«McDonald"s закрыл свои заведения в Крыму, это очень хорошо. Еще бы у нас он все закрыл. Я дал команду городской организации ЛДПР, чтобы у всех ресторанов McDonald"s по Москве и по всей стране выставить пикеты, чтобы они убирались... как можно быстрее», - заявил еще в апреле 2014 г. лидер ЛДПР Владимир Жириновский. Владимир Вольфович обычно говорит то, что многие думают. И он как в воду глядел. В августе в разных городах России прокатилась волна закрытий или, точнее, приостановок деятельности точек McDonald’s по разнообразным санитарным резонам.
Индекс бутерброда
Впрочем, это для глобальной сети слабее булавочного укола. Компания уже давно привыкла к куда более сильным «наездам». Закусочные сети и их окрестности в разные годы становились местом подрывов бомб, стрельбы, нападений. Совсем не всегда при этом акция была нацелена именно на McDonald’s. Во Франции, например, фермеры действительно проводили акции против McDonald’s, возмущаясь американской едой, но, когда динамитные шашки у одного из заведений взорвали члены неких сепаратистских групп, никто так и не понял, почему была выбрана именно американская закусочная. Заведения McDonald’s, так или иначе, попадали в переделки и в сводки криминальных новостей в Индонезии, Турции, России, Израиле…
В 1984 г. на родине компании, в США, возле одной из закусочных и вовсе разыгралось кровавое побоище, в результате которого погибли свыше двух десятков человек. Очевидное невероятное: McDonald’s - это уже больше чем McDonald’s, и сеть бутербродных несет тяжкий крест символа - политического, цивилизационного, культурного, религиозного. А может быть, все дело в том, что точек у McDonald’s слишком много (по всему миру более 35 000, 40% из них - в США), и регулярно что-то случается в них или рядом с ними?
Повсеместность McDonald’s используется даже экономистами, придумавшими «индекс бигмака», - это неофициальный индикатор паритета покупательной способности. В его вычислении за основу берется стоимость не корзины определенных продуктов в разных странах, а бигмака, который присутствует почти на всех рынках и имеет в рецептуре достаточно много ингредиентов. Британское издание The Economist вычисляет этот индекс с 1986 г., так что концепция доказала свою жизнеспособность.
Люди перестали есть
Жизнеспособность же самой компании сегодня под угрозой. Главная сложность - потребители перестали есть, во всяком случае, то, что предлагает гигант фастфуда.
Компания в полной мере начинает ощущать на своем бизнесе смену поколений потребителей и изменение пищевого поведения. По данным исследований, 20- и 30-летние посетители точек фастфуда окончательно переориентировались на здоровую пищу из свежих продуктов, а в этой нише уже заняли прочные позиции конкуренты. В США, например, это сеть Chipotle. Она не просто успешно противостоит McDonald’s, но переманивает у последнего клиентов. В частности, по данным Technomic, число посетителей в возрасте от 19 лет до 21 года, бывающих в McDonald’s хотя бы раз в месяц, с 2011 г. в США ежемесячно сокращается на 12,9%. Количество посетителей 22-37 лет все это время остается неизменным, то есть не демонстрирует положительной динамики.
На самом деле речь идет о массовой смене формата, и этот тренд начал набирать силу еще в 1990-х. Тогда же появилась характеристика того, что шло и теперь уже пришло на смену фастфуду. Это концепция fast casual. В заведениях такого формата в США фиксировался рост количества ежемесячных визитов: на 2,3% в категории посетителей от 19 лет до 21 года и на 5,2% в отношении 22-37-летних. Сегмент извлек выгоду от гостей фастфуда, покупающих по высокой цене, и гостей ресторана, покупающих по низкой цене. От фастфуда формат отличают стильные интерьеры, солидная посуда. Общее с фастфудом - быстрота обслуживания, невысокая наценка, демократичная атмосфера, стандартизация всех управленческих процессов, меню и деталей интерьера и, как правило, сетевой способ ведения бизнеса с возможным использованием франчайзинга.
Точки питания fast casual распространяются стремительно, отнимая у McDonald"s клиентуру и выстраивая за счет нее собственную базу лояльных клиентов. По подсчетам, за последний десяток лет количество предлагающих питание в режиме fast casual закусочных выросло с 9000 до 21 000, притом что McDonald"s располагает в США примерно 14 000 так называемых ресторанов. Согласно исследованиям, проводившимся NPD Group, fast casual был единственным сегментом, росшим в период кризиса.
В самом McDonald’s, как следует из годового отчета за 2013 г., предпочитают говорить о своей принадлежности к сегменту IEO - informal eating out, то есть неформальная еда вне дома. Объем его в мире оценивают за 2012 г. в $1,2 трлн по продажам и в 8 млн точек. На свой счет McDonald’s записывает 0,4% заведений и 8% продаж.
Однако, как ни позиционируй свой сегмент и себя в нем, в том же годовом докладе компания признает, что ее показатели не так уж хороши. С тех пор ситуация, как видно, принципиально лучше не стала.
Нельзя сказать, что McDonald"s спит, ничего не видит и не делает. Есть опыт использования, скажем, в отделке интерьеров дерева вместо пластика, в меню вводятся новые блюда. Большая ставка сделана на «Мак кафе»: новация должна была помочь оттянуть молодежь от Starbucks и вообще продемонстрировать, что McDonald"s - это не только котлеты с картошкой.
