Рассматривая роль управленческого учета в деятельности предприятия, следует отметить, что исторически он часто имел второстепенное значение относительно финансового учета, а во многих организациях он и теперь все еще немногим более чем побочный продукт процесса составления финансовой отчетности. Однако рост масштабов бизнеса, изменения в технологиях, а также повышение образовательного уровня менеджеров за последние десятилетия активизировали развитие управленческого учета, привели к широкому признанию его как области исследования, отличной от финансового учета. В будущем можно ожидать еще большего возрастания этой роли.

Система управления предприятием, как и любая другая система управления, может быть представлена в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей. Субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления. Объект управления воспринимает управляющее воздействие и действует в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью обратной связи.

Субъектом управления в системе управления предприятия выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений. Объекты управления - различные ресурсы компании - работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

Управленческие воздействия реализуются с помощью основных функций управления, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления: ... Анализ... Планирование... Организация... Учет... Контроль... Регулирование... Анализ. Функция принятия решений в рассматриваемом цикле управления не выделена, поскольку она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается ее присутствие на всех этапах управленческого цикла. Место управленческого учета проявляется на стадии подготовки и принятия управленческих решений, таким образом, управленческий учет задействован во всех функциях управления.

Задачи управленческого учета предъявляют повышенные требования к квалификации и кругу должностных обязанностей специалиста по управленческому учету.

Как правило, к функциям специалиста по управленческому учету относят следующие обязанности:

• · координация целей и планов подразделений и предприятия в целом;
• · содействие руководству в достижении поставленных целей;
• · организация работы по созданию и ведению системы управленческого учета;
• · бесперебойное осуществление процессов планирования и контроля экономических результатов деятельности предприятия;
• · обеспечение прозрачности в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;
• · создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия;
• · разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству предприятия;
• · консультирование руководителей по вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий, помощь в управлении затратами и результатами.

Эти функции показывают, какую важную роль играет специалист по управленческому учету в принятии управленческих решений.

Ответственная роль предполагает наделение специалиста по управленческому учету определенными специфическими правами, например:

• · доступ ко всей информации, в том числе и к информации конфиденциального характера;
• · право подготовки своего особого мнения с аналитически обоснованными оговорками;
• · право отсрочки принятия решения с целью профессиональной его подготовки.

Поскольку специалист по управленческому учету имеет широкий спектр обязанностей и специальные права, при назначении на данную должность предъявляются достаточно высокие требования к теоретической подготовке и практическим навыкам в области управленческого учета.

Бюджетирование в образовательной организации как метод управленческого учета

Е.А. Ярушкина,

канд. экон. наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита, Южный институт менеджмента (350040, Россия, г. Краснодар, ул Ставропольская, 216; e-mail: [email protected])

Аннотация. В данной статье рассмотрено понятие бюджетирования и его цели применительно к образовательным организациям, обоснован принцип процессного подхода в бюджетировании и рассмотрены основные группы бизнес - процессов в образовательной организации, определена взаимосвязь основных бизнес - процессов с центрами ответственности. В статье также рассмотрена структура генерального бюджета образовательной организации, выделены основные его элементы, а также определена роль бюджетирования как основного метода управленческого учета.

Abstract. This article discusses the concept of budgeting and its objectives with regard to educational organizations established principle of the process approach to budgeting and the basic group of business - processes in educational organization, defined the relationship of the main business - processes with centers of responsibility. The article also considers the structure of the general budget of the educational organization, highlighted its main elements, and defines the role of budgeting as the main method of management accounting.

Ключевые слова: управленческий учет, образовательные организации, бюджетирование, бюджет, затраты, бизнес - процессы.

Keywords: management accounting, educational organizations, budgeting, budget, costs, business - processes.

