. П являются:

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

отрицательные стороны :

Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Стратегии интеграции.

Стратегия интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.

Слияние - это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название. Поглощение - это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

освоению новых географических регионов;

укреплению финансового положения;

укреплению технологического преимущества;

расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);

расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

изначально завышенные ожидания;

возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);

недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.

2. Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости.

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях. Обратная интеграция осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. П реимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Стратегии сокращения.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса.

Выделяют три вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.

При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.

Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или «сбор урожая» предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

Организация как функция управления.

Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям («стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий , которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на вы­полнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответс­твенности. Полномочия и власть часто путают друг с другом.

Власть - представляет собой реальную способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд) .

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Штаб (административный аппарат): консультативный , обслуживающий и личный :

Консультативный . Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий . В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный . Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Имеются 2 концепции процесса, с помощью которого могут передаваться полномочия:

Классическая концепция – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации: акционеры => совет директоров => президент => руководители высшего звена => руководители среднего звена => руководители низшего звена => рабочие;

Концепция принятия полномочий.

Честер Бернард определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. По его мнению, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Эта концепция признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать . Власть определяет, что оно действительно может делать .

Принципы делегирования полномочий:

Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов - полномочия, делегируемые инди­видуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых ре­зультатов

Принцип функциональной дефиниции - чем яснее определены результаты, чем четче определены делеги­рованные организационные полномочия, тем больший вклад будет внесён в реализацию целей пред­приятия

Скалярный принцип – всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Принцип единоначалия - чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

Принцип безусловной ответственности – полная ответственность того, кому передали полномочия

Равенство полномочий и ответственности - ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее

Проектирование структуры управления организации.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. Под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур управления:

Линейная организационная структура управления.

Функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления.

Матричная организационная структура управления.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов : анализ оргструктур; проектирование; оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур . Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией; аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев; функции управления - усиление стратегического пла­нирования, усиление контро­ля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур . Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы: 1) апологии - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях; 2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры; 3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры; 4) организационного моделирования - суть состоит в разработке фор­мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга­низации.

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре: 1.Оптимальность . Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления. 2. Оперативность 3. Надежность , структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4.Экономичность 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6.Устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур . Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации.

Линейная и функциональная структуры управления. Область применения.

Линейная структура

Линейная – это тип формальной структуры построенной на принципе управленческой пирамиды, при этом власть и полномочия, концентрируются на высших ступенях иерархической лестницы и постепенно снижается вниз к основанию пирамиды.

Линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь в организациях простейшего типа, но как элемент присутствует почти во всех организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней.

Преимущества:

Единство подчиненности;

Полнота ответственности.

Недостаток:

Трудно обеспечить высокую компетентность принимаемых решений по всем функциям и областям управления.

2. Функциональная структура

Функциональная – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения – производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структура, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структура.

Преимущество:

Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

Трудности согласования указаний нескольких начальников;

Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

Механизм координации и интеграции работы подразделений при линейно-функциональной структуре управления. (см.46)

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

В последние десятилетия российская экономика претерпела значительные структурные изменения. Особенно быстро эти изменения развиваются в отраслях, связанных с добычей и переработкой природных ресурсов, к которым относятся нефтяная, газовая, алюминиевая и другие области промышленности. Здесь доминирующее положение заняли новые для российской экономики холдинговые структуры, а именно вертикально интегрированные компании (ВИК), объединившие под своим контролем различные этапы производственного цикла, начиная от поиска и добычи сырья и заканчивая сбытом готовой продукции. Роль и значение их в отечественной экономике настолько велики, что можно с уверенностью говорить о том, что выход России из экономического кризиса в определяющей степени зависит от успешного развития этих компаний.

Перспективы развития экономики Российской Федерации непосредственным образом зависят от важнейшего народно-хозяйственного комплекса - нефтегазового, на долю которого приходится более четверти производственного объема страны, а также основная доля налоговых и валютных поступлений государства .

Формирование рыночной экономики требует проведения прогрессивных преобразований, связанных с глубокой реструктуризацией самого производства, а также изменения характера функционирования его хозяйственного механизма и межхозяйственных связей. Примером системных преобразований может служить создание вертикально интегрированных структур. В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами.

В современной литературе существуют множество толкований понятия «вертикальная интеграция». Каждый из авторов, несмотря на схожесть, дает собственное определение.

Среди них выделяются :

Вертикальная интеграция – слияние компаний разных стадий одной технологической цепочки.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция).

Вертикальная интеграция – это организационное объединение предприятий смежных технологических операций в рамках общей собственности.

Вертикальная интеграция – расширение границы фирмы путем включения в нее дополнительных технологических стадий переработки продукта (предшествующих или последующих).

Ряд исследователей выделяют разновидности вертикальной интеграции, представленные в таблице 1 .

Таблица 1

Классификация вертикальной интеграции предприятий

Типологический признак	Разновидности вертикальной интеграции	Характеристика
1. В зависимости от интегрирования стадий технологической цепочки	«Назад» или «вниз»	Объединение с предприятиями предыдущих технологических операций.
	«Вперед» или «вверх»	Объединение с предприятиями последующих технологических операций
2. В зависимости от объема интегрирования		Объединяются все этапы технологической цепочки
		Объединение лишь части входящих элементов технологической цепочки и производство остальных собственными силами
В зависимости от инициатора интегрирования	Прогрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потребителей
	Регрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-потребитель, стремящаяся поставить под контроль своих поставщиков

Под вертикальной интеграцией, таким образом, понимается контроль одной фирмы (фирмы-интегратора) над двумя или несколькими последовательными стадиями производства и сбыта продукции. Под стадией производства и сбыта мы понимаем здесь любой процесс, в ходе которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а продукт продвигается ближе к конечному потреблению.