В попытке понять, что же нужно потребителям нового поколения, компания даже завела на базе одного из заведений что-то вроде исследовательской лаборатории. Но внедрить изменения оперативно ей пока не по силам.
Продажный спад
Хорошие, то есть надежные и качественные поставщики - большая головная боль McDonald"s, особенно на локальных рынках. Совсем свежая история - про поставщика мяса в Китае, пойманного на поставках товара с истекшим сроком годности. Скандал вышел громкий и привел к падению продаж сети в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке на 7,3%.
На сайте компании из Оук-Брука (штат Иллинойс) выложена статистика по динамике продаж по состоянию на август 2014 г. Речь идет о повсеместном спаде: на 3,7% всего, на 2,8% в США, на 0,7% в Европе и на 14,5% в APMEA, объединяющем в структуре бизнеса McDonald’s Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африку. Чистый доход по итогам II квартала 2014 г. снизился по сравнению с итогами II квартала 2013 г. на 1%, с $1396,5 до $1387,1 млн. При этом в Европе, в частности в Германии, падение доходов отмечено впервые с момента выхода McDonald"s на местный рынок в 1971 г.
Акции McDonald"s уже свыше двух лет не демонстрируют устойчивой положительной динамики, в отличие от ценных бумаг конкурентов сети. Ситуация закономерная: теряя покупателей, предприятие теряет и доходы.
Перегрузка
Одна из причин этого - перегруженность меню. В ассортименте McDonald"s в США - около полутора сотен позиций. Многие из предлагаемых блюд достаточно сложны в приготовлении, что увеличивает время подачи. Компания проблему осознает, вводит одноминутный лимит на обслуживание клиентов, не желающих выходить из машин, внедряет в закусочных новые технологии, призванные способствовать ускорению процесса. Но пока прорыва добиться не удается. Кроме того, избыточность предложений в меню ведет к тому, что новые блюда в нем просто теряются, так что никакими маркетинговыми ухищрениями вывести их в хиты продаж не получается. Между тем в традиции McDonald’s всегда было генерирование роста продаж именно за счет того, что компании удавалось находить привлекательные для потребителей новинки.
Вертикаль гамбургеров
Вопрос в том, как долго инвесторы намерены мириться с ситуацией. Это очень важно, и прежде всего для президента и гендиректора компании, 51-летнего Дональда Томпсона. Он руководит McDonald"s с середины 2012 г. и считается сегодня многими чуть ли не главным виновником бед компании. Мол, под давлением непростых обстоятельств он нервничает, тасует топ-управленцев, перестраивает саму систему менеджмента и в целом действует контрпродуктивно.
Идея фикс топ-менеджера - все более высокая степень централизации. Он максимально сужает поле для маневра у франчайзи, что на самом деле идет вразрез с мировыми тенденциями. Как известно, даже некоторые бизнесы, работающие не по франшизной схеме, например, сетевые ритейлеры, в последнее время, напротив, повышают степень свободы директоров своих магазинов на местах в том, что касается товарной номенклатуры, выкладки и т.п.
Немецкие СМИ рассказали о недавнем визите Дональда Томпсона в Германию, где он встречался с местными франчайзи и выслушивал все об их проблемах и пожеланиях. Встречи продолжались два дня, президент McDonald"s сказал своим визави много хороших слов, а после его отъезда появился длинный список изменений, которые франчайзи обязаны были ввести. В западных деловых изданиях прямо пишут о том, что многие франчайзи уже устали от инициатив Дональда Томпсона, от усиления давления из центра, роста расходов и падения доходов. В одной только Австрии свои франшизы продали почти три десятка бизнесменов, отчасти и потому, что их замучили нововведения. McDonald"s обещает поддержку тем, кто испытывает трудности, но франчайзи этим посулам верят мало и рассказывают о том, как им выкручивают руки, говоря что-то вроде «не хотите, найдем других».
В США, на родном для McDo-nald"s рынке, одна из исследовательских компаний попросила франчайзи McDonald’s оценить собственный настрой и удовлетворенность от партнерства по 5-балльной шкале, где 5 - это высший балл. Средний результат составил 1,89 балла.
I don"t like it!
Если так выстраиваются отношения с теми, кого в принципе можно считать партнерами глобальной сети, то с сотрудниками дела обстоят еще сложнее. Низкий уровень зарплат в McDonald"s стал уже притчей во языцех. В США рассматривается семь групповых исков к компании по поводу неоплаты переработок. Работники говорят, что в McDonald"s экономят на оплате услуг прачечных, так что спецодежду сотрудникам приходится стирать за свой счет. Рассказывают также, что персонал заставляют работать в обед, бывают случаи неверного - в пользу компании - учета рабочего времени. В 2013 г. бастовали сотрудники McDonald"s в 60 городах. Общее требование - повышение зарплаты. А отдельные топ-менеджеры на таком фоне между тем были замечены за рулем Bentley.
Вся ситуация чревата серьезными и неприятными последствиями для бренда. Потребительская среда в США на сегодняшний день достаточно политизирована для того, чтобы обращать внимание на характер взаимоотношений сотрудников и работодателя, и она не горит желанием поддерживать своими деньгами работодателей, выглядящих не лучшим образом.
Имеется и еще один момент, опять-таки напрямую связанный с Дональдом Томпсоном. Глава McDonald’s не жалует альтернативную энергетику, и в McDonald’s ей в общем-то нет места. И это дает еще один повод для критики сети фастфуда, на сей раз со стороны в экологическом отношении продвинутых граждан.
