Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).
2. Деппртамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.
7. Дифференциация и интеграция.

Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).

6.1. Влияние внешней среды на проектирование организации

Многие специалисты считают, что процесс проектирования организаций связан с учетом изменений следующих групп ситуационных факторов:

Внешняя среда организаций;

Технология работы в организации;

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Поведение работников.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: прямого и косвенного воздействия (подробно этот вопрос освещен в главе 2).

Руководители должны постоянно анализировать текущее и, желательно, прогнозировать будущее состояние факторов косвенного воздействия на организацию и требования,которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации субъекты, относящиеся к факторам внешней среды прямого воздействия на организацию.

Субъекты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются физическими или юридическими лицами. Для конкретной организации они играют роль посредников между факторами косвенного воздействия и подразделениями организации, формируя спрос на ту или иную функцию организации. Поэтому выявление конкретных составляющих внешней среды прямого воздействия является первым шагом в проектировании организации. Он помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые должны осуществлять прямой контакт с тем или иным субъектом внешней среды прямого воздействия.

Следующим шагом является оценка характеристик этих субъектов и их относительной важности для организации. Основными характеристиками внешней среды, влияющими на проектирование организаций, являются их:

Сложность, которая определяется тем, как много факторов существенны для организации и насколько эти факторы схожи между собой;

Динамизмвнешней среды, характеризующийся тем, как быстро меняются факторы, влияющие на работу организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. Учитывая меняющиеся требования внешней среды, например, со стороны потребителей, средств массовой информации и других субъектов, предприятия вынуждены создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых прекратились контакты с субъектами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации, позволяет выявить четыре типаситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду деятельности (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1. - Основные типы ситуаций в зависимости от состояния факторов внешней среды прямого воздействия на организацию

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрат 1 на рис. 6.1), является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить большие «сюрпризы», и работники будут следовать принятым в организации процедурам. От руководителей организации не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрат 2 на рис. 6.1), является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой субъектами внешней среды: группы по охране окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочие. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных отношений и не подвержено частым и серьезным изменениям.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрат 3 на рис. 6.1), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо­жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под­спорьем руководителю в данной ситуации является система элек­тронной обработки данных об изменениях, происходящих во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрат 4 на рис.6.1) представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда насыщена неопределенными ситуациями. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с субъектами внешнего окружения требует от руководителей высокого уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобиться организации, занимающейся солеваренным производством.

6.2 Влияние технологии на проектирование организации

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном случае под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для переработки объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологий в последние годы происходит очень быстрыми темпами. Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Рассматривая влияние технологии работы на проектирование организации, специалисты выделяют три фактора:

Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения;

Неопределенность в знании относительно того, как делать работу;

Взаимозависимость работ в организации.

На рисунке 6.2. показана возможная взаимосвязь между двумя первыми факторами. Оба фактора, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Рисунок 6.2. - Влияние технологии на проектирование организации

Ошибочно предполагать, что каждое подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадрате матрицы. В результате изменения условий и при перепроектировании организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадрата в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрат 1. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадрате. Например, бухгалтерия, скорее всего, должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структуры должны быть у подразделений, которые попадают в квадрат 1, а наиболее сложные - у тех, которые будут находиться в квадрате 4.

Третий фактор, характеризующий взаимозависимость работ, имеет четыре разновидности связей между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая (рисунок 6.3).

Рисунок 6.3. - Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры сервисного обслуживания потребителей обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки является типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из возможных, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками нескольких отделов. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к созданию целевых групп.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь, это относится к использованию последовательной и связанной взаимозависимостей работ, требующих большого обмена информацией между исполнителями.

6.3. Влияние стратегии деятельности фирмы на проектирование организации

Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной руководством фирмы. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном приведена

Рисунок 6.4. - Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

на рисунке 6.4.

Выбор высшим руководством стратегии деятельности и развития оказывает непосредственное воздействие на многие решения по проектированию организации.

Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной структуры, централизацию и децентрализацию. Например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора связана с охватом сегментов рынка и определяет круг потенциальных потребителейорганизации. Если у организации потребителями являются физические и юридические лица, то это должно найти отражение при проектировании всех ее элементов. Предприятие, производящее одновременно товары народного потребления и производственного назначения, не может сужать свою структуру только до обслуживания юридических лиц, приобретающих товары для собственного производства.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рисунок 6.5).

