На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников - мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
5. Оптимизацию ресурсов - начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

• горизонтальная
• вертикальная;
• концентрическая;
• конгломеративная;
• корпоративная;
• центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация - это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии - ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой - владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники - это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель - добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

• использование схожих технологий в новом виде деятельности;
• передача ноу-хау из одной области в другую;
• передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» - то есть, «постоялый двор».
2. Китайская корпорация Xiaomi - прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны - далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же - дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Начинающие свой путь в бизнес компании вполне могут быть успешными, обращая внимание лишь на решение внутренних проблем и повышение своей текущей эффективности. Но правильно управляемые компании довольно быстро проходят этот этап, и на первое место у них выходит способность планово реализовывать собственную стратегию развития.

Сегодня мы остановимся на одной из сложных, но результативных стратегий развития компаний – диверсификации. Слово руководителю компании, которая планово и успешно диверсифицирует свою деятельность, председателю Совета директоров ГК «Симона» Ольге НИКИТИНОЙ.

ЧТО ТАКОЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Для начала определим терминологию: диверсификация – экономический термин, созданный из двух слов: diversus – разный и facere – делать. В широком же смысле понятие «диверсификация» обозначает расширение сфер деятельности либо с целью получения большей выгоды, либо снижения рисков.

Диверсификация, как способ снижения рисков, известна давно. Наиболее ранние упоминания о ней можно найти еще в Талмуде: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть в дело, а еще одну треть оставит про запас».

Принцип диверсификации образно иллюстрирует народная мудрость: «Не кладите все яйца в одну корзину».
В последнее время идея диверсификации получила большую популярность. Во-первых, она действительно позволяет снизить экономические риски для предприятия, работающего в рыночной среде. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, компании, нацеленные на долговременное развитие, стремятся находить новые формы вложения средств, проникать в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Это позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными. Вторая причина популярности этой стратегии состоит в том, что многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку со временем возможности дальнейшей экспансии в привычных сегментах становятся все меньше, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для вложения капиталов и уменьшения степени риска.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ?

Обычно необходимость в диверсификации у предприятия возникает тогда, когда на пути дальнейшего развития в освоенной отрасли появляется барьер. Такое препятствие, например, может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая действует в медленно развивающейся отрасли. Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то применяется стратегия диверсифицированного роста.

Для принятия решения вам может помочь выявление таких факторов: рынок основного бизнеса становится насыщенным; поступление денег от основного бизнеса превышает потребности вложения на данном рынке и может быть выгодно инвестировано в другие сферы; новый бизнес может вызвать синергический эффект; антимонопольная служба заподозрила вас в излишне активном захвате рынка.

Если вы диагностируете в своем бизнесе один из показанных симптомов, берите в руки книги по диверсификации, потому что в данной ситуации самым рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования создания нового направления.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ?

Принятие решения о диверсификации потребует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий; в ходе диверсификации рассматриваются два пути: внедрение в бизнес, технологически близкий уже существующему, или вступление в кардинально отличный бизнес.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
– , которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе;
– стратегия вертикальной диверсификации, характеризующейся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт¬роль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта.

– , предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но которая использует уже имеющиеся возможности фирмы;

– стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства совершенно новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Классики менеджмента предлагают осуществлять выбор стратегии развития в зависимости от соотношения динамики роста отрасли и конкурентной позиции вашей компании (см. работы Томпсона и Стрикланда).

ИЗ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI.

нако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.

Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

Вертикальная интеграция

Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.

Часто к такому приему прибегают производители для организации контроля над процессом продаж конечному потребителю. Знакомый нам пример – швейцарская часовая компания Ulysse Nardin, первоначально вышедшая на российский рынок через дилерскую сеть, но в дальнейшем она стала создавать и собственные монобрендовые бутики.

Комплексная диверсификация

Классический пример последовательной и удачной диверсификации показывает нам финская компания Nokia.
Со дня своего основания компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи.