Вредная привычка
Проблемы McDonald’s в России, возможно, не столь серьезны и многообразны, хотя нельзя исключать их усугубления, скажем, за счет продолжения и расширения практики проверок закусочных. Уже сейчас закрытие в РФ ресторанов McDonald’s, как показывают результаты опроса, проведенного фондом «Общественное мнение», одобряют 67% россиян и всего 15% опрошенных высказались против закрытия; 18% никакого мнения не выразили. Что от фастфуда больше вреда, чем пользы, полагают 44% опрошенных. За закрытие по преимуществу высказалась молодежь в возрасте от 18 до 30 лет. Мотивация здесь, правда, несколько иная, чем на Западе: молодые люди таким образом надеются справиться с комплексом вины из-за того, что, зная о вреде фастфуда, они не в силах от него отказаться.
Представитель российского «Макдоналдса» сообщил «Ко», что на данный момент в нашей стране работает 445 ресторанов, и все они принадлежат компании. Между тем, как следует из официальной статистики McDonald’s, из 35 429 закусочных в 119 государствах самой компании принадлежит 6738, а остальные, так или иначе, работают по франшизе.
В России данная схема McDonald’s практически не применяется. У генерального директора компании EMTG, Екатерины Сойак, есть по этому поводу две версии: «Первая - это, наверное, все-таки недоверие к нашему рынку, к предпринимательскому сообществу. Возможно, опасаются дефицита предпринимательской культуры, боятся подорвать корпоративные стандарты. Вторая версия состоит в том, что корпоративное развитие приносит больший доход. Пока компания может развивать собственную розницу, она будет ее развивать. До тех пор, пока ее не станет трудно контролировать». Хотя McDonald’s в России уже начал уступать конкурентам. Три года назад сеть ресторанов быстрого питания Subway обогнала его по количеству закусочных и стала крупнейшей в РФ. Получить у «Макдоналдс» финансовую статистику по отечественному рынку «Ко» не удалось. Единственная открытая информация - это данные за 2009 г. о том, что выручка компании в России превысила 33 млрд руб.
Если быть точным, то McDonald’s в нашей стране представлен двумя коммерческими структурами. Первая - это ООО «Макдоналдс», учрежденное нидерландской «Голден Арчес Юропиан Холдингс Б.в.» и ирландской «Глобал Ресторант Оперэйшнс оф Айрланд Лимитед». Вторая компания - ЗАО «Москва - Макдоналдс». Ее бенефициарами наряду с канадской «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» числятся госпредприятие «Мосстройресторансервис» и Моском-имущество. По данным сервиса «Контур-Фокус», через Москомимущество и «Мосстройресторансервис» государство владеет 20% акций ЗАО «Москва - Макдоналдс». Управление ООО и ЗАО осуществляет единый офис в Москве, а все иностранные компании-учредители являются «дочками» американского McDonald’s.
Теперь уже можно говорить о более свежих финансовых результатах и доходах, которые получает от американской компании государство. Итак, оборот ООО «Макдоналдс» за 2012 г. - 42,5 млрд руб., чистая прибыль - 4,7 млрд руб., оборот ЗАО «Москва - Макдоналдс» - 12,9 млрд руб., чистая прибыль - 1,06 млрд руб. Таким образом, доля Москомимущества составляет всего около 200 млн руб. в чистой прибыли «Макдоналдса».
По оценке Екатерины Сойак, запросов на франшизу McDonald’s очень много, но дело, как правило, ничем не заканчивается. Единственное исключение на сегодняшний день - ресторанный холдинг «Рос-интер», который в 2012 г. в качестве лицензиата McDonald’s взялся открывать объекты McDonald’s и управлять ими на транспортных узлах. Сегодня по системе франчайзинга работает только один ресторан, в аэропорту Пулково. «Росинтер» - немного другая история, - поясняет Екатерина Сойак. - Переговоры велись очень долго и лично между Хамзатом Хасбулатовым и Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко (президент «Макдоналдс» в России и Центральной Европе и основатель, председатель и основной акционер-бенефициар ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - Прим. «Ко»)».
Получается, что франшизу в России McDonald’s развивает чисто номинально, поскольку сети это неинтересно, хотя сам рынок, бесспорно, ее привлекает. Хотя бы в силу его емкости и легкого запаздывания с приходом сюда мировых тенденций в потребительских настроениях. Кроме того, более чем за два десятка лет сеть фастфуда здесь обжилась, обзавелась местными поставщиками, наладила производство и вообще ко многому приноровилась. А у Владимира Жириновского, кстати, по его же словам, имеется и еще одна мишень - PepsiCo.
Оценка методов мотивации в ООО «Макдоналдс»
Проанализируем системы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс».
Для начала рассмотрим систему моральной мотивации персонала.
Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.
Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу (рис. 1), потребности социальные, в уважении и в самовыражении.
Рисунок 2 - Теория А. Маслоу
Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.
Так и менеджеры «Макдоналдс» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.
Для начала рассмотрим мотивацию в ресторане «Макдоналдс» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 2):
Рисунок 2. - Модель Портера - Лоурела
Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках ресторана «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего ресторана.
Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.
Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.
Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.
Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах «Макдоналдс» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.
К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.
По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, брелок с символикой «Макдоналдс».