Бюджетирование является основным методом, используемым управленческим учетом для решения задачи планирования. По своей сути, бюджетирование представляет собой процесс планирования будущих операций организации и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также установление размера и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов . Целью бюджетирования являются:

Осуществление периодического планирования;

Обеспечение контроля затрат организации;

Стимулирование координации, кооперации и коммуникации структурных подразделений организации;

Оценка эффективности деятельности как отдельных подразделений, так и организации в целом.

Бюджетирование в образовательных организациях имеет свои особенности, обусловленные как видом осуществляемой деятельности, так и особенностями их финансирования. Финансирование любой образовательной организации в настоящее время может осуществляться как за счет бюджетных, так и внебюджетных источников. Бюджетное финансирование осуществляется в рамках выполнения государственного задания и может быть направлено только на статьи затрат, определенные этим финансированием. При этом целевое расходование бюджетных средств контролируется госу-

дарственными органами. Поэтому многие образовательные организации предпочитают внебюджетные источники финансирования, которые дают большую свободу деятельности организации.

Постановка бюджетирования в образовательной организации, прежде всего, базируется на цели, задачах деятельности и организационной структуре организации. Цели и задачи образовательной организации формируются в соответствии с осуществляемыми образовательными услугами по уровням образования, их видам, а также зависит от дополнительных услуг, осуществляемых организацией. Организационная структура устанавливает иерархическую лестницу, где нижестоящие подразделения и их руководители отчитываются за проделанную работу перед вышестоящими. Руководство образовательной организации разрабатывает организационную структуру и определяет центры ответственности и учет этой ответственности.

В основе бюджетирования в образовательной организации заложен принцип процессного подхода, который состоит в выделении бизнес - процессов как объектов учета. Использование термина «бизнес - процесс» применительно к образовательным организациям как к некоммерческим организациям обоснована А.В. Глущенко и Е.М. Егоровой, которые в свою очередь, используя труды М. Портера, характеризуют бизнес - процесс как сущность, определяемую через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг, в которой происходит наращивание стоимости производи-

мой услуги . То есть, применительно к образовательному процессу, бизнес - процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание образовательной услуги.

Каждая образовательная организация самостоятельно определяет и классифицирует свои бизнес - процессы. Так Н.Н. Беденко, осуществляя классификацию бизнес - процессов образовательной организации, относит к основным процессам - образовательный, воспитательный, научный процессы и процесс дополнительного образования; к управленческим процессам - маркетинг, планирование, менеджмент ресурсов, менеджмент качества; к вспомогательным процессам - финансовый, кадровый, информационный, материально - технический, методический, хозяйственный процессы и процесс правового обеспечения .

А.В. Глущенко и Е.М. Егорова выделяют три основных группы бизнес - процессов:

Основные процессы - образовательная и научно - исследовательская деятельность;

Процессы управления - стратегическое планирование, оперативное управление и координация, управление качеством, управление аттестацией и аккредитацией, анализ и принятие решений;

Обеспечивающие процессы - инновационная деятельность, маркетинговая деятель-

ность, финансы и бухгалтерский учет, материально - техническое снабжение, информатизация и компьютеризация, издательская деятельность, управление персоналом, трудом и заработной платой, управление инфраструктурой, административно - хозяйственная деятельность, правовое обеспечение, международная деятельность.

На наш взгляд, данная классификация в полной мере характеризует основные группы бизнес - процессов любой образовательной организации, при этом правильно расставляя приоритеты относительно основных процессов виде образовательной и научно - исследовательской деятельности, так как именно эти процессы удовлетворяют потребности основных потребителей образовательных услуг. Также, исходя из выделенных бизнес - процессов, можно определить центры финансовой ответственности исходя из организационной структуры организации. Взаимосвязь классификации бизнес - процессов и центров ответственности образовательной организации представлена на рисунке 1.

Бюджетирование осуществляется путем разработки оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений, которые реализуются через систему бюджетов по каждому центру ответственности, а затем консолидируются в общий генеральный бюджет.

Рис. 1. Взаимосвязь классификации бизнес - процессов и центров ответственности образовательной организации.