Вертикальная интеграция обычно существуют в двух формах − производственной контрактации и интеграции собственности.

При производственной контрактации фирма-интегратор заключает долгосрочные контракты с производителями или первичными дилерами. , Контракты заключаются до начала производственного цикла, жестко фиксируют параметры законтрактованной продукции, технологию ее производства, сроки поставки и цены. Часто в таких контрактах устанавливается поставщик ресурсов для производства продукции. Таким образом, поставщик теряет контроль над собственной продукцией − и над процессом ее производства, и над процессом ее сбыта. Он не волен изменить технологию, источники закупки средств производства, покупателя.

Другой вид вертикальной интеграции − интеграция собственности, иногда называемая также корпоративной интеграцией. Интеграция собственности означает расширении собственнических прав на две и более стадий производства и сбыта продукции. Это более глубокий вариант интеграции, при которой фирма-интегратор получает в собственность часть активов интегрируемых агентов. При этом фирма-интегратор наряду с поставщиком может владеть и другими предприятиями производственной цепочки.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства.

Можно выделить такие плюсы вертикальной интеграции:

• Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий.
• Сокращение издержек на производство продукции.
• Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия, которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависели, теперь внутренние и вы от них не зависите больше).

Также есть и минусы вертикальной интеграции:

• Вхождение в новый рынок требует опыта работы на этом рынке, а этого опыта нет.
• Увеличение зависимости от внешней среды (например, внутренний завод также зависит от своих поставщиков).
• Уменьшение гибкости (если раньше компания могла выбирать среди поставщиков, то теперь компании нужно учитывать и нужды своих «интегрированных» компаний) .

Таким образом, вертикальная интеграция – это слияние двух или более компаний, которые производят компоненты, необходимые для производства одного вида продукции. Все производственные процессы объединены в одной компании и следуют один за другим. Целью компаний при объединении в вертикальную структуру является сокращение трансакционных издержек, связанных с приобретением необходимых ресурсов.

В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами. Вертикально интегрированные компании - это производственные и организационные объединения, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Основой институциональной структуры нефтяной промышленности Российской Федерации являются нефтяные компании, интегрированные по вертикальному принципу (ВИНК), доля которых в нефтегазовом бизнесе превышает 90% общего объема производства. Специфика построения производственной цепочки и среды функционирования ВИНК обуславливают потенциальные риски различной степени вероятности возникновения и тяжести воздействия на компанию. В этих условиях проблема устойчивости и анализа факторов ее формирующих приобретает приоритетное значение, как для нефтяных компаний, так и для всей российской экономики, что и обуславливает актуальность преобразований для устойчивости и определения степени влияния на нее основных факторов функционирования компаний .

Вертикальная интеграция имеет ряд отрицательных сторон:

• излишние издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения;
• потери при быстрой смене технологий;
• потери при непредсказуемости спроса, так как затруднена возможность более надежно защитить и координировать производство продукции.

Источники повышения эффективности деятельности таких компаний:

• возможность организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов, полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
• возможность экономии, по средствам более рационального использование площадей, мощностей, более легкого сбора информации о рынке, меньших расходов на осуществление сделок;
• гарантия продажи продукции в периоды низкого спроса;
• технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии;
• возможность экономии на издержках рыночных трансакций;
• возможность существенного ускорения оборота капитала и окупаемости затрат .

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности компании при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне устанавливают возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе определяют возможности, которые появятся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности ее традиционных рынков. Интеграционный рост возможен, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Необходимость диверсификационного роста возникает в компании в тех случаях, когда отрасль не дает возможностей для ее дальнейшего роста или возможности роста за пределами отрасли более привлекательны.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по более эффективным направлениям технической политики, использовать более эффективную систему взаиморасчетов, в том числе в результате применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность производителей на внешнем рынке, а также более рационально решать задачи использования производственной и социальной инфраструктуры. Организационная интеграция, осуществляемая последовательно по технологической цепочке выпуска продукции для удовлетворе­ния потребностей субъектов рыночных отношений, обеспечивает в итоге создание условий для повышения эффективности и оптими­зации технических и финансовых функций вертикально интегрированных компаний. Существуют разные направления развития таких компаний. Развитие получают нефтедобывающие производства. Извлекаемое при этом в возрастающих объемах сырье традиционно экспортируется в различные регионы. Сырьевой и технологический потенциалы компании формируются на основе вовлечения в ее структуру отраслей промышленности, непосредственно связанных с добычей и последующей переработкой углеводородного сырья. Это направление развития более прогрессивно, хотя и не отвечает полностью требованиям современности.

Комплексное развитие всех составляющих звеньев компании, предполагающей взаимоувязанный рост отраслей специализации, производственной и социально-бытовой инфраструктуры, вспомогательных и комплектующих производств. При таком направлении формирования хозяйственного комплекса появляется реальная возможность достижения гармоничного развития всех подсистем компании, оптимизации объемов созда­ваемых мощностей по переработке ресурсов, комплексного и рационального их использования. Концепции развития, положенные в основу этого направления, базируются на определении системы технико-экономических показателей, из числа которых первостепенное значение имеют измерители экономической эффективности производства, капитальных вложений, использования основного капитала, мероприятий природоохранного содержания .

В состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят структуры, обеспечивающие все этапы производственного цикла - от добычи до транспорта и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основные составляющие нефтяных вертикально интегрированных компаний: компании, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также выполнением геологоразведочных работ); сервисное звено (строительные, консалтинговые, машиностроительные фирмы, материально-техническое снабжение и др.); финансовое звено. Создание национальных вертикально интегрированных нефтяных компаний, сосредотачивающих в своих структурных подразделениях весь цикл основных процессов отрасли, имеет еще и то преимущество, что практически ликвидируются потери сырья. В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в дальнейшем росте, в транснациональные .

Повышение роли вертикальной интеграции, как преобразования структуры управления, в регулировании процессов преобразования всей экономики и обеспечении экономического роста в течение последующих десятилетий должно стать определяющим фактором высокой конкурентоспособности экономики.

Главной задачей энергетической стратегии России является определение путей достижения качественно нового состояния топливно-энергетического комплекса (ТЭК), роста конкурентоспособности его продукции и услуг на мировом рынке на основе использования потенциала и установления приоритетов развития комплекса, а также формирования мер и механизмов государственной энергетической политики с учетом прогнозируемых результатов ее реализации.

Отрасли нефтегазового комплекса (НГК) принадлежат к числу базовых отраслей российской промышленности. Стабильное их функционирование имеет принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики: доля комплекса в топливно-энергетическом балансе России составляет около 70%, в поступлениях от экспорта энергоносителей – более 93% в производстве ТЭК - около 55%, в промышленном производстве России - более 12%. Однако и ему, в той или иной степени, присущи многие ее недостатки и проблемы .

Проблема повышения качества и конкурентоспособности требует решения ряда научно-технических, производственных, экономических, социальных и экологических задач. Известно, что конкурентоспособность предприятия, в том числе и вертикально интегрированных нефтяных компаний определяется несколькими факторами, наиболее значимым из которых является наличие у компании эффективно функционирующей системы менеджмента качества продукции, но самым главным критерием повышения конкурентоспособности является присутствие на рынке конкуренции как таковой. В тоже время, структура НГК России имеет олигопольный характер и характеризуется наличием доминирующих на рынке нефтегазовых компаний, которые осуществляют деятельность на всех сегментах рынка: добыча и переработка углеводородов, хранение, оптовая, мелкооптовая и розничная реализация нефте- и газопродуктов.

Рассматривая непосредственно нефтяную отрасль, стоит отметить, что в течение 2004-2010 гг. сохраняется устойчивая тенденция дальнейшего роста экономической концентрации и сокращения количества независимых участников рынка, а также увеличения присутствия на рынках компаний с государственным участием. В частности, продолжает сокращаться количество малых независимых добывающих нефтяных компаний и объем добываемой ими нефти (с1998 г. по2008 г. объем их добычи снизился в два раза – с 10% до 5%). Количество независимых АЗС за последние три года снизилось с 70% до чуть более 50%. Расширение розничных сетей вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) характеризуется, в том числе, отказом от франчайзинговых (джобберских) схем работы и осуществлением выкупа (аренды) активов розничных сетей операторов рынка, ранее осуществлявших реализацию брэндированных нефтепродуктов ВИНК. Схематически на примере Роснефти неэффективности ВИНК представлены на рис. 1 .

Рис.1. Неэффективность ВИНК на примере Роснефти

В тоже время, в 2006 году произошло поглощение Сибнефти Газпромом, а 2007 году на торгах, проводимых РФФИ в связи с банкротством ЮКОСа, Роснефть приобрела основные его активы, фактически поглотив одного из лидеров нефтяной отрасли, и стала первой среди ВИНК по добыче, переработке и экспорту нефти .

В целом же хозяйственные отношения в нефтяной отрасли имеют гражданско-правовой характер и осуществляются на основе законодательства Российской Федерации, действующего применительно и к иным секторам экономики.

Анализ хозяйственной деятельности показывает высокий уровень экономической концентрации и наличие вертикальной интеграции, обусловленные наличием барьеров для входа и осуществления рентабельной деятельности на рынках нефтепродуктов. При этом основными проблемами, с которыми сталкиваются потенциальные и действующие участники рынка, являются :

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по переработки нефти;

Ограничение или отсутствие возможности независимых участников рынка поставлять нефтепродукты в отдельные регионы;

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по хранению нефтепродуктов;

Наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынке хранения нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов;

Наличие у ВИНК большого административного ресурса; высокие первоначальные затраты.

В 2007-2008 гг. резко возросло количество нарушений антимонопольного законодательства в сфере нефти и нефтепродуктов, выявленных антимонопольными органами. ВИНК доминируют (в том числе коллективно) на рынках добычи и переработки нефти, свободный рынок нефти практически отсутствует: более 80% нефти в Российской Федерации добывается пятью крупными ВИНК (Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Газпром), более 75% российской нефти перерабатывается на заводах, контролируемых теми же пятью ВИНК. Почти вся добытая ВИНК нефть направляется на переработку на собственные НПЗ и на экспорт. Доля свободного рынка нефти от общего объема поставок нефти в Российскую Федерацию составляет около 15-20%. Небольшой сегмент независимого от ВИНК рынка нефти в основном ограничен поставками на НПЗ Уфимской группы и на Московский НПЗ: 40% свободного рынка формируется на Уфимской группе НПЗ, около 20% - на Московском НПЗ, на иных НПЗ – по 5-7%. Доминирование ВИНК на рынках добычи и переработки нефти определяет монопольную структуру реализации нефтепродуктов крупным оптом с НПЗ. Основные мощности НПЗ загружены переработкой собственной нефти ВИНК. Распределение оставшихся мощностей осуществляется среди небольшого количества крупных трейдеров. Независимые компании, не имея возможности использовать мощности НПЗ со своей нефтью, вынуждены покупать нефтепродукты на оптовом рынке по цене, включающей маржу сбытов ВИНК или трейдеров .