В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в каждом городе. Конечно же, здесь имеются в виду города, в которые «Макдоналдс» пришел давно и уже успел разрастись. В Челябинске же первый ресторан «Макдоналдс» открылся всего год назад, и сеть ресторанов еще не успела охватить весь город, но тем не менее, уже с открытием второго ресторана у людей появляется выбор, где именно им удобнее работать.
В «Макдоналдсе» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «full-time», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).
«Макдоналдс» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.
Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Макдоналдс» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.
Рассмотрим систему материальной мотивации персонала.
Известно, что данная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.
Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в ресторане «Макдоналдс»:
Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.
Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.
Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.
Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.
Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.
Известно, что о зарплате в «Макдоналдс» существует устойчивое суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 57 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой 66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.
Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:
- - оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;
- - оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;
- - оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;
- - оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.
Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.
Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.
Поэтому то «Макдоналдс», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.
Важным фактором для работников является то, что в ресторанах «Макдоналдс» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.
Ежегодно в «Макдоналдс» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.
Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:
- - Являться студентом высшего, среднего, среднеспециального учебного заведения;
- - Являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;
- - Работать в «Макдоналдс» не меньше одного года;
- - Выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.
Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.
Также, проводя подобные программы, «Макдоналдс» стремится улучшить свой имидж как работодателя.
Таким образом, корпорация «Макдоналдс» изобрела и успешно использует различные системы мотивации персонала, которые и дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире.
Моральная ответственность работников ресторана Макдональдс весьма велика, поскольку их деятельность связана с людьми. При этом от их труда во многом зависят самочувствие, настроение и здоровье общающихся с ними посетителей. Труд работников ресторана Макдональдс не может быть строго формализован. От них требуется не только высокая квалификация, но и глубокое осознание своего морального долга перед гостями. Здесь долг превращается в нравственную потребность. Другими словами, в профессиях типа «человек человек» помимо общих требований морали действуют специфические требования и нормы нравственности.
Профессиональная ответственность и этика работников ресторана Макдональдс выражена практически сложившейся моралью обслуживающей деятельности в ресторане. Ответственность и этика работников ресторана Макдональдс это совокупность определенных требований и норм нравственности специфического характера, которые реализуются при выполнении ими своих профессиональных функций и обязанностей по обслуживанию посетителей ресторана. Она основана на психологии ресторанного бизнеса и сервиса. Ответственность и этика имеет своей целью формирование у сотрудников Макдональдс профессионального чести и долга, развитие навыков культуры общения, как с посетителями, так и со своими коллегами и т. п. Она служит сотруднику ориентиром на имеющиеся образцы (эталоны) нравственности. Так, радушие, вежливость, тактичность, приветливость являются обязательными качествами работника ресторана Макдональдс. Каждый из них должен стремиться при обслуживании посетителей к этому образцовому набору. Чтобы выработать у себя привычку соблюдать требования профессиональной этики, работник ресторана Макдональдс, особенно начинающий, должен на первых порах контролировать каждый свой шаг. Затем этого не потребуется, потому что он уже не сможет поступать иначе.
Сотрудник Макндональдс обязан уметь владеть и контролировать свое настроение, не поддаваться минутному раздражению и негативному порыву. Негативное настроение не должно влиять на отношение к посетителям и коллегам на работе. Как отмечают опытные работники, свое плохое настроение необходимо «оставлять» у входа в ресторан.
Впадать в состояние злости и раздражения из-за глупостей и мелочей, злиться на посетителей и оскорблять их, срывать на них свою злость может только грубый и распущенный человек. Этот человек не уважает ни себя, ни других и профессионально непригоден к обслуживающей деятельности. Работник ресторана Макдональдс обязан быть в состоянии правильно оценивать собственное поведение, быть самокритичным. Только такой работник ресторана Макдональдс может поддерживать престиж своей профессии на высоком уровне. Нарушения норм профессиональной этики, такие, как обсчет, обвешивание и другие, аморальны. Такие поступки осуждаются людьми, а также их совершившие люди, подлежат определенному наказанию. Однако, к сожалению, в отрасли ресторанного обслуживания иногда встречаются сотрудники, определяющие в своей профессиональной деятельности только данного рода выгоды. Данные люди с низкой репутацией, они представлены любителями легкой наживы и длинного рубля. Конечно, данные люди случайные в ресторанном сервисе, непригодные к работе в ресторане. Кодекс профессиональной этики. Требования профессиональной этики работников ресторана Макдональдс фиксируются в специальном документе (кодексе).
Рассмотрим основные положения кодекса в памятке «Правила по культуре обслуживания в ресторане Макдональдс»:
Каждый гость должен почувствовать, что ему в ресторане рады;
Каждый посетитель потенциальный гость;
Приветливый взгляд, добрая улыбка в сочетании с деловым поведением помогают наладить контакт с гостем и облегчают его обслуживание;
Встреча гостя таким, каков он есть. Сотрудники ресторана не стараются его изменить за несколько минут общения с ним. Сотрудники тактичны, вежливы и радушны, но вежливость не должна переходить в угодливость. Вежливость самое надежное средство в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;
Внимательность персонала одно из основных условий благоприятного морально-психологического климата в зале обслуживания ресторана Макдональдс. Невнимательность наибольшее зло во взаимоотношениях с посетителем;
Ничто так не травмирует психически, не удручает и не ожесточает посетителя, как равнодушие, пренебрежительное отношение к нему;
Сотрудники проявляют выдержку и терпение, не позволяют себе чрезмерно раздражаться;
Сотрудники ресторана Макдональдс отвечают на грубость выдержкой и вежливостью;
Никогда не оставляйте без внимания претензии и возражения гостей;
Искреннее и своевременное извинение не унижение, а достойное признание определенной вины и признак культуры;
Каждый поступок работника ресторана Макдональдс должен быть мотивирован и не вызывать у гостя сомнения в его справедливости;
Держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы на виду или разговариваете с гостем;
Старайтесь равномерно распределять свои физические и психические нагрузки, не забывайте о часах основного потока посетителей;
Берегите честь ресторана Макдональдс и своих коллег по труду.