Однако мало кто сегодня вспоминает, что всё началось в Финляндии на берегах тихой реки Нокия, где в 1865 году инженер и предприниматель Ф. Индесман организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги. Завод приносил хорошую прибыль, но уже через четверть века, видя огромные перспективы электрической промышленности, бизнесмен расширил сферу деятельности компании, тем самым впервые в практике фирмы реализовав программу конгломеративной диверсификации. Так частная компания превратилась в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана круто взялись за дальнейшее диверсифицирование бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области производства современного телекоммуникационного оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia. Наиболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia радикально еще раз диверсифицировала бизнес, сделав ставку на мобильные коммуникации. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia. Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Й. Оллила, который в 1990 году стоял во главе отделения мобильных телефонов.

В результате кропотливой работы в области эволюции мобильных коммуникаций и правильно осуществленной горизонтальной диверсификации производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления. Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Сегодня Nokia – производитель мобильных систем №1 в мире.

Стратегию горизонтальной диверсификации реализуют также и многие компании ВПК, одновременно выпускающие продукцию гражданского назначения.

Каждый диверсификационный проект определяется своей логикой, однако решает главную задачу: выводит предприятие на принципиально новый уровень эффективности.

СОЗДАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС

Наиболее радикальной, но и самой сложной является стратегия создания кардинально нового бизнеса, не связанного с основным. Когда рынок базового бизнеса демонстрирует низкий рост, либо даже стагнирует, но ваша компания имеет на нем хорошие конкурентные позиции, значит, пришло время обратиться к стратегии конгломеративной диверсификации. Пример этой стратегии мы видели в исполнении Nokia.

Определяющее влияние на принятие решения о проникновении в абсолютно новый бизнес оказывают показатели ожидаемой прибыли. Для выбора нового проекта нужно просчитать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество?

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако при решении о создании нового направления важно соблюдать главное правило: объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение уже действующего бизнеса.

Не стоит снимать со счетов тот факт, что в отношении предпринимателя к своему бизнесу присутствует кроме материального еще и эмоциональный фактор.

по моему мнению, он не менее важен. Только на начальном этапе деятельности бизнесмена заботят исключительно показатели доходности и конкурентоспособности. С опытом приходит понимание важности того, что счастье делового человека заключается не только в финансовых показателях; бизнес должен быть просто интересен для его основателя. К сожалению, в классических учебниках по бизнесу этот факт чаще всего игнорируется. Но, когда компания начинает приносить хороший доход, у предпринимателя появляется возможность реализовать себя в новом, более привлекательном для него бизнесе. И эта возможность предоставляется ему через механизмы конгломеративной диверсификации.

ИЗ СОБСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ: СОЗДАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

Неслучайно территориально мы находимся на Сормовском повороте – наше новое направление в бизнесе тоже оказалось поворотным. Когда западный деловой мир стал ощущать признаки грядущего кризиса и, несмотря на заверение наших экономистов, стало очевидным, что кризис станет глобальным, мы решили направить часть капиталов в абсолютно новый бизнес. Это должно было снизить риски развития в рамках одной отрасли. Так родилось наше новое направление. Здесь, на Сормовском повороте, мы приняли решение построить бизнес-отель: в нижней части города заведений этой специализации просто не было. Мы изучили рынок и поняли, что гостиничный бизнес имеет хорошую отдачу и вполне приемлемые сроки окупаемости.

зработали концепцию отеля. Так как мы довольно часто бываем за границей, поэтому пришли к выводу, что для делового человека идеальными для проживания представляются небольшие комфортабельные отели, а не огромные гостиничные комплексы. Именно в них можно получить особое внимание к себе, неповторимую степень уюта и комфорта. Поэтому мы создали относительно небольшой отель «Николь», но с полным спектром услуг, нужных для комфортного проживания и для занятий бизнесом. Логика подсказала, что в этом районе нужен и хороший ресторан, результатом стал наш ресторанный комплекс «Абсолютъ».

Одно из наших правил – создавать только такой бизнес, которым можно гордиться. И те отзывы, которые оставляют гости отеля и посетители ресторана, показывают, что нам это удалось. Более 80% наших гостей приезжают к нам вновь и вновь.