ВИНК используют давальческую схему переработки нефти как на «чужих» НПЗ, так и на собственных. Различные схемы «замещения по объемам», перераспределение корзины нефтепродуктов на выходе с НПЗ, а также использование транзитных поставок затрудняют оценку географических границ рынков и долей участников в оптовых поставках на внутренний рынок в региональном разрезе.

Вместе с тем, при распределении нефтепродуктов для дальнейшего внутреннего потребления оптовый рынок непосредственно связан с региональными рынками хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов. Для осуществления хозяйствующим субъектом оптовой (и мелкооптовой) реализации нефтепродуктов на региональных рынках необходимы собственные мощности или доступ к мощностям по хранению иных хозяйствующих субъектов. Таким образом, доминирование ВИНК при крупнооптовой реализации нефтепродуктов с НПЗ (межрегиональный рынок) и наличие в большинстве регионов сбытов ВИНК, доминирующих на рынках хранения нефтепродуктов (региональные рынки), определяют монополизацию региональных оптовых рынков нефтепродуктов. Оптовые поставки нефтепродуктов с НПЗ ВИНК своим региональным сбытам производятся в приоритетном порядке (объемы, цены). При этом существует негласное правило: ВИНК не продает нефтепродукты оптом в регионы, где присутствует сбыт данного ВИНК. Это вынуждает независимых участников рынка либо закупать нефтепродукты у ВИНК, либо искать альтернативные схемы поставки (поставка партии частями из разных регионов, через соседние регионы с арендой мощностей по хранению, с использованием автотранспорта и др.), что приводит к нерентабельности работы. Создание же новых мощностей по хранению нефтепродуктов зачастую нецелесообразно, в связи с наличием уже существующих мощностей (включая законсервированные), достаточных для удовлетворения спроса на услуги по хранению.

В 67 субъектах Российской Федерации (более 75%) на рынках хранения нефтепродуктов присутствуют хозяйствующие субъекты, доминирующие (в т.ч. совместно) с долей более 50%, в 57 регионах это сбытовые подразделения ВИНК. Экономическая концентрация на рынках хранения нефтепродуктов характеризуется подавляющим преобладанием единоличного доминирования: из 67 монополизированных рынков на 59-ти – долю более 50% занимает одна компания, в 50 регионах это сбытовые подразделения ВИНК, в 9 – независимые участники рынка. Более 50% АЗС принадлежат независимым операторам . Вместе с тем, в 62 регионах присутствуют хозяйствующие субъекты, которые доминируют (в том числе совместно) на рынках розничной реализации различных нефтепродуктов, и во всех 62 случаях на рынках присутствуют сбыты ВИНК. В 57 регионах ВИНК единолично доминируют на рынках розничной реализации нефтепродуктов, независимые компании – в 18. В связи с тем, что снабжение АЗС осуществляется регулярными поставками мелкооптовых партий нефтепродуктов, существенным препятствием развития конкуренции является наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынках хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов.

Сложившееся устройство рынка, порожденного и поддерживаемого всеми крупнейшими ВИНК, наносит ущерб эффективности и самим ВИНК. Рынок нефтепродуктов, являясь непрозрачным, разделяется на зоны влияния различных ВИНК в оптовом и розничном сегментах. Ориентированность на экспорт, непрозрачность существующей системы продаж нефтепродуктов, способствует недоверию между ВИНК – каждая из которых контролирует ситуацию только в зонах своего, как правило, доминирующего влияния. Общее описание сложившейся структуры выглядит следующим образом: добываемая ВИНК нефть перерабатывается на собственном НПЗ и реализуется на собственных АЗС вне зависимости от территориальной удаленности этих объектов производственной цепи друг от друга. Несмотря на очевидную привлекательность торговли нефтью и нефтепродуктами между ВИНК, этого не происходит.

Конечно отчасти подобная ситуация сложилась в силу географических факторов. В случае если бы на российском рынке присутствовали международные нефтяные компании в большем количестве, чем на данный момент, это бы неизбежно привело к повышению уровня конкуренции на внутреннем рынке. Это бы в свою очередь привело к переходу компаний на новый уровень развития, где большая прозрачность и использование передовых технологий было бы необходимым условием выживания на рынке.

Однако данный вариант идет в разрез с концепцией энергетической и политической независимости РФ как государства. Высокая значимость данной отрасли для страны в целом приводить к необходимости идти на компромиссы в вопросах развития ВИНК с точки зрения свободного рынка. Надо отметить, что подобная дилемма присуща всем странам с высокой сырьевой зависимостью.

Для решения вышеизложенных проблем необходимо создать национальную нефтяную биржу и государственный нефтяной резерв. Главная цель формирования в России биржевого рынка нефти и нефтепродуктов состоит в обеспечении участников рынка эффективным механизмом совершения и исполнения сделок на рынке, а также в повышении эффективности, прозрачности и инвестиционной привлекательности предприятий нефтяной отрасли. Создание биржевого рынка в России позволит решить целый ряд важнейших задач, в числе которых: обеспечение устойчивости внутреннего рынка нефтепродуктов и выявление экономически обоснованного уровня цен на внутреннем рынке; формирование необходимой рыночной информации в нефтяной отрасли; обеспечение возможностей страхования рисков от неблагоприятного колебания цен на реальный товар для производителей и потребителей нефти и нефтепродуктов .