иоигпа! оГ Есопоту ап< еп^ергепеигБЫр, Уо!. 8, Ыот. 11-4

При наличии бюджетного финансирования многие образовательные организации используют затратную модель бюджетирования, которая основана на детальном контроле и управлении расходами. В основе данной модели заложено сметное финансирование, которое предполагает лишь управление бюджетными ресурсами. При использовании данной модели основной задачей управленческого учета является контроль затрат в разрезе экономической классификации расходов. Более предпочтительной моделью бюджетирования является модель, ориентированная на управление результатами деятельности образовательной организации. При данной модели отслеживается взаимосвязь «средства - результат», при этом результатом является конкретное исполнение цели, ради которой были получены средства . Данная мо-

дель может быть использована и при наличии бюджетного и внебюджетного финансирования и она позволяет не только определить результат деятельности, но и дать оценку ее эффективности.

Генеральный бюджет образовательной организации представляется собой совокупность двух бюджетов:

Операционного бюджета, который детализируется через отдельные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов образовательной организации;

Финансового бюджета, включающего бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

Структура генерального бюджета образовательной организации представлена на рисунке 2.

Операционный оюджет Финансовый бюджет

Генеральный оюджет

Рис. 2. Структура генерального бюджета образовательной организации.

Операционный бюджет отражает прогнозируемые объемы услуг на предстоящий год по направлениям деятельности и состоит из отдельных бюджетов, отражающих доходы и расходы образовательной организации. Операционный бюджет образовательной организации состоит из бюджета услуг, бюджета обеспечения услуг, бюджет общих и административных расходов, бюджет коммерческих расходов.

Бюджет услуг является отправной точкой бюджетирования, он составляется на основе планируемых показателей по основным направлениям доходов организации. Доходы образовательная организация получает от оказания образовательных услуг, от выполнения научно - исследовательских работ (НИР) и от прочих сопутствующих видов деятельности. Прочими доходами для образовательной организации являются доходы от сдачи имущества в аренду, доходы

по совместной деятельности, доходы от общежития, столовой, издания учебных пособий, доходы от зон отдыха, спонсорская помощь и др. Бюджет услуг составляется исходя из плана набора по всем формам, уровням образования и видам обучения, плана НИР и плана прочих доходов.

Бюджет обеспечения услуг представляет собой совокупность расходов направленных на оказание образовательных услуг, выполнение НИР и на прочие виды деятельности. Он включает в себя расчет расходов на оплату труда научно - педагогического персонала, отчислений на социальные нужды, материальных расходов, расходов на выплату стипендий и других материальных поощрений обучающихся, коммуникационных расходов (связь, интернет), издательских и др.

КОНЯЕВ А.А. - 2010 г.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: АВВ-МЕТОД

СТЕРЛЯДЕВ С.А., ФЕДЮКОВА К.В. - 2012 г.

Рассмотрены некоторые проблемы организации управленческого учета в негосударственном образовательном учреждении.

Негосударственное образовательное учреждение Сибирский институт бизнеса, управления и психологии (СИБУП) - образован в 1995 году.

СИБУП ведет подготовку высококвалифицированных, конкурентоспособных, востребованных на рынке труда специалистов в области экономики, юриспруденции, психологии и лингвистики в соответствии с современными потребностями экономики.

Организационная структура института представлена на рисунке 1 из которого видно, что в институте отсутствует служба управленческого учета.

Для совершенствования управления институтом необходимо создать службу управленческого учета, которая будет координировать, интегрировать деятельность Вуза и способствовать достижению целей. Важнейшими целями управления являются повышение уровня потенциала и проведение диверсифицированной рациональной финансовой политики, направленной на расширение и повышение качества образовательных услуг. Для их достижения необходимо внедрение системы управленческого учета, которая позволит установить контроль за величиной себестоимости и получить всю необходимую информацию для принятия эффективных управленческих решений.

Принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл оказания услуг может состоять из нескольких различных этапов, за каждый из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости услуги, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными подразделениями (центрами ответственности).

Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Следовательно, необходимо организовать на предприятии учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и определить финансовую структуру предприятия (организации).

Для формирования финансовой структуры предприятия (организации) сначала необходимо провести анализ организационной структуры предприятия, в процессе которого выделить ЦФО и определить их тип.

Рассмотрим формирование финансовой структуры на примере негосударственного образовательного учреждения «Сибирский институт бизнеса, управления и психологии» (см. табл. 1). Основным видом деятельности высшего учебного заведения является предоставление образовательных услуг. Так же к ним относится как научная деятельность факультетов и кафедр, так и организация работы различных подразделений, задачей которых являются поддержка и обеспечение функционирования учебного заведения.

Центры ответственности НОУ «Сибирский институт бизнеса, управления и психологии» были классифицированы по выполняемым функциям и ответственности.

В результате проведенного анализа выделены:

центры затрат (ЦЗ) – подразделения, руководство которых отвечает только за затраты;

центр выручки (ЦВ) – подразделение, руководитель которого несет ответственность за выручку, а не за затраты;

центр инвестиций (ЦИ) – подразделение, руководитель которого несет ответственность за прибыль и за ее инвестирование.

В качестве центров слаборегулируемых затрат (ЦЗс) были выделены: бухгалтерия, планово – экономический отдел, административно – хозяйственная часть, общий отдел, информационно – технологический центр. Для данных подразделений не существует прямой зависимости между затратами и результатами деятельности. Их руководители отвечают за соблюдение бюджета и за качественные показатели работы.

При организации управленческого учета одними из наиболее важных этапов являются:

Формирование финансовой структуры предприятия;

Построение системы бюджетирования.

В рамках формирования системы бюджетирования рекомендуется:

Составление смет затрат и отчетов об их исполнении по подразделениям предприятия (организации);

разработка аналитических регистров управленческого учета с целью распределения косвенных затрат по центрам финансовой

Секция «Проблемы бухгалтерского учета и аудита»

ответственности и формирования более точной информации о затратах отдельных подразделений;

Выбор соответствующих баз распределения для каждой статьи таких затрат;

Разработка аналитических регистров учета отклонений фактических прямых материальных затрат от нормативных.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем направлениям или функциям деятельности план работы организации.

Деятельность каждого вида центров ответственности планируется с помощью различных бюджетов. Далее необходимо определить какие бюджеты будут вестись по каждому центру финансовой ответственности в институте.

Бюджет общехозяйственных затрат отражает затраты таких структурных подразделений как, ректорат, бухгалтерия, планово- экономический отдел, Административно – хозяйственная часть, общий отдел, информационно – технологический центр, приемная комиссия, сектор инновационного развития, юридическая клиника.

Затраты факультетов отражаются в бюджетах общепроизводственных затрат, прямых трудовых и прямых материальных затрат. Эти бюджеты формируются на основе бюджета продаж и бюджета производства, которые для Вуза совпадают.

Данные бюджеты составляются с участием следующих центров финансовой отчетности: ректорат, приемная комиссия, планово – экономический отдел, факультеты.

Организация управленческого учета в вузе должна стать неотъемлемой частью всей автоматизированной информационной системы управления его деятельностью. Причем, поскольку ведение бухгалтерского учета строго регламентировано государственными стандартами, в отличие от деятельности большинства других структурных подразделений, можно с уверенностью говорить о приоритетной роли этого сектора деятельности вуза.

Применение управленческого учета, прежде всего при решении финансовых вопросов, позволит вузу повысить экономическую эффективность, развивать его образовательный и научный потенциал, увеличить производительность труда управленческого персонала, исключить дублирование ввода данных и уменьшить объем бумажного документооборота, оперативно формировать управленческую отчетность и др.

Таким образом, внедрение системы управленческого учета позволяет планировать и контролировать величину затрат, получить информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений, и повысить рентабельность основной деятельности института.

