В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками. Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу.

Как может судьба человека оказаться в руках дурака?
БобДилан

Не перечь ему и не указывай.
Вилли Нельсон

Скачать краткий конспект в формате

Мистер Харт. Хороший руководитель вселяет в людей энтузиазм. Он повышает в должности, поощряет и хвалит своих подчиненных. Если вы верите в то, что способные и активные люди - это ключ к успеху предприятия, то мистер Харт только что многому вас научил. Если же вы в это не верите, то отложите эту книгу и отдайте ее кому-нибудь еще.

Хороший руководитель: простая формула успеха

1. Нанимайте на работу только превосходных работников.
2. Следите за тем, чтобы работа поручалась подходящим людям. Увольняйте неподходящих.
3. Объясняйте своим служащим, что именно нужно сделать.
4. Объясняйте, почему это должно быть сделано.
5. Предоставьте выполнение работы тем, кому вы ее поручили.
6. Позаботьтесь об обучении своих сотрудников
7. Умейте слушать людей.
8. Устраняйте барьеры, которые сковывают людей, помогите им чувствовать себя уверенно
9. Контролируйте ход работ.
10. Благодарите своих сотрудников на людях и наедине.

Компании работают так, как работают их руководители. Cлужащие всегда перенимают манеры своих начальников. Если он всегда опаздывает, пунктуальность перестает быть обязательной. Если он - лидер, то хорошие и способные работники всегда будут следовать за ним. Хорошие руководители прекрасно знают это правило и ведут компанию к успеху не указами и распоряжениями, а личным примером. Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала.

Нет начальника выше клиента. Клиент оплачивает труд работников фирмы, и поэтому все они, включая ее директора, должны работать на него. Любая работа в компании имеет смысл, только если она прямо помогает привлечь и удержать клиентов. Руководитель должен освобождать своих служащих от выполнения тех корпоративных процедур, которые могут препятствовать привлечению и сохранению клиентов. Некоторые работники думают, что они работают для коллектива. Это неверно! Покупатель самый главный начальник. Разочарованные покупатели - вот кто на самом деле может уволить любого работника.

Научить или выгнать. Одна из самых больших проблем в бизнесе - это то, что окружающая обстановка меняется, а политика компании остается прежней. Есть три варианта взаимодействия руководителя с подчиненными: научить, выгнать или - не делать ничего и наблюдать, как посредственность становится нормой.

Новая метла не обязательно должна чисто мести. Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т.д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным. Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей.

Посредственность есть зло. Посредственность - это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты. Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников.

Нанимайте не спеша, увольняйте быстро. Цена ошибки при найме огромна. Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Просмотрите как можно больше кандидатов. И не игнорируйте собственную интуицию. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро. Если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.

Вы не должны играть жестко. Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно. Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.

Имейте дело только с людьми категории А (рис. 1).Вы можете превратить сотрудника категории А– (минус) в сотрудника категории А, а из группы В+ в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника С сотрудника В или А. Никогда!Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше.

Рис. 1. Группы работников

Принцип подчинения и право вето - это эффективная стратегия для тех, кто хочет окружить себя талантливыми сотрудниками и не дать неудачникам проникнуть в организацию.

Десять бед. Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди «десяти бед». Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать. Задача руководителя - выяснить, в чем проблема и побеседовать с подчиненным. Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется. Вот список десяти бед: долг, депрессия, развод, пьянство, болезнь, тяга к азартным играм, наркотики, психические отклонения, смерть, чрезмерная увлеченность развлечениями.

«Ресторатор», а не «ресторантор». Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Но не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности.

Превратите лень в желание работать. Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Стажер прогулял занятия и его могли уволить, но руководитель дал ему шанс, и стажер реализовал свой потенциал.

Сын швеи. Пусть у вас будут принципы. Живите в соответствии с ними. Учите им других. Не меняйте их. Ваши коллеги хотят иметь начальника с твердыми принципами, даже если они не всегда с ним согласны. Хороший руководитель должен помнить свои корни и тех, кто помогал ему. Никогда не забывайте, что своим успехом вы обязаны не только себе.

Щедрый хозяин. Наем сотрудника на работу - это контракт, соглашение. Новый служащий соглашается выполнять определенную работу за определенную плату. Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника. Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе. Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий. Сделка есть сделка.

Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали. Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе. Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления - чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.

Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять. Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность - это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение. Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом.

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?» Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на вас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения. Сотрудники проведя работу пришли докладывать результаты руководителю. «У меня три вопроса. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? В-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?» Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения. Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?» И ответ, наконец, был дан. Хороший руководитель заставляет своих сотрудников принимать решения.

Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому. Если вы купите сторожевую собаку и пустите ее бегать по двору, то не будете выходить ночью на улицу и лаять на незнакомых людей и непрошеных гостей. Это обязанность сторожевой собаки. А теперь давайте вернемся к вам в офис. Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему соответствующие инструкции и позвольте действовать самостоятельно. Вы должны брать на работу умных и способных людей. Подробно обсудите с ними, что и почему они должны делать, а потом разрешите им выполнять свою работу. Пусть они сами разберутся как. Позвольте им попытаться что-то сделать, допустить ошибку и начать все с начала. Будьте для них источником сил и возможностей, а не надоедливой помехой. Время от времени проверяйте своего сотрудника. Но проверяйте то, как продвигается проект, а не то, как работает человек.

Вы получите то, что контролируете, а не то, на что рассчитываете. Сотрудники небольших компаний обычно очень заняты. Они одновременно являются покупателями, дистрибьюторами, продавцами, поставщиками, сослуживцами, управляющими. У них постоянно есть срочные, не терпящие промедления дела. И каждый, сознательно или бессознательно, стремится отложить на потом непривлекательную, тяжелую или сложную работу. Они помнят о срочном и забывают о важном. Ваш контроль не должен быть назойливым и раздражающим, он не должен мешать людям делать свое дело. Не надо никому устраивать допросы. Просто поинтересуйтесь: «Как дела с тем-то и с тем-то?» Это поможет вашему подчиненному понять, чему вы отдаете предпочтение. Так вы сможете обратить внимание сотрудников на важные и срочные дела.

Будьте внимательны. На встрече со служащими будьте внимательны. Слушайте человека, который выступает с докладом. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Не витайте в облаках. Не читайте ничего, что непосредственно не относится к встрече. Не просматривайте свой ежедневник. Если вы невнимательны, ваши сотрудники это моментально обнаружат. У них может появиться опасение, что их дела и идеи никого не интересуют. Они начнут беспокоиться, что зря тратят ваше время, почувствуют себя ненужными и незначительными. Просто быть внимательным недостаточно. Вы должны это доказать. Возьмите на заметку хорошие идеи. Согласитесь что-нибудь сделать так, как предлагают ваши сотрудники, и сделайте это. И не забывайте их благодарить.

Выслушайте каждого. Слушайте то, что говорят другие. У каждого есть свой опыт. Возможно, он будет не таким, как ваш. У каждого есть свои идеи. Мудрость - это привилегия не только образованных. Выслушать человека ничего не стоит, надо только найти для этого немного времени. Мистер Ф. был большим человеком, потому что всегда уважал так называемых маленьких людей.

Дал слово - держи. Хороший руководитель должен быть уверен, что его сотрудники сдержат свое слово. Задача начальника подать им пример. Это непростая проблема и большая ответственность, потому что занятие бизнесом подразумевает огромное количество обещаний. Если вы не сдержите свое слово, то издержки будут неожиданными и огромными. Недовольные клиенты уйдут к вашим конкурентам. Устранение недостатков в работе и решение проблем обслуживания клиентов дорого обойдутся компании. Пересмотр условий сделки, возмещение убытков и возврат денег клиенту тоже стоят недешево. Организации, которые хотят добиться успеха, держат свое слово. Люди, сдерживающие свои обещания, процветают в успешных компаниях. А хороший руководитель обеспечивает процветание своих сотрудников.

«Никогда не позволяйте мне делать ошибки». Ваши сотрудники должны быть уверены, что могут свободно сказать вам то, что вы должны знать, а не то, что вы хотите услышать. Из установки «никогда не позволяйте мне делать ошибки» следуют два правила:

1. Хороший руководитель никогда не позволит своему начальнику совершить ошибку.
2. Хороший руководитель должен научить каждого тому, как не позволить клиенту сделать ошибку.

Семь простых слов. Хороший руководитель не боится не знать всего на свете или не знать какого-нибудь факта. После обсуждения какого-либо вопроса, управляющая обычно спрашивала совета. Начальник же всегда отвечал: «Я не знаю. А вы что думаете?» Когда уверенный в себе начальник говорит: «Я не знаю», - он дает другим людям импульс подумать. «Я не знаю» - это признание за другим права на собственную точку зрения и поощрение способности анализировать ситуацию. «Я не знаю. А вы что думаете?» - эти слова побуждают сотрудников высказать начальнику свое мнение. Это называется управлением людьми.

Позвольте им съесть свой торт. Хороший руководитель поощряет небольшие праздники с угощением.

Не говорите наугад. Следите за тем, что вы говорите. Следите за тем, как вы это говорите. То, что говорит начальник, влияет на отношение служащих к себе, друг к другу, к организации и к клиентам. Не разговаривайте об одном сотруднике с другим, равным или близким ему по должности. Не унижайте начальника перед подчиненными. Не критикуйте клиента: вы измените отношение к нему у своих служащих.