Государственный нефтяной резерв. Такой резерв создан в США и создается в настоящее время в Китае. При создании резерва государство получает гарантии стабильного нефте- и нефтепродуктообеспечения, может регулировать внутренние, а в определенных ситуациях и экспортные цены. Нефтяной резерв следует рассматривать как страховочный инструмент, в котором должны быть заинтересованы как государство, так и владельцы нефти и нефтепродуктов. Кроме того, резерв может помочь государству в получении устойчивых и достаточно высоких доходов от активов, находящихся в его собственности: при низких ценах государство закупает нефть в резервный фонд, при высоких - распродает. США постоянно используют национальный резерв в таких целях, зарабатывая на этом сотни миллионов долларов.

Конкурентоспособность любого товара - его способность отвечать требованиям рынка данного вида товара. Оценка конкурентоспособности товара производится на основе сопоставления данной продукции с соответствующей продукцией других фирм. Конечной целью создания и работы системы менеджмента качества является максимальное удовлетворение потребителей и других причастных лиц. Для этого необходимо обеспечить наличие и гармонию между такими важными основополагающими элементами системы качества как ответственность руководства, документирование, организационная структура, ресурсы, процессы. От общепринятого определения данный подход отличает его целенаправленность на гармонизацию интересов через синергию ресурсов, структуры и документов, что наиболее актуально для нефтегазовой отрасли в настоящее время. Совершенствование системы управления, развитие информационной поддержки менеджмента неразрывно связаны со стандартизацией процессов управления, созданием нормативной, методической и регламентирующей базы .

К документам в сфере стандартизации, которые разрабатываются и внедряются на российских предприятиях, относятся национальные, отраслевые, корпоративные стандарты, законы, нормы и рекомендации в области стандартизации, общероссийские классификаторы технико-экономической, социальной и другой информации. В то же время для российских предприятий, ориентированных на международные рынки и стремящихся на равных конкурировать с западными компаниями, принципиальное значение приобретает сертификация на соответствие международным стандартам.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации .

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Этот инструмент менеджмента действует строго в рамках так называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества :

1. Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
2. Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
3. Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.
4. Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами
   являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения.
5. Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
6. Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
7. Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Нефтяная, нефтехимическая и газовая отрасли в силу своей природы являются рискованными и опасными и представляют потенциальную угрозу для окружающей среды, а также для здоровья и безопасности людей.

Известно, что в современных рыночных условиях конкурентоспособность экономики, экономическая безопасность государства и состояние социально-экономической сферы зависят от конкурентоспособности бизнес-структур. Конкурентоспособность в современной мировой рыночной среде во многом определяется соответствием продукции международным стандартам качества. В странах с развитой рыночной экономикой соответствие бизнес-структур этим стандартам является заботой их владельцев, а в странах с развивающейся рыночной экономикой вопросы стандартизации и сертификации являются предметом государственной политики. К сожалению, в России эта проблема, даже после договорённостей правительства о вступлении в ВТО, на государственном уровне пока не понята, в связи с чем предприятия реального сектора экономики остаются в неведении относительно своего ближайшего будущего.

Стандарты организации нефтегазового комплекса (СТО НТК) серии 9000, базируясь на стандартах ИСО серии 9000, направлены на создание условий взаимной заинтересованности всех участников кооперации, как внутренней, так и внешней, в повышении результативности и эффективности как собственной производственно-хозяйственной деятельности, так и экономической эффективности производственной деятельности предприятия нефтегазового комплекса.

Комплекс стандартов предприятия нефтегазового комплекса на системы менеджмента качества включает в себя :

• СТО НТК 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Стандарт дает описание и содержит изложение основных положений подхода предприятия нефтегазового комплекса к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков и вводит дополнительную специальную терминологию, используемую на предприятиях нефтегазового комплекса не содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9000. Этот стандарт следует применять совместно с ГОСТ Р ИСО 9000 в отношении используемой терминологии; основных положений; принципов менеджмента качества;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть I. Общие требования». Стандарт устанавливает, совместно с ГОСТ Р ИСО 9001, общие требования к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков. Требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 применяются в полном объеме. Дополнительные требования относятся: к общему менеджменту качества; менеджменту ресурсов, включая финансовое обеспечение основной деятельности организации; менеджменту основных производственных процессов, в особенности в отношении специальных характеристик продукции и процессов ее производства; мониторингу процессов системы менеджмента качества, включая ведение записей; менеджменту рисков безопасности;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть II. Специальные требования». Стандарт устанавливает дополнительные требования, относящиеся к основным видам деятельности предприятия нефтегазового комплекса и распространяющиеся, как правило, на внутренних поставщиков;
• СТО НТК 9011 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по оценке систем менеджмента качества». Стандарт определяет порядок и правила оценки систем менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта предприятия нефтегазового комплекса второй и (или) третьей сторонами.
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть I. Руководство по анализу видов и последствий несоответствий при проектировании продукции и производственных процессов»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть П. Руководство по применению методов обработки и анализа данных»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть III. Руководство по планам качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть IV Проектирование продукции с использованием методов структурирования функции качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть V. Рекомендации по самооценке соответствия СМК»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть VI. Рекомендации по применению методов экономического анализа эффективности процессов менеджмента качества».

Можно говорить об эффективности менеджмента вертикально-интегрированных компаний, принимающих эти стандарты и обеспечении их конкурентоспособности в современном глобализирующемся мире.