© Ткаченко О. Н., 2013

Секция «Проблемы бухгалтерского учета и аудита»

А. В. Шарапова

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф. Решетнёва, Красноярск

Т.В. Варкулевич канд. экон. наук, доцент кафедры Бухгалтерского учета и аудита

ФГБОУ ВПО Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,

Владивосток
Данная статья посвящена вопросам актуальности внедрения в систему управления деятельностью государственных учреждений управленческого учета, способного обеспечить системное управление затратами на оказание образовательных услуг и повышение эффективности деятельности учреждения в целом.

В жизнь Российских субъектов хозяйствования управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. И это вполне понятно, ведь в условиях жесткой конкуренции от правильных, адекватных вызовам внешней среды управленческих решений зависят, зачастую, не только экономическое и финансовое благополучие субъектов хозяйствования, но и само их существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его диверсификации, а, следовательно, в формировании новых отделов, служб как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации в целом.

Рыночные экономические отношения в России, глубоко и устойчиво внедрившиеся и в систему образования , наряду с безусловно имеющимися позитивными результатами в формировании механизмов системы высшей школы на базе новых экономических отношений обусловили возникновение многих проблем и негативных тенденций в использовании накопленного в социалистический период ресурсного и кадрового потенциала.

В условиях рыночной экономики задачи вузов по обеспечению развития образования, науки и культуры по существу не изменились, однако они вынуждены искать и применять подходы, основанные на коммерциализации многих видов деятельности, а сама деятельность приобретает черты рыночных рисковых предприятий, часто требующих нестандартных решений. Это ведёт к необходимости внедрения более эффективных методов хозяйствования и выдвигает на первый план необходимость разработки системы управления его финансовыми ресурсами, направленной не только на их привлечение и повышение эффективности их использования, но, главным образом, на создание финансово-экономических механизмов, обеспечивающих их экономное и рациональное использование.

Рыночные отношения изменили порядок финансирования бюджетных образовательных учреждений. Теперь они не только имеют возможность оказывать образовательные услуги на платной основе, но последние зачастую превалирует над услугами, финансируемыми из государственного бюджета. Между тем, возможность получать средства из внебюджетных источников стимулирует образовательные учреждения развивать новые образовательные услуги для потребителя и, вместе с тем, брать на себя обязательства по гарантиям обеспечения их качества.

Однако тот же рынок предопределил необходимость решения ранее не свойственной вузам государственной системы высшего профессионального образования проблемы завоевания и расширения рынка сбыта образовательных услуг, выживания в условиях жестокой конкуренции .

Тем временем, для повышения конкурентноспособности оказываемых государственными образовательными учреждениями услуг необходимо определить основные факторы, влияющие на их качество, и к числу основных, по мнению автора, относятся:

• 
  квалификация профессорско-преподавательского состава;
• 
  внедрение новых, в том числе информационных технологий;
• 
  внедрение новых образовательных программ;
• 
  состояние аудиторного фонда;
• 
  оснащенность учебных аудиторий современным оборудованием;
• 
  оснащенность университетской библиотеки;
• 
  комфортные условия для проживания иногородних студентов в общежитии,
• 
  качество предоставляемых вузом социальных программ.

Совершенно очевидно, что повышение качества любого из вышеперечисленных факторов влечет за собой и увеличение, по меньшей мере, материальных затрат. А так как именно затраты оказывают огромное влияние на вырабатываемую вузом стратегию ценообразования, основной задачей в решении данной проблемы является их минимизация в процессе оказания образовательных услуг.

Для того чтобы иметь возможность следить за издержками и доходами вуза, выявлять возможные резервы повышения эффективности его деятельности по всем направлениям, необходимо деятельность университета, связанную с оказанием образовательных услуг рассматривать как единый производственный процесс.