Работнику ресторана Макдональдс недостаточно только выучить положения этой памятки. Эти положения обязаны стать его убеждениями.
Однако некоторые работники ресторана Макдональдс, к сожалению, не соблюдают требований профессиональной этики. Посетителям еще приходится встречаться с черствостью, бездушием, высокомерным к себе отношением и т. п. Конечно, со всеми этими отклонениями следует вести борьбу как административными, так и воспитательными методами.
?Вводная часть.
"Макдоналдс" - один из крупнейших работодателей в сфере предприятий быстрого обслуживания в России. В среднем 100 новых рабочих мест создается с открытием каждого ресторана. Сейчас в компании работают более 17 000 россиян.
Дружный коллектив стал залогом успеха и популярности ресторанов "Макдоналдс". Люди - это основа компании. Это то, что делает "Макдоналдс" особенным. Целый мир возможностей открывается для наших сотрудников!
«Макдоналдс» строго следует российскому трудовому законодательству и строит свою кадровую политику исключительно на основе российских законов.
«Макдоналдс» предоставляет равные и справедливые возможности всем работникам и всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста, увеличения заработной платы, независимо от пола, семейного положения, вероисповедания, национальной принадлежности и возраста.
На работу в «Макдоналдс» принимают, как правило, с 16 лет. Далее возраст не имеет значения. Главное, чтобы это были энергичные, общительные люди, желающие работать в сфере обслуживания. Средний возраст сотрудников ресторанов – 22 года.
Гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях.
Очень важно, что у людей без высшего образования есть все шансы устроиться на работу в компанию и начать свой профессиональный рост и карьеру.
В компании «Макдоналдс» строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена, прежде всего, на поддержание здоровых и безопасных условий работы. Все рабочие места в ресторанах «Макдоналдс» и на «Маккомплексе» отвечают требованиям техники безопасности, санитарным нормам и содержатся в чистоте. Места отдыха, раздевалки, душевые имеют все необходимое оборудование. За состоянием оборудования, рабочих мест, а также подсобных помещений осуществляется постоянный контроль.
В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе.
Все сотрудники проходят специальную программу ориентации, которая разъясняет правила работы и помогает преодолеть трудности, возникающие в первые дни работы.
Все сотрудники «Макдоналдс» могут обратиться к руководителю или в отдел кадров с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от специалиста отдела по развитию людских ресурсов.
Два раза в год проводится опрос мнения работников. На основании этого опроса компания принимает необходимые решения по дальнейшему улучшению условий труда.
В компании «Макдоналдс» существует хорошо развитая система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. И, заметьте, все обучение бесплатное.
Сотрудников ресторанов «Макдоналдс» обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе в коллективе.
На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания. Например, для того, чтобы стать менеджером ресторана, необходимо научиться правильно, распределять рабочее время, руководить производством, работать с посетителями, а также получить знания в области маркетинга и бухгалтерии.
В «Макдоналдс» все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. На это направлена интенсивная программа развития для работников всех уровней. Большинство руководителей начинали свою карьеру в «Макдоналдс» рядовыми сотрудниками.
Но если работник готов управлять бизнесом и соответствует всем высоким требованиям «Макдоналдс», то у него есть шанс начать работу в компании сразу с позиции менеджера-стажера.
Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства:
-работники ресторанов «Макдоналдс» находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей.
-менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.
Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующими льготами:
-обеды
-дополнительные оплачиваемые перерывы к перерыву, установленному трудовым законодательством РФ.
-хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов.
-регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.
-мероприятия для работников – дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования.
-бесплатные путевки в оздоровительные лагеря и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.
-программа оценки рабочих показателей, которая способствует увеличению почасовой ставки или оклада
-программа «Лучший работник месяца» – по итогам оценки рабочих показателей в каждом ресторане выбирается лучший работник за месяц, который получает подарок от компании.
-награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы все сотрудники компании награждаются значками с символикой «Макдоналдс», а за 10 лет работы – золотым перстнем с бриллиантом.
-программа поддержки образования, предоставляющая возможность получить именную Стипендию «Макдоналдс» за успешное совмещение работы и учебы.
Все это включает в себя компания Макдоналдс. В 2010 году компания отметила свое 20-летие своей деятельности в России. Она продолжает идти в ногу со временем. Ведь сейчас одним из главных направлений деятельности компании «Макдоналдс» в области кадровой политики является улучшение условий труда работников, ввод современных технологий в ежедневную жизнь сотрудников ресторанов, в их рабочие будни. Такое направление будет осуществляться уже в 2010-20111 годах.
Организационно правовая форма (ООО)
Предприятие ООО «Макдоналдс» - есть общество с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников.
В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставленные дополнительные права.
В отличие от акционерных обществ прибыль общества с ограниченной ответственностью может делиться между участниками общества не только пропорционально их долям в уставном капитале общества, но и иным образом в соответствии с Уставом, общества (если иной порядок предусмотрен Уставом).
