедура урегулирования конфликта интересов;

· Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

Начните работу над корпоративными ценностями Вашей компании сегодня, и результаты от того, что Ваши сотрудники будут вдохновленно следовать новым корпоративным ценностям - не заставят себя долго ждать!

Мы будем рады Вам в этом помочь!

Миссия и ценности компании – это ее стержень, который позволяет грамотно подбирать, мотивировать и удерживать сотрудников, а также развивать бизнес в нужном направлении.

Индивидуальное и общее

Миссия (англ. mission ) является одним из основополагающих понятий стратегического управления. Ученые по-разному формулируют определение этого термина: «смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ и мотивации сотрудников фирмы »; «основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования »; «философия и предназначение, смысл существования организации ».

Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой. Доцент кафедры управления персоналом Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, тренер-консультант компании «Евроменеджмент» Елена Яхонткова говорит о том, что «корпоративная культура – это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей».

Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие между ними разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников, противников. Именно поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание этому вопросу. Отсюда еще одно определение по отношению к компании – совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала.

«В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Если сотрудники разделяют эту миссию, они работают более эффективно и результативно, – комментирует коуч, генеральный директор компании «Мастерская Коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова . – Например, глубинной ценностью человека может являться здоровое питание, то есть работать в сфере фастфуда для него было бы нонсенсом. Если же он себя заставит (допустим, ради высокой зарплаты), то ощущения счастья от своей деятельности никогда не испытает. Выход – осознавать, что приносишь людям пользу. Этот посыл при работе в ресторане или магазине заставит быть более инициативным, заинтересованным и эффективным».

Ценности объединяют, миссия направляет

По мнению заместителя генерального директора по кадровым вопросам группы компаний «МЕГА-НН» Геннадия Самойленко , «ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить. Миссия – это то, зачем компания нужна обществу, что она с собой несет. Все сотрудники рано или поздно задаются вопросом: "Мы занимаемся бизнесом, получаем прибыль, ходим на работу, а зачем это все и мне, и остальному миру? ". В этом случае миссия как раз и дает ответ».

Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов. Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте, а миссия направляет, делает понятным то, какую пользу компания приносит клиентам, акционерам и сотрудникам, какую ответственность несет перед ними и обществом. Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет – достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки.

«Простой пример – табачные компании, в которых, как правило, приветствуется курение, потому что иначе очень трудно торговать сигаретами, – поясняет Геннадий. – Соответственно, в компаниях по продаже алкоголя сложно отыскать убежденных трезвенников, так как менеджеры, реализуя подобный товар, несут в массу определенную культуру».

Конечно, есть люди, которым безразличны корпоративные ценности и миссия; в основном это те работники, которые находятся на периферии (обслуживающий персонал). «Для уборщицы главная задача – обеспечение чистоты, так что она никогда не уволится из-за внутренних противоречий между собственными идеалами и ценностями работодателя. Но я знаю примеры, когда после приведения миссии и ценностей из неформальной сферы в строго прописанную, кодифицированную форму более ответственные сотрудники осознавали, что трудятся совсем не в той структуре, где бы им этого хотелось», – говорит эксперт.

Работодатель не может перевоспитать сотрудника, «подогнать» его ценности под свои – они «сидят» слишком глубоко и часто родом из детства. Совместимость должна проверяться непосредственно при трудоустройстве, и на этом этапе очень важно донести до соискателя всю необходимую информацию во избежание дальнейшего непонимания.

Директор по персоналу компании «Юнилин» Галина Погодина рассказывает, что «одной из корпоративных ценностей для них является следующая установка: "Я индивидуальный предприниматель на своем рабочем месте и отношусь к нему, как к своей компании. Постоянно смотрю, что нужно улучшить, что сделать для того, чтобы допускать меньше брака и увеличить производительность ". То есть нам важно, чтобы человек проявлял инициативу, видел свою ответственность перед общим делом. Если кандидат не склонен ее проявлять еще на входе, если ждет только поручений, а сам думать не хочет – его ждет отказ в работе. А вот когда мы приняли человека, уже поздно смотреть, соответствуют ли его индивидуальные ценности корпоративным».