Недавно я услышала потрясающую фразу: «Самый правильный путь – это самый сложный путь». За внешней странностью фразы скрыта глубокая суть. Действительно, чем больше барьеры на пути реализации какого-то проекта, тем меньше конкуренция на этом рынке. Так что, не бойтесь нового поворота – возможно, за ним стоит ваш новый и самый большой успех!

www.r52.ru

n Виды диверсификации . Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 17. Виды диверсификации

n Вертикальная интеграция . Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция , в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

· интеграция «вперед», или прямая интеграция;

· интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

n Горизонтальная интеграция . Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности . Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

n Несвязанная диверсификация . Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе . Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.ru

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции - укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом - повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

fx-currencies.ru

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

• Расширить рынки сбыта;
• Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
• Подстроиться под новые рыночные условия;
• Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
• Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

bizcase-lab.ru

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

• Минимальные экономические риски.
• Возможность привлечь инвесторскую помощь.
• Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

zhazhda.biz

Виды развития

Современная система бизнеса имеет четыре основные (эталонные)стратегии развития бизнеса:

• стратегия интегрированного роста,
• стратегия концентрированного роста,
• стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Каждая из названных выше систем может быть применена в своей ситуации и способна решить специфических проблем.

Стратегии применяют в чистом виде, а чаще комбинируют и сочетают, например, используют одновременно методы стратегии диверсификации и интегрированного роста.

Стратегии интегрированного роста

Хорошо освоившее рынок и закрепившееся на этом рынке стабильное предприятие, может применить в своей работе стратегии интегрированного роста. Коротко – это расширение деятельности бизнеса за счет появления новых предприятий и дополнительных отраслей, или за счет увеличения собственных внутренних структур.

Стратегии интегрированного роста, в свою очередь, можно разделить на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовало новые отделы закупок и снабжения, приобрело фирмы, которые занимаются поставками сырья, открыло новые конторы, производящие не основной продукт, а, к примеру, запчасти или сырье, то все это можно считать результатом применения стратегии обратной вертикальной интеграции.

Этот подход помогает снизить расходы на закупки и быть в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Подразумевается сокращение цепочки посредников между предприятием и конечным потребителем. Применив эту стратегию, можно перекупать фирмы-посредники и принимать новых работников, которые будут вести посредническую деятельность или даже открывать свои фирменные магазины, а не сбывать продукцию прочим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Когда-нибудь любое крупное предприятия приходит к моменту, когда понимает, что отраслевой рынок уже полностью освоен. В продукт внесены все изменения, что только можно было. Тем не менее, новшеств и развития хочется. И вот тут наступает самое время для применения стратегии диверсифицированного роста.

Эту эталонную стратегия развития бизнеса делят на три варианта подхода:

• стратегию центрированной диверсификации
• стратегию горизонтальной диверсификации
• стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Любое предприятие, которое занимается выпуском того или иного продукта, может выбрать новую отрасль, чтобы применить свой продукт. Производитель фармацевтики, например, может купить действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – хорошую кондитерскую фабрику и т.д.

Это и есть подход (стратегия) горизонтальной диверсификации. Суть в том, что вы продолжаете свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом и при этом значительно расширяете горизонты своей деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации

Эта стратегия предполагает начало выпуска нового продукта на основе применения совершенно новой технологии, однако, ориентированного на своего, уже известного, потребителя.

Это сложный процесс с одной стороны, так как требует от руководства освоение новой области знаний и нового подхода к управлению, а к этому готовыми могут оказаться не все.

С другой стороны, если удастся успешно осуществить задуманное, у предприятия уда получится удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции сразу на нескольких рынках.

Например, такую стратегию проводит руководящая структура сети отелей «Хилтон». Эта марка известна высоким классом, а также уровнем обслуживания. Сейчас эта компания занимается строительством сети пригородных отелей, где будет более низкая цена и меньшие площади, но прежний уровень обслуживания останется, так же как и комфортабельность, и современность номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация направлена на освоение абсолютно нового рынка и совершенно нового продукта, которые никак не связаны с уже имеющимися отраслью продукцией. Ставка в этом случае делается на узнавание торговой марки потребителем. Безусловно, это риск и позволить себе его может лишь крупное и довольно успешное мероприятие. А в случае успеха есть большая вероятность приобрести еще одно доходное дело.