Заключите соглашение о критике. Сделайте так, чтобы люди не боялись критиковать. Вы не будете управлять компанией эффективно, избегая делать сотрудникам замечания, например по поводу их неприемлемого поведения. Не делать замечаний, ждать, когда что-нибудь изменится по милости Господа, не значит решать проблему. Хороший руководитель заключает соглашение о критике каждый раз, когда вступает в отношения начальник – подчиненный. Текст договора прост: «Мы заключаем соглашение о том, что в случае, если что-то будет выполняться неправильно, вы будете достаточно открыты и разумны, чтобы воспринять критику с моей стороны и обсудить создавшееся положение. Это позволит нам говорить откровенно и не опускаться до критиканства». Новый начальник может заключить договор со всеми сотрудниками сразу, но хороший руководитель обычно заключает соглашение с каждым в отдельности.

Пусть сверкнет молния. Хороший руководитель награждает своего подчиненного, нескольких подчиненных или всех сотрудников сразу неожиданными премиями. Молния может выглядеть по-разному. Это могут быть деньги, подарки, туристическая путевка, поздравительные открытки или публичная благодарность. Здесь не существует правил, но все хорошие работники понимают, что нужно, чтобы тебя отметили. В этой ситуации выигрывают все. Служащие чувствуют к себе внимание и лучше работают. Клиенты знают, что о них заботятся, и обращаются в вашу компанию снова и снова. Бизнес идет. Руководитель выполнил свою работу.

Не унижайте себя, унижая других. Никогда – ни публично, ни в частной беседе - не унижайте и не запугивайте подчиненного. Никогда не стройте из себя «крутого парня». Вы можете и должны быть твердым - психически и эмоционально. Вы можете и должны иногда принимать жесткие решения. Но, будучи жестким руководителем, вы одновременно можете и должны быть внимательным и тактичным человеком. Хвастуны, тираны, деспоты, безумцы и психопаты заведомо слабы. Их авторитет является следствием их служебного положения, а не личных качеств.

Прислушивайтесь к мнению обманщиков, глупцов и мошенников. Источники интересных идей могут быть самыми неожиданными. Хороший руководитель прислушивается к мнению каждого. Принимайте в расчет советы обманщиков, глупцов и мошенников. Не пропускайте мимо ушей слова крикуна, болвана или жулика. Любой из них может подарить вам факт, совет или идею и тем самым дать ключ к решению проблемы. Хорошего руководителя волнует только качество идеи, а не ее источник.

Не проверяйте счета своих подчиненных. Отчеты, содержащие записи о расходах, похожи на Кодекс чести. Люди с честью в Кодексе не нуждаются. Бесчестным людям Кодекс не указ. Новые служащие должны быть поставлены в известность о политике компании в отношении расходов. Лишние деньги, полученные служащим в дополнение к фактическим расходам, являются, по сути, добычей грабителя. Вы должны уволить вора или, по крайней мере, отрубить ему одну или обе руки. Нерациональные траты на нужное дело говорят просто о нерасчетливости сотрудника. Разумно иногда устраивать случайную проверку счетов каждого служащего, чтобы убедиться, что никто не подделывает отчеты или не маскирует тщательно лишние расходы Но постоянная проверка счетов - это пустая трата времени. Каждая секунда, потраченная вами на проверку счетов, - это секунда, украденная из времени, которое вы должны проводить с подчиненными и клиентами.

Тренировка в автобусе. Хорошие руководители верны своим принципам. Они честны, этичны, справедливы и заботливы. Эти принципы закладываются еще в детстве, в школе, и большую роль в этом играют родители, учителя и сверстники. Большинство черт характера руководителя зависят от того, занимался ли он спортом, ходил ли в театр, участвовал ли в спорах и дебатах, играл ли в музыкальной группе. Все эти занятия, начинающиеся обычно в раннем возрасте, помогают людям научиться быть членом команды, учитывать мнение других, брать на себя ответственность, уметь выигрывать и проигрывать с изяществом и - быть лояльным своей команде. Хороший руководитель - борец, выступающий за свою команду. Хороший руководитель отстаивает то, что отстаивает его организация. Хороший руководитель не позволит людям, публично представляющим компанию, запятнать ее имя. Патриоты, несущие флаг компании, люди, создающие и продающие товар, которым могут гордиться, - грозная сила. Хороший руководитель дает право нести флаг только лучшим из работников.

Будьте удачливы. Быть удачливым - не значит выиграть в лотерею. Удача - это результат размышлений, поиска, подготовки, умения слушать и использовать свои шансы. Быть удачливым - значит что-то делать. Не рассуждать о работе, а взять в руки лопату и начать копать; найти ручку и наконец-то что-нибудь написать или купить книгу о мастерстве продаж и начать продавать. Очевидно, что существуют миллионы обстоятельств, не поддающихся контролю. Но быть удачливым значит использовать свой шанс на успех и предоставить своим подчиненным шанс сделать то же самое. Хороший руководитель - скромный, благодарный и везучий человек. Эти черты характера будут привлекать к вам других хороших людей. А они, в свою очередь, будут снова и снова обеспечивать вам удачу. Простой и недорогой механизм.