В отличие от участников акционерного общества (акционеров) участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать (или иным образом уступить) свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества. Участники общества с ограниченной ответственностью, а также само общество могут иметь преимущественное право покупки доли одного из участников, в случае его намерения продать свою долю третьим лицам. Также Уставом общества может быть предусмотрен запрет на отчуждение доли участников третьим лицам.
Законодательство Российской Федерации предъявляет гораздо меньшие процедурные требования к деятельности общества с ограниченной ответственностью (в том числе в том, что касается созыва общих собраний, раскрытия информации и др.). Это связано с тем, что количество участников ООО не может быть слишком велико (не более пятидесяти человек в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», в противном случае оно обязано преобразоваться в открытое акционерное общество), и с тем, что ООО не размещает своих акций на публичном рынке капиталов.
Учетная политика ООО «Макдоналдс»
Основные нормативные документы:
? Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ;
? Налоговый кодекс РФ;
? Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденное Приказом Минфина РФ от 29.07.98 № 34н (с изменениями от 30.12.99; 24.03.00);
? Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98 от 09.12.98 № 60н
? План счетов от 31.10.00 № 94н с изменениями от 07.05.03
Бухгалтерский учет на предприятии ведется использованием системы автоматизации бухгалтерского учета (в частности программа «1С: Предприятие» версия 7.7).
Бухгалтерский учет имущества Предприятия, обязательств и их движения ведется путем сплошного, непрерывного и документарного учета всех хозяйственных операций. Имущество оценивается в валюте РФ.
Бухгалтерскую отчетность предприятия формирует центральная бухгалтерия на основе обобщенной информации об имуществе, обязательствах и результатах деятельности с учетом информации, направляемой бухгалтериями подразделений, выделенных на отдельный баланс.
Утвержденная годовая отчетность публикуется не позднее 1 июля года, следующего за отчетным.
Задачи бух. учета на редприятии:
формирование полной и достоверной информации о деятельности предприятия и его имущественном положении;
обеспечение контроля над соблюдением законодательства РФ при осуществлении хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
своевременное предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности Предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов.
Методические основы ведения бух. учета.
Нематериальные активы (НМА).
ПБУ 14/2000 «Учет НМА» от 16.10.00 № 91н.
В бухгалтерской отчетности данные о НМА приводятся по остаточной стоимости.
Стоимость объектов НМА погашается путем начисления амортизации линейным способом, исходя из первоначальной стоимости НМА и нормы амортизации с учетом срока полезного использования этого объекта.
А = (С * Н) / 100,где
А – амортизация;
С – первоначальная стоимость;
Н – норма амортизации
Н = 100 / Тсл
Тсл – срок полезного использования (лет).
Амортизируемое имущество распределяется по амортизационным группам в соответствии со сроками его полезного использования.
Срок полезного использования – период, в течение которого объект основных средств служит для выполнения целей деятельности налогоплательщика. Срок полезного использования определяется налогоплательщиком самостоятельно на дату ввода в эксплуатацию данного объекта амортизируемого имущества на основании налоговой классификации основных средств, определенной Правительством РФ (постановление Правительства от 01.01.2002г. №1).
Амортизируемое имущество объединяется в следующие группы:
? первая группа – все недолговечное имущество со сроком полезного использования от 1 года до 2 лет включительно;
? вторая группа – имущество со сроком полезного использования свыше 2 лет до 3 лет включительно;
? третья группа – СПИ свыше 3 лет до 5 лет включительно;
? четвертая группа – СПИ свыше 5 лет до 7 лет включительно;
? пятая группа – СПИ свыше 7 лет до 10 лет;
? шестая группа – СПИ свыше 10 лет до 15 лет включительно;
? седьмая группа – СПИ свыше 15 лет до 20 лет включительно;
? восьмая группа – СПИ свыше 20 лет до 25 лет включительно;
? девятая группа СПИ свыше 25 лет до 30 лет включительно;
? десятая группа – СПИ свыше 30 лет.
Срок полезного использования:
время действие патента;
ожидаемый срок, в течении которого организация будет получать доход;
если не возможно определить срок полезного использования, то берется срок в 20 лет.
Амортизационные отчисления по НМА отражаются в бух. учете на счете
05 «Амортизация НМА».
Основные средства (ОС).
Учет ОС регламентируется Положением по бух. учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 от 30.03.2001г.
Учет ведется с использованием счетов 01 «Основные средства», 02 «Амортизация основных средств».
Амортизация начисляется линейным способом исходя из первоначальной или текущей (восстановительной) стоимости (в случае переоценки) объекта ОС и нормы амортизации с учетом срока полезного использования.
1. Амортизация не начисляется на объекты жилищного фонда, внешнего благоустройства. По ним производится начисление износа в конце отчетного года по установленным нормам. Движение сумм износа по ним учитывается на забалансовом счете.
2. Не подлежат амортизации земельные участки и объекты природопользования.
3. По объектам ОС, переданным в аренду, амортизация начисляется арендодателем.
4. Для ОС, введенных в эксплуатацию до 01.01.2002г. срок полезного использования формируется на основании норм амортизации, установленных Постановлением Совета Министров СССР от 22.10.1990 № 1072.
Учет затрат на производство ведется с подразделением их на прямые и косвенные. Прямые затраты учитываются на счетах 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства». Косвенные затраты учитываются на счетах 25 «Общепроизводственные расходы», 26 « Общехозяйственные расходы».