Одним из способов оптимизации затрат, а следовательно, повышения эффективности деятельности субъекта хозяйствования в целом может стать управленческий учет, актуальность которого на предприятиях, занятых производственной деятельностью, сегодня уже ни у кого не вызывает сомнения. Однако давно миновали те времена, когда считалось, что прибавочный продукт создаётся только в материального- производственной сфере. Услуги, в том числе и образовательные, заняли достойное место в иерархии общественного производства. Ввиду чего, образовательное учреждение в данном контексте не только не является исключением, а, напротив, все чаще рассматривается как производственный комплекс, специализирующийся по «производству» образовательных услуг, перечень которых в одном среднестатистическом вузе может достигать свыше 50 наименований, не считая программ дополнительного образования.

Все чаще в терминологии государственных вузов употребляются понятия экономической эффективности, доходности, рентабельности, прибыльности, финансового результата и др., ранее не свойственные государственным учреждениям.

Что же представляет собой управленческий учет в вузе и зачем он нужен государственному учреждению высшего профессионального образования? Как в сложившихся экономических условиях руководство учреждения может обладать необходимой управленческой информацией, чтобы не ошибиться в принятии верного управленческого решения?

Задачу предоставления необходимой информации решает именно управленческий учёт – система сбора и анализа данных о финансовой деятельности , доходах и затратах подразделений – Центров ответственности, ориентированная на потребности высшего руководства и менеджеров по направлениям в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Сегодня существует три основных вида учёта, так или иначе присутствующие на всех крупных предприятиях: бухгалтерский, налоговый и управленческий. В контексте нашего исследования налоговый учет интереса для нас не представляет, ввиду чего на его основных чертах и особенностях в данной статье автор решила не останавливаться. Что касается бухгалтерского и управленческого учета – то они очень тесно взаимосвязаны, но каждый имеет свои особенности. Так, бухгалтерский учёт ведется, в основном, в интересах собственников организации и внешних пользователей, поэтому информация из него, попадающая в последствии в бухгалтерскую отчетность, в принципе, не является закрытой. Само же ведение учета регламентируется целым перечнем законодательных и нормативных документов, разрабатываемых государственными органами и общественными для всех предприятий.

Система правленческого учета может быть подчинена только внутренним регламентам, и формируется с акцентами на потребности менеджеров организации и в соответствии со спецификой ее деятельности.

Предметом управленческого учета в образовательном учреждении является деятельность университета и его отдельных структурных подразделений, называемых центрами ответственности. При этом организация системы управленческого учета зависит от организационной структуры университета. Объектами же управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) и результаты финансово-хозяйственной деятельности как всего учебного заведения, так и отдельных центров ответственности а так же внутреннее ценообразование, бюджетирование и внутренняя отчетность.

Для понимания природы управленческого учета в государственном учреждении, в ходе исследования были выявлены следующие его отличия от бухгалтерского учета,

Таблица 1. Различия между Бухгалтерским и Управленческим учетом в государственном образовательном учреждении

№	Критерии	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
	Потребители информации	Государственные органы, внешние пользователи	Руководство учреждения, менеджеры образовательных программ
	Свобода выбора	Учет организуется строго в рамках Бюджетного Кодекса, инструкций и положений в области бюджетного учета	Полная свобода в выборе схем и формировании системы управленческого учета
	Измерители	Рубли и натуральные единицы	Любая удобная единица
	Группировка затрат	По статьям бюджетной классификации	По статьям затрат, определенных для «объекта учета»
	Основной объект учета	Учреждение в целом	Отдельные образовательные программы
6.	Точность показателей	Необходима абсолютная точность учета всех объектов	Допускается использование приблизительных величин
	Обязательность ведения	Ведение обязательно в соответствии с нормами действующего законодательства	На усмотрение руководителя учреждения

Таким образом, управленческий учёт внедряется для повышения эффективности управления образовательным учреждением, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например, органами Федерального казначейства или налоговой инспекцией, в чем его принципиальное отличие.

Формируя систему управленческого учета в государственном учреждении, в финансовой его политике необходимо использовать механизм сегментарного учета, являющийся важнейшей составляющей управленческого учета. Его можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений вуза и реализуемых образовательных программах. Информации сегментарного учета может стать базой для построения системы управленческого контроля. Данные сегментарного учета будут удовлетворять информационные потребности менеджмента на всех управленческих уровнях, а так же внутривузовского управления в целом, и позволят, в итоге, контролировать затраты на всех уровнях их возникновения и формировать сегментарную отчетность.