Строгость, справедливость и дружелюбие, но не фамильярность. Будьте сдержанны в отношениях с подчиненными. Ставьте каждому из них четкие задачи, оговаривайте сроки их исполнения и объем затраченных средств. Честность высоко ценится. Подчиненные ожидают справедливости и заслуживают, чтобы их наказывали справедливо, чтобы их выслушали и справедливо разбирались в ситуации: они заслуживают справедливого руководителя. Хороший руководитель излучает дружелюбие, но он не должен быть приятелем для своих подчиненных. Да они и сами не хотят этого. Они тем более не хотят, чтобы руководитель был дружен с одним из них. Дружба может привести к фаворитизму, что плохо скажется как на руководителе, так и на его «любимчике». Фаворитизм заведомо несправедлив.

«Уйти» - оставьте это слово для игры в скрэббл. Хороший руководитель никогда не уходит и не дает своей компании сдаться и уйти с рынка. Они могут проиграть, но не сдаться и уйти.

Ваши сотрудники – это ваш «гелий». Гелий - это газ, позволяющий воздушным шарам взмывать в небо. Вы - «воздушный шар», а ваши подчиненные - «гелий». «Гелий» - это квинтэссенция всего, что приводит к успеху. В игре побеждают игроки на поле, а не тренер, стоящий неподалеку. У хорошего руководителя - хорошие подчиненные. Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего начальника лучшим из лучших. И хороший начальник знает об этом.

Отдавайте 90% своего времени лучшим работникам. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренировку и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны уделить лучшим из них, 12 перспективным и 4 - отстающим. Не верьте мифу, что лучший работник хочет работать самостоятельно.

Волшебное зеркало. Вы должны нести личную ответственность за все. Отвечайте за свои действия и действия ваших подчиненных. Считается, что частые ошибки - это вина кого-то другого, чья работа не имеет отношения к вашей. Тот руководитель, который не боится взять всю ответственность на себя, выделяется на фоне остальных. Хороший руководитель не ищет козла отпущения и не старается оправдать себя. «Господа, когда вы ищете виновного, советую вам для начала посмотреть в зеркало. Тот, кого вы видите в отражении, - он и только он ответственен за все ваши победы и поражения. Ответственность начинается с себя». Хороший руководитель публично признает себя ответственным как за свои собственные ошибки, так и за ошибки всей команды. И он не упустит случая при всех выразить сотруднику благодарность за любую успешную работу.

Десять минут обучения ежедневно. Учите чему-либо или тренируйте кого-нибудь каждый день. Будьте учителем сами или подготавливайте кого-то учить других. Учеба и тренировка - это часть непрерывного воспитания, которое повышает квалификацию сотрудника и способствует успеху компании. Обучить подчиненного чему-либо - значит немедленно повысить его работоспособность. Хороший руководитель знает, что лучшие сотрудники - это те, кто умеет учиться, и такие люди всегда тянутся к учителям. Обучая, учителя сами узнают много нового. Хорошие руководители, обучая, закрепляют за компанией лучшие кадры.

Предоставьте своим подчиненным свободу. Во многих компаниях, вероятно, начнется анархия, если время от времени не устанавливать жесткие правила. И, вероятно, чем крупнее компания, чем больше людей в ней работает, чем больше спорных ситуаций возникает, тем сильнее она нуждается в определенном контроле. Но чем больше правил, тем слабее компания. Ее развитие прекращается, как только число правил начинает расти. Правила не должны мешать вашей работе с клиентами, а это очень часто происходит. Слабые руководители скрываются за правилами. Хорошие - относятся к ним критически. Они постоянно уточняют правила, переписывают их, чтобы они не теряли актуальности и эффективности. Все правила надо регулярно пересматривать, чтобы они не мешали качественной работе. Хорошие руководители не создают правил; они создают для своих подчиненных условия, чтобы те могли эффективно работать. Не позволяйте правилам отрицательно влиять на работу ваших сотрудников и на них самих. Множество правил это первый сигнал, предупреждающий о том, что компания нанимает слабых работников, которые не могут ничего решить самостоятельно. Хороший руководитель нанимает сотрудников, которым не нужны ни правила, ни те, кто их устанавливает. Отсутствие лишних правил сохраняет деньги и время руководителя и всей компании.