Так, крупный металлургический комбинат «Запорожсталь» из Украины в течение нескольких лет производит мясную продукцию отличного качества, любимую и узнаваемую потребителем.

ipgid.ru

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

• расширение рынков сбыта;
• выгодное перераспределение свободных ресурсов;
• снижение риска банкротства;
• увеличить гибкость и адаптивность;
• полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

• авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
• кинопроизводство Virgin Vision;
• банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Лучше всего получается делать то, что уже умеешь и в чем разобрался. Специализация на каком-то одном направлении бизнеса дает неоспоримые преимущества.

Нет необходимости распылять свои активы, зато есть возможность совершенствоваться без предела. Но только до тех пор, пока это работает.

Дело в том, что любая внешняя среда является динамичной, и любой бизнес не может оставаться неизменным. Его нужно постоянно корректировать, ориентируясь на новые экономические и деловые тренды.

Стратегия диверсификации — это освоение новых рынков сбыта, ассортимента продукции и услуг с целью снизить общий риск без ущерба для прибыльности, повысить запас прочности компании и ее гибкость.

Стратегия диверсификации — это что такое

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго. Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств. Речь идет о диверсификации.

Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Что такое диверсификация и для чего это необходимо? Если говорить обобщенно, то это понятие, противоположное специализации. А именно – расширение ассортимента продукции и услуг, а также освоение новых рынков сбыта.

Теперь каждый должен задаться элементарным вопросом: зачем это нужно? Ответ будет столь же тривиальным: ради диверсификации. Если вам не приходилось слышать этого слова, то его можно объяснить так: не складывайте все яйца в одну корзину.

То есть, на случай временных затруднений или системного снижения рентабельности одного сегмента деятельности должны существовать и функционировать альтернативные потоки, которые поддержат на плаву всю систему либо даже компенсируют убытки в испытывающей спад области.

Бизнеса

В первую очередь рассмотрим диверсификацию производства в бизнесе. Речь не идет о расширении модельного ряда, поскольку большинство факторов риска будет с одинаковой степенью действовать на разные модели продукции одного типа. Ассортимент должен настолько отличаться, насколько это позволяет производственная база с учетом разумного уровня вложений, необходимых для освоения выпуска нового продукта.

Пример диверсификации производства – чешский концерн «Ческа Збройовка», который, помимо профильного выпуска оружия, освоил на своем оборудовании и с использованием собственных инженерных технологий выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности. Это пример горизонтальной диверсификации. Стратегия диверсификации полезна не только для крупного бизнеса.

К примеру, вы можете выбрать разные инструменты, куда вложить деньги, чтобы заработать и снизить риски при инвестировании. Но помните, что любые инвестиции семейного бюджета должны базироваться на организованном плане с учетом финансовых целей. Диверсификация - лишь один из способов минимизации рисков.

Аналогичному расширению может быть подвержен ассортимент услуг. К примеру, риэлторская контора одновременно начинает оказывать услуги в сфере страхования, не связанного с недвижимостью, поскольку это позволяет ее материально-техническая и кадровая база.

Еще один важный аспект – диверсификация рынков сбыта. Это может потребовать приведения производства и услуг в соответствие с новыми стандартами либо разработки соответствующей правовой базы, получения новых сертификатов и лицензий. В любом случае цель остается той же: снизить потери от осложнений в одном сегменте бизнеса путем создания и поддержки его альтернативных сегментов.

Инвестиционного портфеля

Большинство инвесторов знакомы с двумя основными классами ценных бумаг – акциями и облигациями. Однако, помимо этих двух типов, каждый из нас может делать вложения и в более широкий спектр классов имущества, например, в недвижимость, сырье, золото и даже в определенные альтернативные стратегии, такие как валюты и т. д.

В результате каждый инвестор может ориентировать свой инвестиционный портфель на безопасные (облигации) и рискованные финансовые инструменты (акции, сырье, золото).

В разговоре о диверсификации с начинающими инвесторами можно ответить, что большинство понимает этот вопрос ошибочно. Например, распространено мнение, что если средства вкладываются в разные акции компаний одной страны, то это уже диверсификация. Или что если инвестировать в облигации двух соседних стран, то это тоже будет диверсификацией.