Сумма общепроизводственных затрат, учтенная на счете 25, списывается на счета учета затрат 20, 23, 29.
Общепроизводственные расходы распределяются между объектами калькулирования пропорционально сумме фактической заработной платы основных производственных рабочих.
Сумма общехозяйственных расходов в конце отчетного периода в полной сумме относится на уменьшение выручки от реализации продукции (работ, услуг).Распределение прибыли производится по следующим направлениям:
? выплата дивидендов акционерам;
? формирование резервного капитала;
? в качестве источника финансирования мероприятий по развитию предприятия;
? иные направления.
Таблица 1: Краткие сведения об учетной политике
| № п/п | Элементы учетной политики организации | Вариант выбора |
| 1 | Оценка товаров в текущем учете | По продажным ценам |
| 2 | Создание резервов за счет издержек производства и обращения | На оплату отпусков На ремонт основных средств Другие резервы |
| 3 | Списание расходов будущих периодов | В течение срока, к которому они относятся |
| 4 | Порядок списания общехозяйственных расходов | На счет 90 |
| 5 | Способ распределения расходов по обслуживанию производства и управлению им | Пропорционально основной заработной плате производственных рабочих |
| 6 | Оценка незавершенного производства | По фактическим производственным затратам |
| 7 | Текущий учет готовой продукции | По фактической производственной себестоимости |
| 8 | Учет выпуска готовой продукции | Без применения счета 40 |
| 9 | Оценка себестоимости реализованной продукции, товаров | По средней фактической себестоимости |
| 10 | Учет выполненных работ, оказанных услуг, продукции с длительным циклом изготовления | Без применения счета 46 |
Списание ОС:
Если объект основных средств подлежит списанию, направляется запрос на завод с просьбой о списании объекта.Составляется «Акт о списании объекта основных средств (кроме автотранспортных средств)».
Перед списанием необходимо удостоверится, что объект не имеет отходов, т.к. при их наличии вначале списываются они. Например, если объект содержит металл/драг. металл, вначале необходимо оформить сдачу металлолома или драг. металла.
Учет основных средств.
Основные средства – это часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг либо для управленческих нужд организации в течение периода, превышающего 12 месяцев.
Порядок учета расходов на ремонт основных средств.
Расходы по содержанию и эксплуатации основных средств, а также по поддержанию их в исправном состоянии включаются в состав расходов по обычным видам деятельности в том отчетном периоде, в котором они имели место (согласно ПБУ 10/99).
Порядок отражения операций по выбытию объектов основных средств.
Если списание объекта основных средств производится в результате его продажи, то выручка от продажи принимается к бухгалтерскому учету в сумме, согласованной сторонами в договоре.
Доходы и расходы от списания с бухгалтерского учета объектов основных средств отражаются в бухгалтерском учете в отчетном периоде, к которому они относятся. Доходы и расходы от списания объектов основных средств с бухгалтерского учета подлежат зачислению на счет прибылей и убытков в качестве операционных доходов и расходов (согласно ПБУ 6/01).
Учет материально-производственных запасов.
Учет материальных ценностей (сырья, материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующий изделий, тары, топлива, запасных частей) регламентируется Положением по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» ПБУ 5/01, Методическими указаниями по бухгалтерскому учету МПЗ, утвержденными приказом Минфина России от 28.12.2001г. №119н, и др.
Учет материальных ценностей ведется по номенклатурным номерам. Для этих целей разрабатывается номенклатурный справочник материалов, который представляет собой систематизированный перечень материальных ценностей. Каждому виду материала присваивается собственный номенклатурный номер (код).
Оценка материальных ценностей в балансе производится по фактической стоимости их приобретения.
Для учета наличия и движения МПЗ используются счета:
10 «Материалы»,
15 «Заготовление и приобретение материалов»,
16 «Отклонение в стоимости материалов».
Счет 10:
1000 –
1005 – прочие материалы;
1006 – инвентарь и хозяйственные принадлежности на складе, в кладовых;
1007 – в обороте;
1008 – горюче-смазочные материалы;
1009 –покупные полуфабрикаты и комплектующие;
1018 – спец. одежда;
1021 – спец. оборудование, спец. приспособления на складе;
1022 – в эксплуатации;
1030 – канцелярские товары;
1040 – тара;
1052 – запасные части к машинам.
Учет МПЗ ведется на основе типовых форм первичных документов.
1. Доверенность (форма М-2);
2. При получении материалов со склада или из магазина оформляется приходный ордер (форма М-4);
3. При поступлении материалов на склад оформляется карточка учета материалов (форма М-17);
4. При отпуске материалов со склада в работу оформляется накладная – требование (форма М-11). С обратной стороны составляется акт на списание материалов.
5.Если материалы поступили с ОАО МСЗ, то на них приходит авизовка, к которой прилагается распечатка с указанием списка поступивших материалов, также на них оформляются все первичные документы.
Также на предприятии ведется учет спецодежды. Для этого при выдаче работнику спецодежды оформляется личная карточка учета спецодежды, спецобуви. В карточке указан срок носки. Это делается для того, чтобы работник не имел право получить спецодежды более, чем ему положено.
В конце месяца составляется проводка. Расходы по 10 счету списываются на счет 2910 «Содержание и обслуживание ООО»Макдоналдс».
Учет оплаты труда.
Оплата труда представляет собой совокупность средств, выплаченных работникам в денежной и натуральной форме как за отработанное время, выполненную работу, так и в установленном законодательством порядке за неотработанное время.