Орел не полезет в нору за крысой. Орел символизирует собой достоинство. Хороший руководитель слишком ценит себя и слишком в себе уверен, чтобы опускаться до грязной борьбы. Он никогда не будет кричать на оппонента, распространять грязные слухи или нападать исподтишка. Хорошие руководители ни перед кем не извиняются. Они не раздражаются и не стреляют из-за угла.

Подставьте себя под пулю, предназначенную вашим подчиненным. Хороший руководитель всегда найдет способ защитить своих подчиненных. Каждый может совершить ошибку. Хорошие сотрудники не совершают ошибки нарочно. Они стремятся добросовестно выполнять свою работу, выигрывать и добиваться успехов. А на своих ошибках они учатся. Но ошибки могут быть существенными, а полученные уроки бесполезными. Хороший начальник никогда не оставит своего служащего один на один с проблемами. Он не станет жертвовать кем-то ради собственного спасения.

Большие надежды. Большие надежды - это стиль жизни, стимул к поиску дороги в будущее. Хорошие руководители понимают, что, говоря о больших надеждах, они освобождают своих сотрудников от оков прошлого, от приверженности к старым методам и способам решения проблем. Большие надежды увеличивают творческий потенциал компании, поощряют применение различных новшеств.

Не бойтесь прослыть чудаком. В выдающихся руководителях всегда есть нечто запоминающееся. У них могут быть свои причуды, странности или необычные требования к подчиненным. Руководитель со странностями ломает стереотипы, установившиеся среди сотрудников в связи с их служебным положением. Он сообщает своей организации, что отличаться от других - это нормально и что не надо бояться проявлять свою индивидуальность. Руководители со странностями терпят в своих компаниях необычных и талантливых подчиненных. Компетентный руководитель, пусть он и слывет чудаком, уверен в себе и независим в суждениях, он менее подвержен стадному чувству и мышлению. Не соглашаясь с некоторыми общепринятыми нормами, начальник-чудак задает тон своей компании, которая, в конце концов, пробует идти своим, оригинальным путем.

Не уставайте. Не показывайте того, что вы устали. Не выглядите уставшим. Не зевайте. Подчиненным нужен энергичный, бодрый, всюду успевающий руководитель. Быть энергичным - это не значит отчаянно изображать из себя лихорадочно занятого человека. Пусть у вас будет приподнятое настроение, а не безумный энтузиазм. Энергия заряжает. Энергичный руководитель заряжает энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон. Не уставайте. Усталость говорит о том, что вам пора на пенсию.

Подарите свой выигрыш подчиненным. Устроить в офисе тотализатор, когда все на что-нибудь ставят, - веселое дело. Хороший руководитель участвует в этом, но не выигрывает. Он найдет способ проиграть, дисквалифицировать самого себя, отдать выигрыш кому-то другому. Когда побеждает подчиненный, побеждает руководитель. Когда подчиненный побеждает в игре, проводимой компанией, побеждает и руководитель, и компания.

Любой начинающий руководитель сталкивается с вопросом: какой стиль управления ему выбрать? Мягкий, жесткий, демократичный или тоталитарный? И к каким результатам может привести тот или иной выбор?

Каждому, в чьем подчинении находится хотя бы один человек, которому ставятся те или иные задачи, в свое время приходилось выбирать тон, которым эти задачи ставить. И тон, которым напоминать о «дедлайнах». И тон, которым вычитывать за то, что эти «дедлайны» были сорваны… Вот по тому, какой тон вы обычно выбираете - не терпящий возражений или просящий, и можно определить степень жесткости или мягкости вас как руководителя.

Но всегда ли выбранный нами стиль управления эффективен? Не приведет ли излишняя тоталитарность, позволяющая на первых порах держать сотрудников в «ежовых рукавицах», к тому, что через пару лет вы окажетесь в лучшем случае в полной психологической изоляции в компании, а в худшем - просто в пустом офисе, который навсегда покинут не выдержавшие стиля «асфальтного катка» сотрудники? А излишняя мягкость - к тому, что вам придется ходить за каждым буквально упрашивая выполнить то или иное задание? Какие «подводные камни» жесткого и мягкого стилей управления?

Стоит ли делать из тряпки асфальтный каток…

«Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель не может настоять на своем. Не буду зря ругать компромисс: как тактика он вполне хорош. Плохо, когда единственное, что умеет руководитель, - это договориться», - говорит о мягком стиле управления старший консультант Павел Б.

Шефам, неспособным жестко настоять на своем, эксперты рекомендуют сделать следующие несложные шаги. Первое - очертите границы своей уступчивости. Составьте список (не более чем из 10 пунктов), в котором опишите, на что вы не согласитесь никогда. Имейте его перед глазами и следуйте неукоснительно. Второе: определите время, которое целесообразно тратить на «уговаривание» сотрудников. Например - 10–15 минут. И никогда не выходите за его рамки. Третье: чаще повторяйте перед зеркалом или в любых подходящих житейских ситуациях фразу: «Нет - значит только нет».