Рисунок 6.5 -Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи товаров на новые географические сегменты рынка, в том числе за рубеж, необходимо учитывать при проектировании организации. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако, возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между ними являются необходимыми и, если организация хочет сохранить себя как единое целое.

6.4. Функциональный и структурный подходы при проектировании организации

При проектировании организации функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется и в организации сохраняются ключевые подразделения и должности. Взаимодействие функций и структуры организации показано в таблице 6.1.

Таблица 6.1. -Взаимодействие функций и структуры

Организация	Функции	Структура
Создается новая	Основа	На базе функций
Действующая	На базе структуры	Основа

При создании новых организаций в основном в форме ООО или АО, их собственники (учредители) после регистрации сталкиваются с проблемой как создать эффективное управление. Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно - по пути создания оригинальных приемов и методов управления, используя существующие методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм создания новых предприятий хорошо работает. Но в условиях рынка выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход, заключающийся в реализации пяти этапов:

1.Формирование временной группы по созданию организации.

2.Составление набора необходимых функций управления и производства.

3.Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие - это дань старым подходам и традициям, которые, кстати, играют важную позитивную роль; потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

4.Создание функциональной структуры управления.

5.Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Профессиональный подход к совершенствованию действующих организаций заключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7. Внесение корректив в набор функций.

8. Внесение корректив в структуру управления организацией.

Контрольные вопросы:

1. Влияние внешней среды на проектирование организации.

2. Влияние технологии на проектирование организации.

3. Влияние стратегии деятельности на проектирование организации.

4. Функциональный и структурный подходы при проектировании

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

Разделение труда и специализация;

Департаментизация и кооперация;

Связи между частями и координация;

Масштаб управляемости и контроля;

Иерархия организации и ее звенность;

Распределение прав и ответственности;

Централизация и децентрализация;

Дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым -решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей «здания», четвертым - решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

...

165

8.1. Концептуальные сроки в проектировании организации.

8.2. Сущность, основные принципы и этапы проектирования организации.

8.3. Факторы, влияющие на формирование структуры управления организации

8.4. Методы проектирования структуры управления организации.

8.5. Типы структур управления организаций.

8.6. Оценка эффективности организации.

8.7. Кризис парадигмы традиционного менеджмента. Перспективы развития организационных образований.

Ключевые термины и понятия: структура, общая структура организации, производственная структура организации, структура управления организации, связь, звено управления, уровень управления, проектирование организации, бюрократические (механистические) и адаптивные (органические) структуры управления, централизация, децентрализация, распределение труда.

Концептуальные сроки в проектировании организации

Определение понятийного аппарата в сфере проектирования организации считаем целесообразным начать с такой дефиниции как структура.

В широком смысле структура - это упорядоченность организационных систем и единиц, состоящих из совокупности различных подсистем и элементов (территориальная, производственная, отраслевая структура, структура управления и т.п.) и взаимоотношений между ними .

В узком умнеют структура организации (предприятия, учреждения) - это:

Внутреннее устройство, характеризующий состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними;

Состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляют единый объект.

В практике хозяйствования выделяют:

Общую структуру;

Производственную структуру;

Структуру управления.

В общей структуре организации принято понимать комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также аппарат управления организацией (рис. 8.1.). Общая структура организации характеризуется взаимосвязями и соотношениями между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способностью.

Основу деятельности каждого предприятия составляют производственные процессы, выполняемые в соответствующих подразделениях. Именно состав этих подразделений и характеризует производственную структуру предприятия.

В отличие от общего, производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса, она выражается в размере предприятия, количества и составе цехов и служб, их планировании, а также в масштабах планирования производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольную проверку и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием. комплектующие изделия, приобретенные на стороне материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, различные виды энергии для технологических целей и др. К подразделений, обслуживающих работников, относятся жилищно-коммунальные хозяйства, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников и служащих. Различают следующие виды цехов и участков: основные; вспомогательные; обслуживающие; побочные.

Рис. 8.1. Общая структура производственного предприятия

Со своей стороны структура управления организации (аппарат управления) - это состав, взаимосвязь и подчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом

В научной и учебной литературе выделяют еще несколько видов структуры организации (предприятия, учреждения). В частности, по содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:

1. Технологические структуры совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

2. Экономические структуры совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

3. Социально-психологические структуры совокупность связей, устанавливают социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми и тому подобное.