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации - темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичными зарубежными компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Введение
1. Понятие вертикальной интеграции, ее плюсы и минусы
2. Преимущества ВИНК как комплексного преобразования структуры управления
3. Оценка конкурентоспособности продукции российских ВИНК на рынке
4. Системы менеджмента качества в нефтяной промышленности
Заключение
Список использованных источников

Аннотация. В статье автор проводит анализ вертикальной интеграции, как одной из наиболее эффективных стратегий роста для современных компаний. Автор подробно исследует виды вертикальной интеграции, обосновывает причины их использования, а также преимущества и недостатки каждой их них.
Ключевые слова: стратегия, вертикальная интеграция, стратегии роста, доля рынка, поставщики, потребители, продукция, дистрибьюторы, рынок.

В истории экономики, 50-е годы XX века принято ознаменовать как период возникновения вертикальной интеграции. Потому как, в это время существовали только монополии, которые по своей сущности и являлись вертикальной интеграцией. Сегодня существуют множество определений «вертикальной интеграции» в современной научной литературе.

Другие под вертикальной интеграцией понимают метод, с помощью которого компания способна создать (интегрировать) свои собственные входные этапы технологической цепочки (интеграция «назад») или выходные ее этапы (интеграция «вперед»).

Существует и такое определение «вертикальная интеграция включает в себя дополнительные технологические стадии переработки продукта (последующих или предшествующих), за счет расширения границ фирмы» .

Как показало проведенное исследование, страны, которые использовали вертикальную интеграцию, намного опережали остальных по многочисленным экономическим показателям.

Определенно можно утверждать, что вертикальная интеграция считается одной из альтернатив стратегии роста, которую принято называть наступательной стратегией, т.е. ее можно отнести к стратегиям, обеспечивающим компании внешний рост. Иногда ее еще называют межотраслевой интеграцией.

Данная стратегия, является наиболее выгодной в сегментах экономики, с быстросменными и быстро-развивающими технологиями, когда продукция стратегического бизнес элемента или компании, готовится к выходу на рынок, то продукт или компания считаются еще не освоенными, поэтому в жизненном цикле товара, они будут находиться на стадии развития . Помимо вышеизложенного интеграция влияет на повышение надежности поставок или дистрибъюцию, при этом сокращая операционные издержки.

Основными критериями выбора типа вертикальной интеграции являются: доля рынка, скорость роста, объем продаж и доход .

К первому блоку следует относить такие ситуации, в которых проведение трансакций в пределах одной компании будет намного эффективней, чем в тех случаях, где компания не будет являться единым целым . Проще говоря, необходимо сделать так, чтобы расходы изготовляемого продукта внутри компании были ниже, чем затраты при покупке данного продукта на рынке.

Вторая группа охватывает ситуации, которые связаны с увеличением финансовых показателей .

Но перед тем как затеять, вертикальную интеграцию, компания обязана ответить на вопрос: не ухудшит ли она свое текущее положение путем перехода в новые отрасли. Так как, новые структурные процессы в компании могут усложнить контроль и управление над ними, они также способны привести к увеличению роста издержек.

Благодаря объему интеграции, можно определить: будет ли компания проводить полное или частичное интегрирование или же совсем откажется от интеграции.

Исходя от направления движения компании , вертикальная интеграция подразделяется на следующие виды: обратная , ее еще называют «интеграция назад» (backward integration) и прямая , которую называют «интеграция вперед» (forward integration) . Помимо вышеизложенного существует также и сбалансированная интеграция (balanced integration), протекающая сразу по двум направлениям, тем самым, сочетая обратную и прямую .

Прямая вертикальная интеграция представляет собой рост компании путем покупки предприятий-потребителей. Данная стратегия осуществляется, когда компания стремится захватить большую долю рынка, тем самым достичь более высокую экономию от эффекта масштаба. Она реализуется благодаря усилению функции контроля за счет таких структур, которые находятся между предприятием и потребителем продукции. Системы распределения продукта и продажи являются как раз такими структурами .

Поэтому прямая интеграция осуществляется за счет создания своих сетей распределения продукции, для того чтобы обеспечить контроль над каналами дистрибуции. И связано это с тем, что отсутствие такого контроля может послужить основой накопления запасов товаров, которые способны привести производство к частичной или неполной загрузке, что может стать причиной нестабильного выпуска продукции, отсутствия рычагов влияния на снижение конечных расходов.

С увеличением сети Интернет «вперед» интеграция получила широкую популярность. Большинство компаний-производителей создают собственные онлайн-магазины, продавая свою продукцию потребителям, тем самым, минуя посредников.

Как показал проведенный анализ, интеграция «вперед» наиболее эффективна, если: в промышленности мало качественных и доступных дистрибьюторов; розничные фирмы и дистрибьюторы имеют достаточно высокую прибыль; дистрибьюторы являются ненадежными, слишком дорогими и не способны удовлетворить потребность, которая ставит компания; существуют ожидания, значительного роста отрасли; существуют преимущества в стабильном производстве и распределении; у компании достаточно возможностей и ресурсов чтобы управлять новым бизнесом.

Вертикальная интеграция «назад» выражается в росте предприятия за счет приобретения компании или нескольких компаний, выступающих поставщиками, также может реализоваться благодаря усилению контроля над собственными поставщиками . Компания использует такую стратегию интеграции, стараясь вести более эффективную политику в плане экономии издержек, тем самым, сохрания стабильное поступление ресурсов.