Тем не менее чаще всего это не так. Ну и самый неверный пример – это вложение в инвестиционные фонды двух управляющих компаний или банков, пропагандирующих одно и то же направление инвестиций. Да, такое разделение можно назвать диверсификацией между управляющими, однако это не обсуждаемый нами процесс в его истинном понимании.

Говоря о настоящей диверсификации инвестиционного портфеля, следует уделить внимание трем существенным вещам:

1. риску,
2. корреляции,
3. доходности.

Процесс диверсификации – это метод управления рисками, при котором в портфель входит множество различных классов имущества, отличающихся отрицательной или близкой к нулю корреляцией. Лучше всего, если выбранный класс активов в долгосрочной перспективе должен будет достичь положительной доходности, однако при этом в течение короткого периода генерируемый ими финансовый поток не должен коррелировать.

Именно по этой причине предлагается включать в инвестиционный портфель не только стандартные классы имущества – акции и облигации,– но и менее распространенные его разновидности, такие как недвижимость, сырье и драгоценные металлы.

Таким образом, основной элемент диверсификации – это незначительная корреляция финансовых инструментов. К примеру, на нижеприведенном графике представлены 5 упомянутых классов:

Здесь можно ясно видеть, что в течение длительного срока все они растут в цене, однако в разные кратковременные периоды их изменения различны.

Рисков

Тем не менее, говоря о диверсифицированном инвестиционном портфеле, нельзя ожидать, чтобы его результаты были слишком впечатляющими. Основная цель диверсификации инвестиционного портфеля – это уменьшение общего риска не в ущерб прибыльности.

В то же время прибыльность инвестиций является лишь второстепенной задачей. Смысл диверсификации рисков в том, чтобы опасность, угрожающая одной части бизнеса или одному из активов, не затронула другие части. Чем меньше пересекаются наши сегменты в различных зонах риска, тем больше безопасность.

Составление инвестиционного портфеля из активов с некоррелированными результатами уменьшает риск, поскольку в то время, как прибыль на один актив падает, на другой она, скорее всего, растет:

• Рассмотрим вариант с ценными бумагами.
  Можно утверждать, что, вкладывая в акции, мы вносим вклад в рост экономики, однако если экономика переходит в рецессию, цены большинства акций претерпевают корректировку. В такие моменты могут выручить облигации, на которые начисляются постоянные проценты.

  Но что делать, если внезапно начинает расти инфляция, происходит девальвация валют, резко подскакивает цена на нефть или в определенной части света происходит военный конфликт?

  В таких случаях обладание одними лишь акциями и облигациями – не лучшая альтернатива. Скажем, при росте инфляции реальная прибыльность облигаций чаще всего отрицательная, акции не дают оптимальной страховки от резкого повышения цен, однако если мы выделим определенную часть инвестиционного портфеля на недвижимое имущество, сырье или золото, то можно ожидать более благоприятных результатов.

• В качестве другого примера можно взять повышение цен на топливо. Очень часто это отрицательно сказывается на доходности компаний, поскольку увеличиваются транспортные и другие расходы, в результате чего цены на акции этих предприятий также падают. Но если в инвестиционном портфеле присутствуют энергоносители, то их подорожание порождает противовес отрицательному изменению цен на акции транспортных компаний.
• Наконец, в тех ситуациях, когда появляются мысли о крахе финансовой системы, обесценивании валюты или подобных катаклизмах на рынках, большинство инвесторов направляет средства в золото с целью диверсификации.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Источник: "predp.com"

Снижение рисков и повышение гибкости компании

Стратегия диверсификации - это снижение рисков и повышение гибкости компании. Диверсификация - это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация - что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта).

Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы

В рамках диверсификации производства выделяют:

1. несвязанный тип,
2. связанный тип, который, в свою очередь, делится на:
   • вертикальную диверсификацию,
   • горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

1. расширение рынков сбыта;
2. выгодное перераспределение свободных ресурсов;
3. снижение риска банкротства;
4. увеличить гибкость и адаптивность;
5. полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

1. затраты, связанные с внедрением нового проекта;
2. существующие барьеры/границы для реализации;
3. размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации:

1. затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация,
2. связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией. Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат:

1. связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции,
2. затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки.

Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует:

• увеличению рыночной доли предприятия,
• повышению производственных мощностей,
• более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным. Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков.