Если кто-то из сотрудников имеет над вами психологическое преимущество и может манипулировать вами при личном контакте, отдавайте ему распоряжения письменно. А в качестве дополнительных методов укрепления «начальственной твердости» - займитесь каким-нибудь видом спорта, где компромисс неприемлем. Например, горными лыжами или скалолазанием. Ведь нельзя съехать с горы или подняться на нее наполовину.

Ну и помните, что в разумном конфликте нет ничего ужасного. И хотя бы иногда прибегайте к обострению разговоров и даже отношений.

…и чем это может обернуться

Но, как оказывается, не многим меньше проблем и у излишне жестких руководителей. Так, отмечают эксперты, тирания и деспотия на рабочем месте - ни что иное, как возможность компенсировать заниженную самооценку и чувство беспомощности руководителя. Такой начальник не уверен в собственном успехе, и даже достигнув хорошего результата, боится, что все это может быстро закончиться. Долго такой руководитель не протянет - необходимо менять тактику. Это не значит, что нужно ослабить дисциплину, не следить за выполнением распоряжений. Просто излишне жесткому топу стоит немного расслабиться и постараться получать удовольствие от собственной деятельности и от хорошей работы подчиненных. Перемену в поведении шефа подчиненные обязательно оценят.

Кстати, стоит отметить, что жестких руководителей любят не меньше, чем мягких (а порой и больше), но только в том случае, если это жесткость оправдана, последовательна, а сам руководитель действительно выдающийся человек.

Но, правда, если руководитель уже решил примерить на себя стиль отца-диктатора (кстати, по заверениям экспертов - один из любимейших подчиненными стилей управления), ему придется провести серьезную работу над своим собственным поведением. Поверить в свои силы, в свою исключительность (ведь не случайно именно его назначали начальником!), начать уступать сотрудникам в мелочах, прислушиваться к их мнению и радоваться их успехам. И если уж придерживаться жестких правил, то они должны быть обязательными для всех и для руководителя, в том числе, или даже в большей степени.

Золотая середина

Но вот как влияет стиль управления на результативность деятельности компании? Никак. На любом рынке можно найти как четко структурированные организации, так и компании с абсолютно клубной обстановкой. Причем и те, и другие одинаково успешны. Стиль руководства как таковой не предопределяет результативность, за исключением разве что представителей креативных направлений. Но в то же время авторитарный стиль управления незаменим в крупным холдингах, когда управляющая компания контролирует деятельность нижестоящих организаций.

Есть лишь единичные случаи, когда на таком посту успешен мягкий руководитель. Это происходит, когда человек много лет проработал в этой компании и пользуется в ней авторитетом. В противном случае мягкость менеджмента расценят как слабость.

Что же касается идеального для украинского менталитета стиля руководства, то в Украине сейчас наиболее успешен демократично-тоталитарный стиль (или «комплекс отца компании»), когда менеджер активно обсуждает со своими людьми идеи, внимательно выслушивает их мнения, но окончательное решение принимает сам.

Игорь Владимирович Липсиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета - Высшая школа экономики.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, - это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна - нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя - «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно - все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой - ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска - лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути - трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное - дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» - туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» - коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное - дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» - похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя - это синекура.

Каким должен быть успешный руководитель - жестким, способным в любой ситуации добиться своего, или демократом, стремящимся к разумному компромиссу? Слишком жесткого руководителя подчиненные боятся, мягкого - любят, но редко уважают. Какой же стиль выбрать руководителю?

Нужен ли шефу гаечный ключ?

Вероника Р., руководитель туристической компании, в письме в редакцию поделилась своими опасениями потерять доверие и уважение сотрудников:

Так уж повелось, что образ идеального руководителя, лидера, в глазах подчиненных непременно связан с жесткостью. Однако я никогда не умела добиваться своего путем прессинга или давления. Не умею "строить" сотрудников. Когда мне нужно, чтобы подчиненный выполнил ту или иную задачу, я не могу просто поставить его перед фактом: мне кажется, что сначала лучше все обсудить. Но мой стиль руководства, увы, часто приводит к тому, что задача остается нерешенной. Так что эта гипердемократичность вредит не только моему имиджу. С другой стороны, нельзя же каждый раз идти на конфликт и силой заставлять подчиненных действовать. Подскажите, стоит ли мне развить в себе жесткость, и если да, то, как это сделать?