Обратная стратегия интеграции полезна тогда, когда: текущие поставщики слишком дороги или ненадежны; существует только несколько поставщиков в основном мелких; промышленность расширяется достаточно стремительно; поставщики имеют высокую прибыль; компания владеет необходимыми ресурсами и возможностями при создании нового бизнеса.

В зависимости от того, кто является инициатором вертикальной интеграции, ее следует разделять на: прогрессивную , когда поставщик пытается установить контроль над потребителями и регрессивную , когда потребитель пытается контролировать поставщика.

Также вертикальная интеграция подразделяется на квазиинтеграцию и полную.

При полной интеграции весь произведенный продукт, на какой-то определенной стадии, без вовлечения какой-либо еще стороны переходит на следующую стадию.

А квазиинтеграция - это узкая вертикальная интеграция, которая возможна в таких формах как: совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на технологии, франчайзинг, контракты на длительный период .

Как показало проведенное исследование, у вертикальной интеграции есть свои преимущества и недостатки.

К основным преимуществам вертикальной интеграции можно отнести: снижение затрат за счет ликвидированных затрат при покупке на рынке; улучшение качества поставок; возникновение возможности приобретения через интеграцию необходимых ресурсов; образование большей доли рынка; улучшение координации в цепочке поставок; обеспечение каналов распределения; инвестиции облегчаются (переходят) в специализированные активы (человеческие и физические, сайт); у компании появляются возможности приобрести новые компетенции .

Что касается недостатков вертикальной интеграции, то к ним, прежде всего, можно отнести: образование более высоких расходов, из-за чего компания может управлять новыми видами деятельности недостаточно эффективно; появление каналов распределения, которые приводят к ухудшению качества продукции и снижению эффективности за счет отсутствия конкуренции; увеличение высоких инвестиций и бюрократии, что приводит к снижению гибкости; определение высокого потенциала для юридического последствия благодаря размеру (вследствие чего организация способна стать монополистом); образование новых компетенций, которые могут столкнуться со старыми, что приведет к невыгодному положению.

Таким образом, вертикальная интеграция помогает предприятию улучшить производственный потенциал и одновременно сократить расходы, сосредоточиться на качестве во всех сферах деятельности, поддерживая и увеличивая рентабельность, применяя систему эффективной ценовой дискриминации. А самое главное, с помощью вертикальной интеграции создается барьер для входа новых конкурентов на рынок, что позволит монополизировать рынок сбыта предприятию.

1. Авельцов Д. Тенденции развития корпоративного менеджмента / Д. Авельцов. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005.
3. Маршак А. Слияния и поглощения для реструктуризации и повышения прибыльности бизнеса / А. Маршак. - М.: ИК Антон, 2010. - С. 32
4. Демина Н.В. Стратегия как ведущий элемент стратегического менеджмента: понятие, сущность и основные характеристики / Н.В. Демина Н.В. // В сборнике: Университетские чтения-2008. Материалы научно-методических чтений. 2008. С. 193-198.
5. 5. Актуальные проблемы современной экономики; под ред. Ю.С. Давыдова: коллективная монография. - М. - Пятигорск: РАО - ПГЛУ, 2013. - 158 с.
6. Салогуб А.М. Креативное управление: теоретико-методологический аспект / А.М. Cалогуб // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2012. № 3. С. 42-45.
7. Еремина О.С. Социальное предпринимательство: история и современность / О.С. Еремина О.С. // В сборнике: Университетские чтения - 2012. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор: З.А. Заврумов. 2012. С. 35-39.
8. Древинг С.Р. Вертикально-интегрированные компании и их роль в развитии промышленных кластеров / С.Р. Древинг // Проблемы современной экономики. №4 (28). 2008.
9. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка / О.И. Уильямсон. - Пер. с англ. - Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 2005.
10. Коргова М.А. Менеджмент. Краткий курс: учебное пособие / М.А. Коргова / Ростов-на-Дону, 2008.
11. Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
12. Демина Н.В. Стратегическое планирование: содержание и специфика / Н.В. Демина Н.В. // В книге: Мир через языки, образование, культуру: Россия - Кавказ - мировое сообщество. Материалы V Международного конгресса. Симпозиум XIV Актуальные экономические проблемы современной России. Редколлегия: Ю.С. Давыдов, А.П. Колядин. 2010. С. 82-84.
13. Цветков В. Вертикальная интеграция / В. Цветков // Экономист. 2013. №3. С. 11-24.

Начнем описание каждой группы клиентов из предложенной классификации с «системных интеграторов». К этой категории относятся компании, занимающиеся «системной интеграцией», т.е. не просто продажей компьютерной техники, а поставкой своим заказчикам законченные решений.

Под этим может пониматься автоматизация отдельных бизнес-процессов и подразделений клиента или автоматизация всего предприятия в целом. В любом случае эти компании стараются придерживаться комплексного подхода в решении любой проблемы клиента. Такие компании занимаются сетевыми и телекоммуникационными проектами различной сложности. Они используют в своих проектах тяжелую и сложную современную компьютерную технику, требующую глубоких знаний и навыков в ее инсталляции и обслуживания. С широким распространением Интернета и телекоммуникационных решений все больший акцент в проектах от чисто компьютерной и локально-сетевой составляющей переходит к глобальным сетям, интеграцией решений с Интернетом и телефонией. Примером типичной работы системного интегратора может служить поставка АСУ на любом предприятии: прокладка кабельной сети, установка необходимого сетевого оборудование, инсталляция персональных компьютеров и серверов, установка необходимого программного обеспечения и включение компьютеров в одну или несколько локальных сетей, интеграция с уже имеющимся компьютерным и телекоммуникационным оборудованием, инсталляция офисных АТС, связь между филиалами предприятия; установка, отладка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием, бухгалтерских, складских программ. В последнее время все чаще компании этой группы предоставляют своим клиентам и консалтинговые услуги.