Навязывание приводит к отторжению

«Одна из распространенных ошибок – создание миссии, которая не вдохновляет, а просто констатирует: "Мы занимаемся одеждой и хотим стать лучшими ". Это слишком банально и поверхностно, – уверена директор по персоналу компании «НовоСибхолод » Наталья Ларикова . – Сравните: "Мы стремимся одевать женщин так, чтобы они были роскошными и красивыми, чтобы их ценили и любили, чтобы ими восхищались "».

«Процесс формирования миссии и ценностей не должен идти от "хочу " – это серьезное заблуждение, – продолжает разговор специалист по развитию человека, советник по управлению Андрей Воронов . – При создании личных целей человек опирается на свое фундаментальное сознание и соотносит их со штампами и стереотипами, принятыми в обществе. Если не слушать себя – выстраиваются ложные, не соответствующие внутреннему "я" идеалы».

На этапе внедрения миссии неправильно навязать ее персоналу в духе: «Мы сами, без вашего участия определили глобальные цели и корпоративные ценности. Отныне все будут руководствоваться этими правилами ». Естественно, сотрудники не понимают, почему раньше они жили так, а теперь должны жить по-другому, и что каждому из них конкретно дает это нововведение. Здесь важна кропотливая (в том числе индивидуальная) работа по разъяснению: «Да, прежде мы продавали просто обувь, но теперь продаем шик, роскошь, красоту, имидж, образ; теперь нам нужно выстраивать отношения с покупателями в другом ключе ». К сожалению, не у всех работодателей хватает на это терпения.

Трансляцию миссии персоналу важно осуществляться повседневно – она может быть и скрыта, неосязаема, но должна присутствовать в напечатанном виде у сотрудников, вывешена в кабинетах и коридорах офиса, упоминаться при принятии важных решений. То есть все должны знать – она есть, и через какой-то период придет всеобщее понимание, что именно миссия является базовым инструментом.

Невозможно насильно заставить что-то выучить, зазубрить, потому что такие методы вызывают только отторжение. Но ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения.

Восточный опыт

Норма прибыли на единицу времени в японских, китайских и корейских компаниях составляет 70–80% по сравнению с американскими и европейскими. По долговечности, жизнеспособности и прочности восточные организации имеют преимущество, потому что принцип работы на Западе – выложиться по максимуму под задачу, а в Азии рассуждают примерно так: можно выложиться на 100% и умереть от инсульта, а можно – на 70% и повторить это действие 50 раз.

«Мнение о том, что японцы – трудоголики, очень распространенное в западной культуре, – говорит Андрей Воронов. – Но чтобы адекватно их оценить, необходимо в тонкостях понимать культуру и образ мышления. Это все равно что утверждать, будто все русские – алкоголики, хотя итальянцы и французы в пересчете градусов на литры пьют больше нас. Весь вопрос в том, как и что пить. Вот и японцы долго работают на одном месте потому, что там действуют нормы конфуцианской морали, в котором сказано: нужно каждый момент времени хорошо делать ту работу, которая есть на сегодняшний день, – это и есть основная миссия всех восточных бизнес-структур. Но "делать хорошо " и "выкладываться на 100% " – абсолютно разные вещи. Первое означает делать спокойно, уверенно и достаточно для того, чтобы был результат. Это как в школе: выучить материал на пятерку и понять, осознать его – подходы подчас противоположные».

Кто не с нами, тот против нас

Что делать с разрушителями миссии, то есть теми людьми, которые принимают ее в штыки и настраивают против всех остальных? Наталья Ларикова полагает, что «нужно выяснить причину такого агрессивного поведения: почему он так себя ведет, против чего протестует, с чем не согласен кардинально. Обязательно нужно пригласить его на приватный разговор, постараться услышать его доводы, а затем объяснить, какой вред он наносит компании. Попробуйте вовлечь смутьяна в процесс работы с миссией, чтобы он понял, какой смысл она привносит в его работу, как важно следовать ей. Попытайтесь сделать из него союзника, попросите помощи в реализации какого-либо проекта. Вполне возможно, своей оппозицией он просто требует к себе внимания».

Если все эти действия не приносят результата, с такими людьми нужно расставаться. Конечно, вам может казаться, что это ценный сотрудник, но рано или поздно ваши дороги все равно разойдутся. В грамотно сформулированной миссии заключен смысл деятельности компании, и если работник ей не вдохновлен, значит, вычеркнул ее из будущего и остается здесь по каким-то субъективным причинам.