Письмо читательницы комментирует старший консультант компании "ЭКОПСИ Консалтинг" Павел Безручко:

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель не может настоять на своем. Не буду зря ругать компромисс: как тактика он вполне хорош. Плохо, когда единственное, что умеет руководитель, - это договориться. Точно также плохо, если он умеет только "прессовать" окружающих, тупо добиваясь намеченного. Настоящая свобода появляется тогда, когда у руководителя в портфельчике больше одного инструмента. Если же у него всего-навсего молоток, то им можно только забивать гвозди, если только гаечный ключ - остается все время завинчивать гайки. Задача первого лица - до такой степени развить свое мастерство влияния на других, чтобы иметь возможность достигать любой цели.

Многие руководители всем тактикам предпочитают именно жесткое давление. И в некоторых ситуациях это, безусловно, оправдано и необходимо. А другие, подобно нашей читательнице, стремятся к такому стилю руководства и жалуются на неумение "построить" своих подчиненных. Вы когда-нибудь спрашивали себя, почему у вас это не получается? С чем это связано? С неуверенностью в себе, в своей точке зрения или со страхом обидеть подчиненного? Спросите себя: удавалось ли вам хотя бы раз кого-то убедить или жестко настоять на своем? Проанализируйте, чем вы тогда пользовались, к какой тактике прибегали. Если вы найдете барьер, который вам мешает уверенно управлять подчиненными, то сможете потренироваться "быть жестким", отработать этот навык.

Но вот вопрос: а зачем вы хотите "строить" своих подчиненных? Это ваше личное желание или объективная необходимость? Может, если вас окружают такие подчиненные, которых надо постоянно "строить", стоит подумать о замене этих людей на более самостоятельных, инициативных и заинтересованных? Действительно ли вам важнее "построить", нежели вдохновить, сделать участником, членом команды единомышленников?

Несколько способов настоять на своем:

1. Очертите границы своей уступчивости. Составьте список (не более чем из 10 пунктов), в котором опишите, на что вы не согласитесь никогда. Имейте его перед глазами и следуйте неукоснительно.
2. Определите время, которое целесообразно тратить на "уговаривание" сотрудников. Например, 10-15 минут и никогда не выходите за его рамки.
3. Чаще повторяйте перед зеркалом или в любых подходящих житейских ситуациях фразу: "Нет, значит только нет".
4. Если кто-то из сотрудников имеет над вами психологическое преимущество и может манипулировать вами при личном контакте, отдавайте ему распоряжения письменно.
5. Займитесь каким-нибудь видом спорта, где компромисс неприемлем, например, горными лыжами или скалолазанием. Ведь нельзя съехать с горы или подняться на нее наполовину.
6. Помните, что в разумном конфликте нет ничего ужасного. И хотя бы иногда прибегайте к обострению разговоров и даже отношений.

Кто не согласен - свободен!

Совсем другая ситуация возникла у Павла С., руководителя отдела по производству натужней рекламы:

Начальником я стал около года назад, но за это время успел прийти к выводу, что сволочью начальника делают подчиненные. Не стоит пытаться наладить с ними дружеские отношения, понять их проблемы - все это будет истолковано, как проявление твоей слабости, на тебе просто начнут "ездить". Вместо того чтобы работать и добиваться поставленных результатов, сотрудники начнут объяснять тебе, почему твое распоряжение выполнить совершенно невозможно. Все это я испытал на собственной шкуре и теперь действую совершенно иначе. Мои распоряжения выполняются без обсуждений и очень быстро. Кто не согласен - выбывает из игры. Плоды такой политики - отличные показатели отдела. Единственный минус - я остался в полной изоляции: меня уже не приглашают на пятничные посиделки, со мной не обсуждают результаты вчерашнего футбольного матча. Не могу сказать, что мне это нравиться, но и не вижу другого способа эффективно управлять. А есть ли он вообще?

Письмо комментирует Клавдия Ольман, независимый психолог, консультант по разрешению трудовых конфликтов:

Как показывает практика, многие начинающие руководители действую подобно Павлу. Для них чрезмерный контроль над подчиненными и постоянная активность - это ни что иное, как возможность компенсировать заниженную самооценку и чувство беспомощности. Такой начальник не уверен в собственном успехе, и даже достигнув хорошего результата, боится, что все это может быстро закончиться. Могу заверить, что долго такой руководитель не протянет - необходимо менять тактику. Это не значит, что нужно ослабить дисциплину, не следить за выполнением распоряжений. Просто Павел должен немного расслабиться и постараться получать удовольствие от собственной деятельности и от хорошей работы подчиненных.

Будьте уверены, люди это заметят и оценят. Кстати, жестких руководителей любят не меньше, чем мягких, но только в том случае, если это жесткость оправдана, последовательна, а сам руководитель действительно выдающийся человек. Вспомните примеры из русской истории, начиная с Петра I и заканчивая, например, маршалом Жуковым, хотя на самом деле этот список можно продолжить и представителями современности.