Система управленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, дает возможность руководителям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций - функцию контроля за эффективным и рациональным использованием ресурсов, посредством получения и детального анализа следующей информации:

• 
  какова себестоимость образовательной программы с учетом всех потребляемых на ее реализацию ресурсов;
• 
  какие ресурсы и в какой степени необходимы и потребляются для реализации образовательной программы;
• 
  какие центры затрат вовлечены в процесс реализации программы, какие ресурсы и в каком объеме они используют ;
• 
  какие процессы при реализации программы можно оптимизировать;
• 
  какие из затрат можно подвергнуть коррективам с целью их минимизации без ущерба качеству программы.

Детальный анализ позволит произвести группировку затрат и определить их роль в себестоимость образовательной услуги таким образом, чтобы руководитель мог увидеть насколько выгоден тот или иной вид деятельности, на сколько рентабельна та или иная образовательная программа, эффективна ли существующая система организации производственного процесса, что можно изменить и в каком направлении продвигаться.

Однако для этого менеджеры образовательного учреждения должны понимать преимущества, которые даёт грамотно поставленный управленческий учёт, испытывать интерес к нему и хорошо понимать сущность этого процесса.

Ведение управленческого учета в вузе необходимо в разрезе каждого образовательного продукта; с помощью информации, формируемой в рамках управленческого учета, можно оперативно проанализировать и определить, какой финансовый результат получен при реализации той или иной программы, а при выявлении убыточных программ, выяснять причины их убыточности и принять своевременный комплекс мер по исправлению положения, либо обоснованное решение о прекращении их реализации.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что при грамотном подходе к формированию его системы, управленческий учет способен:

• 
  обеспечить высший уровень менеджмента в вузе информацией о консолидированных результатах коммерческой деятельности, состоящих из результатов по отдельным ее сегментам - образовательным программам;
• 
  отразить результаты деятельности от реализации отдельных образовательных программ;
• 
  показать результаты работы структурных подразделений, реализующих те или иные образовательные программы;
• 
  осуществить контроль над затратами путём их учёта по видам и местам возникновения;
• 
  дать возможность планировать и контролировать выполнение бюджетов как по отдельным образовательным программам, так и деятельности университета в целом.

Внедрение управленческого учета в образовательном учреждении обеспечит решение проблемы учета и контроля производственных процессов, позволяет повысить обоснованность принимаемых решений, улучшить информационную структуру за счет повышения к ачества , оперативности и достоверности информации, обеспечит дисциплину принятия решений и управленческую деятельность образовательного учреждения в целом.
Список литературы:

1. 
   Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность: Постановка и внедрение / И.В. Аверчев М.: Вершина, 2009. - 512 с. - ISBN 978-5-96260436-7
2. 
   Борисов Р.В. Организация управленческого учета: методология, методика. Волгоград:Изд-во ВолГУ, 2006
3. 
   Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учёт: учеб. пособие/ ред. Васильева Л.С.–2-е изд. перераб.и доп.-М.:Эксмо,2009.-544 с.
4. 
   Варфоломеев В.Н., Умрихина С.В., Современные проблемы методов и способов организации управленческого учёта в компании/ В.Н. Варфоломеев, С.В.

Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях ведется согласно специфическому плану счетов бюджетной организации. План счетов бюджетного учреждения поддерживается программными продуктами 1С для бюджетных учреждений. При этом для программных продуктов 1С для бюджетных учреждений необходимые изменения, согласно законодательству, вносятся автоматически

Параллельно бухгалтерскому учету зачастую существует необходимость развивать управленческий учет в бюджетных организациях, что связано со спецификой их деятельности. На основании бухгалтерского учета сложно сформировать единую финансовую отчетность, служащую для целей управления. Такая консолидированная отчетность должна отвечать требованиям полноты и прозрачности по всем ресурсам учреждения. Она должна отражать не только поступление, но и эффективность использования всех ресурсов, а также финансовый результат. Руководителям сложно принимать решения на основании только бухгалтерской отчетности, их информационные запросы для принятия управленческих решений обычно шире.