Учет оплаты труда по ее видам регламентируется Основными положениями по учету труда и заработной платы; Положением о порядке обеспечения пособиями по государственному страхованию; Положением о порядке выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям и другими документами.
Учет труда и заработной платы осуществляется на основании унифицированных форм документов, утвержденных постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 г. № 26:
1. приказ о приеме работника на работу (форма № Т-1);
2. личная карточка работника (форма Т-2);
3. приказ о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-6);
приказ о прекращении трудового договора с работником (форма № Т-8);
4. приказ о направлении работника в командировку (форма № Т-9);
5. табель учета использования рабочего времени (форма Т-13);
6. расчетно-платежная, расчетная и платежная ведомости (формы № Т-49, Т-51, Т-53);
7. лицевой счет (форма Т-54).
В компании Макдоналдс работа оплачивается по часам. Соответственно определенное лицо по специальной программе подсчитывает какое количество часов отработал тот или иной сотрудник по своей ставке(учитывая отпуска и больничные листы). Выплата заработной платы осуществляется путем банковского перевода на личные счета работников через финансовый отдел Центрального офиса компании Макдоналдс». В Макдоналдсе выплата денег осуществляется два раза в месяц, то есть до 10 числа выплачивается заработная плата, а до 25 числа выплачивается аванс.
Базовая аработная плата работников ресторана вычисляется:
БЗ = РЧ хЧС
где БЗ – базовая заработная плата,
РЧ – количество рабочих часов за месяц,
ЧС - часовая ставка,
Оплата больничных листов, а так же ежегодных отпусков осуществляется согласно действующему трудовому законодательству.
Оплата часов за работу в вечернее и ночное время производиться согласно действующему трудовому законодательству.
Работники ресторанов «Макдоналдс» и «Маккомплекса» находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей. Менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.
Так же в компании предоставляется премия которая выплачивается каждые три месяца.
Таким образом, по окончанию каждых трех месяцев у работников проходит аттестация, где выявляется на сколько хорошо он выполнил цели, которые ему были даны на предыдущей аттестации,» и выставляется оценка.
Такая оценка отражает процент от оплаты за отработанные часы:
Оценка «4» - индивидуальные рабочие показатели.(25%)
Оценка «3» - значительные рабочие показатели (15%)
Оценка «2» - необходимо некоторое улучшение (10%)
Оценка «1» - неприемлемые рабочие показатели (-).
Премия = Общее число часов, отработанное за 3месяца х оценку
Дружный коллектив стал залогом успеха и популярности ресторанов «Макдоналдс». Люди - это основа компании. Это то, что делает «Макдоналдс» особенным.
Как показывают данные таблицы 1, показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Макдоналдс» за 2007-2009гг. улучшились:
? товарооборот вырос на 15,2%,
? валовая прибыль – на 20,1%,
? чистая прибыль – на 3,9%.
Положительным моментом является снижение уровня издержек с 87,05% в 2007г. до 86,49 % в 2009г. Коэффициент автономии (финансовой независимости) определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала. Чем выше этот коэффициент, тем более устойчиво финансовое положение организации. Минимальное значение этого коэффициента - 0,4. Как показывают данные, за счет собственного капитала покрывается 63 % активов предприятия в 2007г. и 65% в 2009г. Это характеризует «Макдоналдс» как финансово независимое предприятие. Значение коэффициента финансовой устойчивости также свидетельствует о хорошем финансовом состоянии предприятия.
Таблица 1 «Показатели финансово-хозяйственной деятельности «Макдоналдс» за 2007-2009гг».
| Показатели | 2007г. | 2009г. | Отклонение, (+,-) | Темп роста, % |
| 1. Товарооборот, тыс.руб. | 1 532 976 | 1 765 233 | 232 257 | 115,2 |
| 2. Издержки производства и обращения тыс.руб в % к обороту | 1 334 442 87,05 | 1 526 746 86,49 | 192 304 -0,56 | 114,4 99,36 |
| 3. Валовая прибыль тыс.руб. в % к обороту | 198 534 12,95 | 238 487 13,51 | 39 953 0,56 | 120,1 104,32 |
| 4. Чистая прибыль тыс.руб. в % к обороту | 38 626 2,52 | 40 147 2,27 | 1 521 -0,25 | 103,9 90,26 |
| 5. Коэффициент автономии | 0,63 | 0,65 | 0,02 | 103,2 |
| 6. Коэффициент финансовой устойчивости | 0,72 | 0,75 | 0,03 | 104,2 |
На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции.
В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве («Маккомплекс»). Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.).
К основным функциям управления персоналом в компании «Макдоналдс» можно отнести следующие:
- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);
- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;
- подбор персонала;
- оценка и аттестация персонала;
- вывод и перемещение работников;
- обучение и профессиональное развитие работников;
- работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников;
- совершенствование оплаты и стимулирование труда;
- нематериальная мотивация работников;
- обеспечение в работе с кадрами требований действующего
трудового законодательства;
- кадровое делопроизводство;
- формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.
….
Средний возраст персонала в 2007г. составил 21,6 лет.
Размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение работников ООО «Макдоналдс» представлены в таблице 2.
Таблица 2 «Данные о заработной плате персонала ООО «Макдоналдс»»
| Наименование показателя | 2007г. | 2008г. | 2009г. |
| Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб. | |||
|
| |||