Когда и зачем?

Как часто следует корректировать миссию? По словам Натальи Лариковой, если она изначально грамотно сформулирована, отражает деятельность компании на рынке, то кардинальных изменений уже не потребует. Крупнейшие западные компании в этом смысле очень консервативны. Это как если бы вы нашли свое предназначение, страсть на всю жизнь: вы глубоко погрузились в это дело, занимаетесь им с удовольствием и уже вряд ли измените своим принципам. Но бывают и такие ситуации, когда происходит реструктуризация, слияние, продажа, приходят новые собственники, которые имеют другой взгляд на бизнес, – тогда, конечно, изменения и дополнения необходимы».

«Безусловно, со временем миссия может меняться по аналогии с развитием мировоззрения, – рассуждает бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Денис Осин . – Вспомните себя в 18 и в 30 лет – такие же перемены происходят и на протяжении существования бизнеса, равно как приоритеты собственника не расставляются раз и навсегда».

Если компания все же приняла решение в корне переписать миссию или хотя бы внести точечные изменения, то следует отдавать себе отчет об объеме предстоящих мероприятий. «Если мы берем крупные корпорации, то отделы внутренних коммуникаций, HR-отделы проводят огромную работу по внедрению и применению миссии, донося до сотрудников то, что именно поменялось, почему, для чего и как это повлияет на жизнь каждого работника в отдельности и бизнеса в целом. Ничего невозможно осуществить одним лишь щелчком пальцев – кропотливая работа происходит день за днем на протяжении длительного времени», – резюмирует Денис Осин.

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

1. Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

1. Базовые , ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
2. Высшие , ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

• Управляемость
• Достижительность
• Командность
• Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

• Проактивность
• Инновационность
• Клиентность
• Конкурентность

2. Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

• Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
• Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
• Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
• Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
• По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
• При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
• Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

• Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
• Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
• В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
• Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
• Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

• Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
• Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
• Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
• Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
• Не отказываем в помощи другим.
• Разногласия преодолеваем без конфликтов.
• Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
• Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
• Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
• Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
• Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
• Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
• Критикуем не человека, а действия.
• У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
• Взаимная обязательность всех и во всём.
• Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

• Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
• Нет задач без сроков выполнения.
• Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
• Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
• Устанавливаем приоритеты по срочности.
• Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
• Темп не должен достигаться за счёт качества.
• Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

3. Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

• Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
• Лучший = проактивный.
• Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
• Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
• Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

• Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
• Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
• Поощряем новые идеи.
• У каждой идеи есть автор.
• Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
• Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

• У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
• Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
• Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
• Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
• Уход сотрудника не означает потерю клиента.
• Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
• Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

• Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
• Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
• Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
• Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение Безусловно, они являются ядром ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности.

В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией.

Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, - вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято. Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Ценности любой компании - это базовый элемент ее корпоративной культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей команды. Поэтому формулирование, описание и дальнейшее внедрение ценностей - важное дело. Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а клиенты и партнеры - работать с ней.

Тема корпоративной культуры тесно связана с брендом работодателя. Именно поэтому мы решили сделать обзор ценностей лучших компаний-работодателей, входящих в российский рейтинг Universum-2017 (бизнес- и инженерные рейтинги для профессионалов и студентов). Таких компаний всего получилось 127, но в официальных источниках в открытом доступе (корпоративные сайты компаний, их нефинансовые отчеты) удалось найти ценности только по 111 компаниям, которые и использовались в анализе.

Важное наблюдение - ценности практически перестали писаться и публиковаться на сайтах «для галочки»: большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями, разрабатывают оригинальные и интересные формулировки и описания. Другой вопрос, насколько эти ценности действительно внутри компаний соблюдаются (но это уже совсем другая история).

Интересно, что не у всех международных компаний есть на русскоязычных страницах информация о ценностях, в то время как на глобальных сайтах такие данные чаще всего представлены. В таких случаях в анализе использовались англоязычные формулировки и описания ценностей.