С помощью управленческого учета есть возможность обеспечить оперативной информацией все уровни руководства. При этом возможности и проблемы организации выявляются на более ранних этапах. В современных условиях очевидно, что для максимальной эффективности деятельности учреждения вести внутренний управленческий учет необходимо. В число навыков каждого руководителя должно входить использование управленческих отчетов как механизма управления деятельностью учреждения, направленного на сокращение затрат при повышении качества оказываемых услуг.

Одной из важнейших функций управленческого учета в бюджетных учреждениях является планирование бюджетных расходов. Задачи планирования состоят в том, чтобы предвидеть проблемы в деятельности учреждения еще до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений. Основная цель планирования - определение необходимых ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей.

Одной из эффективных технологий управленческого учета, решающей обозначенные выше проблемы, является бюджетирование.

Процесс внедрения бюджетирования в бюджетном учреждении может быть построен аналогично такому процессу в коммерческих организациях, с учетом некоторых особенностей.

Основными целями системы бюджетирования в бюджетных учреждениях могут быть:

• повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении учреждения ресурсов;
• повышение финансовой устойчивости;
• обеспечение оптимальных взаимосвязей между интересами отдельных ЦФО и интересами учреждения в целом;
• создание необходимого информационной основы для принятия управленческих решений.

Задачами системы бюджетирования могут являться:

• обеспечение прозрачности доходов и расходов, поступлений и выплат для повышения качества управления финансовыми ресурсами;
• контроль обоснованности выделения и использования финансовых ресурсов по видам деятельности;
• повышение эффективности деятельности структурных подразделений;
• определение наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений деятельности;
• повышение финансовой дисциплины руководителей и сотрудников.

Бюджетирование деятельности бюджетного учреждения обеспечивает взаимосвязи целей, видов деятельности, мероприятий, финансовых и операционных показателей.

Основными элементами системы бюджетирования являются:

• субъекты бюджетирования: например, руководители центров финансовой ответственности(ЦФО)/ функциональных направлений, руководитель учреждения;
• объекты бюджетирования: например, виды деятельности, функциональные направления, ЦФО, финансовые показатели, проекты/программы;
• модель бюджетирования;
• планы и их взаимосвязь в процессе бюджетирования;
• локальные нормативные акты, регламентирующие процесс планирования и бюджетирования.

В зависимости от задач, целей деятельности, экономической роли в бюджетном учреждении, как правило, выделяют четыре основных типа ЦФО:

• Центр дохода – ЦФО, руководитель которого отвечает за реализацию услуг/работ по основной/ иной деятельности в запланированных объемах и получение запланированного дохода, находящихся в зоне ответственности ЦФО.
• Центр расхода – ЦФО, руководитель которого отвечает за обеспечение запланированных операционных показателей при соблюдении заданного уровня расходов (в т.ч. инвестиционного характера), находящихся в зоне ответственности ЦФО.
• Центр финансового результата – ЦФО, руководитель которого отвечает за достижение запланированного финансового результата и оказывает управляющее воздействия на различные факторы деятельности ЦФО (в т.ч. на объемы и стоимость услуг/работ, расходы), находящихся в зоне его ответственности.
• Центр развития – ЦФО, руководитель которого отвечает за достижение запланированного финансового результата и принимает решение об инвестировании и изъятии средств. Центр развития имеет право управлять основными средствами и оказывать управляющее воздействия на различные факторы деятельности, находящихся в зоне его ответственности.

Как правило, Центром развития является бюджетное учреждение в целом, если оно наделена полномочиями по распоряжению имуществом, находящимся в его собственности, и финансового результата, полученного им в результате приносящей доход деятельности.