В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

1. авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
2. кинопроизводство Virgin Vision;
3. банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово.

Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Источник: "delatdelo.com"

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

Стратегия диверсификации - маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.

В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства:

• становится отличным инструментом для управления рисками;
• позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли.

Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций.

В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса. Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

Диверсификация может принимать различные формы. В современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции:

1. горизонтальная,
2. вертикальная,
3. концентрическая,
4. конгломеративная.

Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании.

Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами, компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы.

Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примерами вертикальной интеграции являются такие ситуации:

• Компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж.
• Компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров.
• Компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании.

Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта.

Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например:

1. Производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта.
2. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях.

Преимуществами стратегии связанной диверсификации является:

• получение доступа к готовым решениям и опыту,
• снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров),
• повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификации и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям.

По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда:

1. может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках;
2. имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках;
3. новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса.

Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании.

К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта.

Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может:

• получить значимый эффект масштаба производства,
• получить доступ к редким и ценным ресурсам,
• максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать?

Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг 1: Анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

1. Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
2. Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
3. Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше - стабильность текущего бизнеса.

Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе - достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса.

В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.

Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей. Если вы пока не уверены, в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить.

Самый простой способ собрать идеи - провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка.

В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант.

В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация - самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.).

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании - это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы.

Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Источник: "powerbranding.r"

Связанная и несвязанная стратегии диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния:

1. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
2. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

1. интеграция «вперед», или прямая интеграция;
2. интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

• Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

1. добиться экономии на масштабе производства,
2. расширить спектр товаров и услуг,
3. таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.

В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

• Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация оправданна, если:

1. возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены,
2. позиции конкурентов очень сильны,
3. рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов / сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия.
• Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Источник: "econom-lib.ru"

Стратегии для надежного бизнеса

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio - изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации - определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности:

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Анализ

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

• Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
• Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
• Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из нескольких последовательных этапов.

1. В первую очередь производится изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
   • достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
   • особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
   • характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
   • направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
   • шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений - с другой;
   • использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
   • соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля делается на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли самой по себе и относительно других отраслей. На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Cравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
   • относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
   • способности конкурировать по цене и качеству;
   • возможности разработки новой продукции;
   • степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
   • прибыльности по сравнению с конкурентами;
   • знания потребностей клиентов и рынка в целом;
   • производственных возможностей;
   • маркетинговой деятельности;
   • репутации, известности торговой марки;
   • уровня управления.

   Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании). Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее).
   

   Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
   

   Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом.

Варианты стратегий

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

• Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, которая может проявляться в разных формах:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния).
   Оно может быть:
   • горизонтальным,
   • вертикальным,
   • конгломератным.
   Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль.
   

   Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.

2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»).
   

   Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.

   Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.

3. Создание совместных предприятий.
   Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

• Другое направление реализации стратегии диверсификации - проникновение в родственные отрасли.

Оно позволяет:

1. сохранить достигнутый уровень деловой активности,
2. передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую,
3. организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.).

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

1. покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
2. совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
3. передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
4. приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

• Третье основное направление осуществления страегии диверсификации - проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация).

При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированные и недиверсифицированные фирмы

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом:

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:
   • частичный отказ от стратегии концентрации;
   • покупка других фирм в той же отрасли;
   • связанная диверсификация;
   • ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.
2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:
   • продолжение концентрации в данной области;
   • связанная диверсификация.
3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:
   • пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
   • слияние с конкурирующей компанией;
   • диверсификацию;
   • «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»).
4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:
   • международная диверсификация (экспансия);
   • диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
   • вертикальная интеграция;
   • продолжение концентрации.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия - с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфик и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельности предприятия.

Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегиями данного типа являются следующие:

• - стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• - стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна.

Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия. Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

При стратегии конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно-коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

Данный вид диверсификации ориентирован на получение "синергетического эффекта", усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Руководство страны, региона, области прибегает к такой стратегии в том случае, если имеется сильная зависимость экономики от небольшой группы отраслей, видов экономической деятельности, формирующих большую часть основных доходных статей бюджета. В качестве примера можно привести Российскую Федерацию, где зависимость благополучия экономики страны от экспорта природных ресурсов заставляет правительственные органы страны прибегать к такого рода диверсификации. Значительно осложняет решение этой проблемы структурный перекос отраслей отечественной экономики в сторону тяжелой промышленности в ущерб легкой. Правительство РФ представило программу диверсификации структуры российской экономики, основными идеями которой являются ориентация на развитие всех отраслей народного хозяйства, особенно в части высокотехнологичных производств, опора на инновации, малый и средний бизнес, рынок услуг. Если обратиться к мировому опыту, то к стратегии макро диверсификации вынуждены были прибегать такие азиатские и восточные страны, как Япония, Китай, Южная Корея, Индия. Япония вынуждена была восстанавливать послевоенную экономику. Китай, Южная Корея, Индия - осуществлять индустриализацию вследствие преобладания сельскохозяйственного сектора в структуре национального хозяйства. Интересным примером проведения данной политики в Европе являются Ирландия и Финляндия, которые опирались на инновации, инновационные технологии, фискальные меры, осуществляя диверсификацию. Однако ни одна из проводимых политик не может быть полностью скопирована и применена в России вследствие несопоставимости масштабов стран, национальных и культурных особенностей. Это объясняется целым рядом факторов: институциональными основами в обществе, трудностью управления огромной территорией и выстраивания эффективной системы финансового, экономического, политического контроля и системы обратных связей. Представляется, что только комбинирование разнообразных мер, в том числе использование опыта зарубежных стран, при проведении стратегии макро диверсификации будет эффективным для российской экономики.

Существует целый ряд теоретических концепций и практических разработок по стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов. Обобщая этот опыт, необходимо отметить, что под диверсификацией понимается разнообразие экономической, хозяйственной деятельности предприятия, то есть это основной активно-направленный процесс деятельности компании, ориентированный на получение экономической выгоды. Если бы предприятие разнообразило свою деятельность введением нового подразделения, производящего комплектующие и материалы, то оно бы пошло по пути вертикальной интеграции или, как обозначают данное явление некоторые авторы, связанной вертикальной диверсификации. Например, если узкоспециализированное предприятие имеет несколько поставщиков сырья и материалов, то это никак не разнообразит его деятельность: как предприятие производило определенный узкоспециализированный вид продукции, используя это сырье, так и будет производить. То же можно сказать о финансовой диверсификации, так как разнообразие источников финансирования само по себе не значит расширение диапазона экономической деятельности предприятия, поскольку, имея несколько источников финансирования, оно может производить узкоспециализированную продукцию.

Диверсификация, непосредственно происходящая внутри предприятия, то есть протекающая в его внутренней среде, затрагивает производственный процесс (производство товаров и услуг). Диверсификация, протекающая вне предприятия (разнообразие типов потребителей, рыночных сегментов, регионов, поставщиков, дилеров, инвесторов), этот процесс не затрагивает. Можно сделать вывод, что любая диверсификация - разнообразие экономической деятельности предприятия. То есть это активно направленная деятельность самого предприятия по расширению диапазона своей экономической деятельности. Предприятие ведет экономическую, хозяйственную деятельность, и эта деятельность отличается разнообразием, разнонаправленностью.

Разделение в составе стратегии связанной диверсификации горизонтальной и центрированной весьма условно, хотя и может быть использовано, поскольку данная классификация четко разграничивает центрированную диверсификацию и горизонтальную диверсификацию, что не удалось классификациям других авторов, которые используют такой подвид диверсификации. В основе идеи категории «центрированная диверсификация», лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. Стратегией горизонтальной диверсификации можно назвать такую стратегию, когда уже на какой-то одной стадии производственного цикла получаются разные продукты. Именно в этом заключается заложенный смысл «горизонтальности» данной стратегии. Тем более, что стратегия горизонтальной диверсификации согласуется в этом контексте со своей «противоположной» стратегией вертикальной диверсификации. Значит, стратегией центрированной диверсификации можно назвать «обычную» стратегию тесно связанной диверсификации. Таким образом, на основании изученного теоретического и практического материала можно сделать вывод, что существуют стратегии родственной, неродственной и смешанной диверсификации с соответствующими ее подвидами.