Обзор ценностей лучших компаний-работодателей показал, что обычно компании публикуют информацию о 3-7 своих ключевых ценностях, и это количество кажется оптимальным: столько ценностей легко запомнить, и они действительно могут охватить и передать культуру компании. Также встречались компании с одной ценностью, и с более, чем десятью. Иногда присутствуют только формулировки ценностей, но чаще они сопровождаются кратким описанием, раскрывается содержание ценности. Единое толкование необходимо: иногда за одной и той же формулировкой ценности в разных компаниях скрывается разный смысл. Например, для компании Mercedes профессионализм сотрудников заключается в их развитии («Желание и стремление сотрудника развиваться», «Поддержка компании путем организации обучения »), для McKinsey&Company - в соблюдении профессиональных стандартов, а для Газпрома - и в развитии, и в соблюдении дисциплины, и в знаниях («Глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение задач, постоянное совершенствование знаний и умени й »).

Другой вариант публикации ценностей - отсутствие краткой формулировки при наличии обширного описания. Минус очевиден - трудно быстро запомнить. По нашему мнению, оптимальный вариант - это когда краткая легко запоминающаяся формулировка ценностей раскрывается при помощи небольшого описания, благодаря которому и достигается единство понимания. Лучше всего, если эта формулировка действительно уникальная (то есть не просто, например, «культурное разнообразие», которое используют сразу несколько известных компаний, а «Открыты к разным идеям и культурам» (компания HSBC)).

Собрав довольно обширный массив данных по ценностям компаний, мы попробовали их сгруппировать по смыслу, а также выделить самые популярные из них. Вот TOП-10 наиболее популярных ценностей:

№	Ценности	Количество оригинальных ценностей в группе
	Люди - сотрудники компании
	Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами
	Клиенты и потребители
	Честность и справедливость
	Корпоративная и социальная ответственность
	Эффективность и результативность работы
	Инновации
	Сложные задачи (challenge) и развитие
	Экология
	Лидерство и совершенство

Иногда одна компания посвящала сразу несколько своих ценностей какой-то одной теме, и потому количество оригинальных ценностей в группе часто превышает количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших.

Интересно, что компании, занимающие самые верхние позиции в рейтингах лучших работодателей Universum, часто в списки своих ценностей помещают необычные по смыслу ценности, которые не входят в TOП-10 наиболее популярных, и которые действительно хорошо отличают их от других компаний-конкурентов на рынке труда. Например, PepsiCo c ценностью «Балансировать краткосрочные и долгосрочные планы »: «При принятии каждого решения мы стремимся обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными рисками и преимуществами для компании. Это помогает нам создавать основу для стабильного роста бизнеса и обеспечивать актуальность наших идей и решений сегодня и в будущем », или Danone с ценностью «Близость »: «Быть ближе - значит, лучше понимать. А понимание по своей сути является ключом к согласию ».

При этом, есть и компании, все ценности которых сводятся к десяти выделенным выше темам, и они обычно располагаются в середине или нижней части рейтингов лучших работодателей.

Ниже будут подробно рассмотрены первые три наиболее популярные группы ценностей.

1. Люди - сотрудники компании

Лозунг «люди - самое ценное» хорошо соответствует идеологии лучших компаний-работодателей (а может, именно поэтому они и входят в список лучших?), поскольку тема людей и сотрудников идет с большим отрывом в популярности от всех остальных тем. Даже невозможно определить, в компаниях какой отрасли она популярнее - данная ценность используется повсеместно. Кроме того, эта тема - победитель по тому, сколько компаний посвятили ей две, три, или даже пять (как Goldman Sachs) из своих ключевых ценностей.

Чаще всего, ценности данной тематики описывают либо правила взаимодействия в компании, либо то, какими компания хочет видеть своих сотрудников. Смысл, конечно, остается одним и тем же, просто разная подача, и, соответственно, немного разное восприятие. Кроме того, сразу можно оценить, на какую аудиторию преимущественно описание ценностей направлено - на кандидатов, действующих сотрудников, или даже, например, реальных и потенциальных партнеров компании.

Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих ключевых ценностей, обычно пытаются донести следующие смыслы:

Важность командной работы, сплоченность, взаимопомощь . Например, в Росатоме ценность «Единая команда»: «Мы все - Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников - успехи компании ».

- Взаимоуважение в компании (между сотрудниками, и от руководства к сотрудникам). В качестве примера можно привести «Уважать друг друга и преуспевать вместе» - ценность компании PepsiCo: «Наш общий успех зависит от взаимного уважения внутри компании и за ее пределами. Мы должны работать вместе, как одна команда, и легко находить общий язык друг с другом. Мы ценим индивидуальные достижения каждого сотрудника, но при этом осознаем важность работы в команде для выполнения общих целей ».