Таким образом, Павлу нужно начать с себя - поверить в свои силы, в свою исключительность (ведь не случайно именно его назначали начальником отдела), начать уступать сотрудникам в мелочах, прислушиваться к их мнению и радоваться их успехам. И если уж придерживаться жестких правил, то они должны быть обязательными для всех и для руководителя, в том числе, или даже в большей степени. Вот такой простой и одновременно сложный секрет успешного управления.

Как завоевать любовь сотрудников, оставаясь жестким руководителем:

1. Согласившись с мнением подчиненного, предупредите, что вся ответственность за результат также ляжет на него. Возможно, он и не станет дальше упорствовать в своем мнении. Но если подчиненный оказался прав, никогда не приписывайте себе его успех.
2. Оценивайте работу подчиненных беспристрастно и открыто сообщайте о своей оценке. Проявляйте последовательность в оценках, иначе ваша жесткость будет выглядеть, как личная неприязнь и придирчивость.
3. Если вас не устраивает результат работы подчиненного, будьте в состоянии его улучшить, неважно сами или с помощью других сотрудников. Иначе подчиненные будут считать, что вы требуете от них невозможного.
4. Не панибратствуйте, но и не замыкайтесь в себе. Очертите круг неформальных тем, которые подчиненные могут обсуждать с вами, и сами говорите с ними на эти темы, например о футболе или о кино. Все остальные разговоры игнорируйте.
5. Следуйте принципу равноудаленности: не приближайте к себе никого из подчиненных.
6. Оставайтесь таким же жестким и бескомпромиссным и по отношению к своему непосредственному руководителю. В противном случае, вас будут считать двуличным, и уважения вы не добьетесь никогда.

Смогут ли Вероника и Павел последовать советам психологов? Пожалуй, стоит вспомнить слова американского писателя Джона Мака: "Успешные лидеры прислушиваются к мнению окружающих, чтобы внести изменения". Эта фраза может служить настоящим тестом для любого руководителя. Если Павлу и Веронике удастся изменить свою линию поведения, при этом, не растеряв остатки доверия и уважения сослуживцев, значит быть руководителем их призвание. Если нет, - возможно, стоит поискать себе занятие, не связанное с управлением людьми. В конце концов, не каждый может быть хорошим начальником. Как вам такой компромисс?

• Можно ли стать жёстким руководителем при мягкости характера?
• Можно ли прокачать уверенность в себе?
• Можно ли стать требовательнее с подчинёнными?

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей растерянности. Об ощущении, что голова, буквально идет кругом. О страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много, о чем еще. Причина всего этого в вашей неуверенности в себе, в чувстве стыда, и иррациональной тревоги.

Вы в каждый момент времени ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким. Стать не заметным. Ваше тело реагирует как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и тонким.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя. Руководителя, который стремиться стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди. Такой сдавленный голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон, и выкладывают в ютуб.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будите сутулится, сжиматься. Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенная! Взгляд прямой и колючий!

И в этот момент, само собой возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить не угодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу, предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.

Главное, чтоб при этом у вас не возникало чувство вины. Но об этом ниже.

2. Почему вы не можете требовать с подчинённых?

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, условно, будет ли выполнено задание к пятнице к 17-00.

А при этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы не полноценный. Вы неправильный. Вы не достойны руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. И он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. При чём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавит из себя ни слова. И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы не полноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Что нужно сделать? Нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство стыда за себя. Как? Смотри ниже!

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.

Причина этого всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.

Лечение всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Важный момент. До проработки чувства вины, нужно проработать чувство иррациональной тревоги и стыда. Так как если вы будете чувствовать страх, стыд, чувство не полноценности, к вам обратно может вернуться и чувство вины.

Как всё это лечить?

Пример на проработке излишней тревожности:

Допустим вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении бросает в холодный пот. Вас начинает трясти. То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один. И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках, и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей. Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас не опасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже даны материалы, в которых дана теория и практика. Где досконально всё разложено по полочкам, как это работает. Там даны специальные, трансовые упражнения.

И вспоминая эти ситуации, вам будет дана инструкция, как изменить реакцию тела на данную ситуацию. Вы прогоняете по нейронам другой сигнал, то есть в воспоминаниях представляете, что вы реагируете не как ребёнок, а как взрослый, и этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель.

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!

Чтобы решить все психологические проблемы, перейдите по этой ссылке:

4. Как стать жёстче – не правильный подход (в видео)

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендует человек в видео. Простыми словами он предлагает переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Он предлагает через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения.

Сразу видно, что у него никогда не было подобных проблем, он думает так просто, можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараться выглядеть не тем кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко. Наш подход - это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!».

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этим человеком на видео. Так как он никогда не был в «теле» неуверенного в себе человека, в нем сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите. Так скачайте же наконец эти методики, не мучайте своё тело, оно заслуживает вашей любви!