Клиентами «системных интеграторов» являются промышленные, государственные, коммерческие, торговые и иностранные предприятия. Системные интеграторы работают на В2В рынке, предоставляя свои услуги только юридическим лицам. Заказчиками этих компаний являются разные по величине собственного бизнеса и стоящей проблемы автоматизации фирмы, с разным уровнем подготовленности персонала и т. д.

Описание бизнеса системного интегратора

От величины этих клиентов зависят сложность и объемы поставляемых решений. В среднем нормальным проектом считается проект стоимостью от 100 тыс. долл. Таких проектов у сильного регионального системного интегратора может быть до десятка в год. Сейчас, когда начинает улучшаться экономическая ситуация в России, все больше и больше проектов идет от промышленных предприятий. С появлением денег в реальном секторе экономики доля таких заказов должна резко возрасти.

Ядром системных интеграторов является группа профессионалов, технически грамотных, постоянно совершенствующих свои навыки в области компьютерных знаний. Если говорить о крупных системных интеграторах, то это, как правило, компании со стажем и опытом работы на рынке. Главное для таких компаний - это репутация, поэтому большинство из них имеет за плечами ряд успешных проектов, дорожит своими кадрами, технологиями, know-how и т. д. Очень много внимания уделяется обучению и сертификации специалистов. В своих проектах для системных интеграторов важной составляющей является не только стоимость оборудования, но и возможность поставки и установки его в срок. Очень большое внимание уделяется обслуживанию и поддержке работоспособности оборудования.

Молодые, недавно появившиеся компании, занимающиеся системной интеграцией, также являются заметными игроками на этом рынке. Обычно это группа активных и профессиональных сотрудников, отделившихся от уже существующей компании, но сохранивших контакты с клиентами, представляющих структуру и правила этого рынка. Среди персонала у системных интеграторов есть сотрудники, которые не занимаются технической поддержкой проектов, а целенаправленно работают с клиентами, налаживая с ними неформальные связи.

Реалии современного российского бизнеса таковы, что большинство крупных проектов не обходятся без того, что принято называть «откатами», «взятками» и т. д. Это особенно распространено в секторе государственных и промышленных предприятий. При организации подобных схем этим компаниям необходимы особые финансовые схемы, позволяющие упростить данные процессы. Но несмотря на это, именно системные интеграторы являются неким «локомотивом» современной российской IT-индустрии. Именно сотрудники этих компаний нацелены на совершенствование своих знаний, требуют активной технической и информационной поддержки. Системные интеграторы, как никто другой, заинтересованы в технической консультации и консалтинге их проектов. Очень часто таким компаниям требуется поддержка со стороны вендора, так как поставка сложного, а иногда и уникального оборудования требует наличия знаний и умений, которыми они не обладают, но которые могут им предоставить вендоры.

Разноуровневые каналы и управление продажами в них: отраслевой опыт

Реализация крупных проектов требует от системного интегратора значительных финансовых ресурсов. Не всегда их заказчики имеют средства на оплату всего проекта в срок. Тогда системные интеграторы вынуждены обращаться за поддержкой к своим дистрибьюторам, партнерам и вендорам. Реализация крупных проектов, как правило, сопряжена с определенными финансовыми рисками. Стандартом для этого рынка стала частичная предоплата проектов и финальная оплата только после сдачи проекта. Следовательно, большую часть работы системные интеграторы делают, используя собственные оборотные средства или привлекая финансы извне, но не деньги заказчика.

Организационная структура большинства системных интеграторов включает подразделения, которые занимаются закупкой техники, ее продажей и инсталляцией, обслуживанием и ремонтом. Эти компании очень осмотрительны в выборе поставщиков и продаваемого оборудование. Системные интеграторы неохотно переходят с одной продукции на другую. Обычно сотрудники, занимающиеся продажей и обслуживанием данного оборудования, в совершенстве знают именно его и переход на новые стандарты, нового производителя или поставщика воспринимают настороженно, так как это потребует от них переучивания, овладения новыми знаниями, технологиями и т. д. Частота и объемы закупок системных интеграторов обычно зависят от частоты и величины их собственных проектов.

Бизнес этих компаний не предусматривает наличия больших складских запасов. Обычно на складе они держат оборудование, необходимое для поддержания текущей работы их клиентов, или же оборудование, необходимое для экстренной замены вышедшего из строя. Но это скорее исключение, чем правило, так как требует привлечения отдельных финансовых ресурсов. В плане информационной поддержки системных интеграторов больше интересуют сроки поставок, бэклог заказанного оборудования, чем товар на складе. Цена, как правило, обсуждается под каждый конкретный проект.

Итак, системные интеграторы - это компании, занимающиеся поставкой законченных решений на базе компьютерного и телекоммуникационного оборудования, с достаточно большим бизнесом, закупающие, как правило, определенное оборудование в объемах и с частотой, требуемых в их проектах. Специалисты этих компаний в состоянии не просто осуществить продажу, а предложить своим клиентам обоснованное и законченное решение, способное эффективно решить проблему заказчика. Системные интеграторы работают на В2В рынке, дорожат отношениями со своими партнерами, придерживаются в своих проектах определенных технических решений, развиваются и растут вместе со своими клиентами.

Описание бизнеса розничного продавца

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Материал предоставлен сайтом (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)