- Забота о людях и их развитие . Samsung: «Компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. В компании Samsung мы создаем для сотрудников широкие возможности, позволяющие полностью раскрыть их потенциал ».

- Доверие . P&G: «Мы уважаем своих коллег по P&G, клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии ».

2. Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

Оказалось, что второй по важности темой среди ценностей для компаний стал их профессионализм и качество продукта, который они выпускают на рынок. Это вполне логично - ведь от этого зависит их репутация и желание партнеров с ними работать, а, значит, и выручка бизнеса.

В данном случае тоже сложно говорить о том, что ценность качественного выполнения работы преобладает в каком-то типе компаний по роду деятельности, поскольку самые разные компании к ней апеллируют - и автомобильные, и нефтегазовые, и финансовые, и телеком, и многие другие. Однако можно отметить, что абсолютно все компании, занимающиеся аудитом и консалтингом и присутствовавшие в первой сотне рейтинга Universum, выделяли этот параметр как одну из своих ключевых ценностей.

Вот некоторые смыслы, которые были объединены в ценность профессионализма и качественной работы:

- Дисциплина (соблюдение дедлайнов и стандартов, этические норм). Deutsche Bank: «Мы работаем, придерживаясь правил, обязывающих нас выполнять обещания, которые мы дали нашим клиентам - никакие оправдания не принимаются . Мы достигаем высокой производственной эффективности, делая все правильно с первой попытки ».

- Перфекционизм (безупречное выполнение работы), и пример от Samsung: «Безупречность» - «Все, что создает компания Samsung, продиктовано стремлением к совершенству и обязательством поставлять на рынок товары и услуги превосходного качества ».

- Решения на основе данных и анализа (основной смысл - что все решения должны быть действительно обоснованными). Adidas: «Опирайся на факты»: «Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие ».

- Развитие сотрудников (которое дает им возможность лучше выполнять работу и повышать профессиональный уровень) - в РайффайзенБанке профессионализм раскрывается в том числе и через такой смысл: «Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников ».

3. Клиенты и потребители

На третьем месте по популярности оказалась ценность клиента, и его благополучие. Опять-таки, все довольно логично: заложенная ценность клиента приводит к тому, что сотрудники компании лучше его обслуживают и стараются во всем угодить, а довольный клиент - залог успеха любой компании: он и сам вернется вновь, и рекомендациями может помочь, а все это положительно скажется и на репутации, и на финансовом успехе.

У разных компаний, которые говорят о ценности клиентов и потребителей, встречаются следующие смыслы ценности:

- Интересы клиента (например, Сбербанк - «Все - для клиента»: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Мы превосходим ожидания клиентов »).

- Создание стоимости (BCG - «Создание стоимости»: «Мы стремимся создавать для наших клиентов стоимость, во много раз превосходящую исходные инвестиции. Мы добиваемся ощутимых позитивных изменений, а не просто генерируем презентации или идеи »).

- Доверие клиентов (ВТБ -«Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность - доверие клиентов »).

- Знание и понимание клиентов (Сибур - «Знание клиента»: «Мы гордимся тем, что в деталях знаем потребности нашего клиента. Эти знания позволяют нам всегда быть на шаг впереди, предлагать клиенту решения, предугадывая необходимость в них».

На первый взгляд может показаться, что эту группу ценностей можно объединить с предыдущей, но у них есть фундаментальное отличие. Когда во главе угла стоит качественный продукт - основной акцент стоит на том, чтобы просто представить клиенту хороший продукт, по его запросу. Но когда акцент смещается с продукта на клиента, на первый план выходят интересы клиента: не просто предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно, даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не задумывался.

Основные выводы по итогам исследования

1. Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем ().

2. Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии - в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей.

3. Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей - российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение - ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.

Оформление ценностей

Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:

Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE - жизнь.

Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства »), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании »).

Также очень понравилось, когда ценности сопровождаются каким-то визуальным контентом. Например, Mars сопроводил свои ценности видеороликами (правда, только на английском языке. Пример видеоролика для ценности «Качество».

Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:

- Командный дух

- Инновации

- Вовлеченность

- Надежность и ответственность

Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.