Учитывая объект и предмет изучения учебной дисциплины "Теория организации", наше внимание будет приковано больше к структуре управления организации.

Заметим, что структура управления организации по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали на степени или уровни управления. Схематично формальную (а) и неформальную (б) структуру управления организации представлено на рис. 8.2.

Звена управления составляют организационно обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и его кооперации при разработке, принятии и реализации решений.

Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления.

На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. С западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие "департаментализация", что означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, выделение особых подразделений, процесс распределения компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Уровень управления это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху.

Рис. 8.2. Схема формальной и неформальной структуры управления организации

Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций, образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.д.). Принято выделять три уровня управления, а именно:

Самый высокий уровень управления - институциональный (ректор, директор и его заместители; президент и вице-президенты и др.);

Средний уровень управления управленческий (начальник отдела, декан и др.);

Самый низкий уровень управления технический (начальник участка, старший мастер, заведующий кафедрой и т.д.). Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, отношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих в отдельных составляющих ее элементов;

Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяют "этажность" ее строения;

Соотношение, устанавливают пропорциональность строения организации и обеспечивают взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования, их основное назначение способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, которые предусматривают, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи это связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариативные связи - это связи, которые при изменении ситуации меняют свои характеристики. Вариативность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей с одних классификационных групп в другие.

Можно также рассматривать следующие основные типы связей в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 8.3.) .

Итак, как мы видим из рисунка 8.3., Взаимозависимость работ в организации формирует четыре типа связей, итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние).

Рис. 8.3. Основные типы связей в организации

При итоговой взаимозависимости работ и соответствующих связях в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме заметные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должно закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен направить детали в цех сборки).

Связана взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции (производственные подразделения и отделы НИОКР поэтапно принимают в этом участие) .

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Наличие большого количества связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации (предприятия, учреждения) большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевым или проектных групп.

Современные информационные технологии существенно изменили строение многих успешных организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается организаций, где преобладают последовательная и связана взаимозависимость работ, требующих обмена большим количеством информации. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые способствуют объединению в рамках одного производственного процесса всех типов производств мелкосерийного, массового, экспериментального.

Подчеркнем тот факт, что все структуры управления различных организаций (предприятий, учреждений), независимо от сферы, целей и масштабов функционирования, существующих и необходимых связей и зависимостей между подразделениями имеют определенные общие черты , присущие им всем. В частности:

Регламентирование деятельности предприятия;

Распределение задач, которые должны быть выполнены для воплощения различных функций;

установление иерархии персонала, причем каждому работнику поручается только отдельная функция;

Возложение ответственности и предоставления прав и ресурсов, необходимых для выполнения функции;

Установление координации различных отделов и функциональных уровней в рамках организационной модели или проекта;

Организация системы информации как средства обеспечения координации;

Формирование системы стимулирования.

В итоге отметим, что структура организации является важным инструментам управления, поскольку:

Обеспечивает сочетание его составляющих, устойчивое существование и стабильное функционирование организации;

Отражает пространственно-временное расположение элементов организации: отделов, секторов, уровней управления, линейных подразделений;

Фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях организации, должностных инструкциях отдельных исполнителей;

С помощью соответствующей структуры осуществляется переход от стратегических планов к координированным действиям сотрудников по их выполнению;

Позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они совместно работают над достижением ее целей.

Правительство Москвы

Московский департамент образования

Московский городской педагогический университет

Кафедра экономики

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: "Элементы проектирования организации"

Выполнила:

студентка 5 курса группы ТП-51

Сидорова О.В.

Проверила:

Дегтярева Л.В.

Москва 2010

Департаментизация и кооперация

Связи в организации и координация

Масштаб управляемости и контроля

1. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

разделение труда и специализация;

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством "организационного здания". Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности "помещений" в этом "здании", вторым-решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей "здания", четвертым - решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Элементы построения "организационного здания"

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: "Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок".

Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни - функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда. Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации - повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону - снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

3. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется де-партаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал Моторс", ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9)

Рис. 7.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

В квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории - с "географией" работ в организации. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют Данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм - обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название "департаментизация по продукту". Впоследствии появились его разновидности: "по потребителю"; "по рынку". Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и Продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом.

Рис. 7.12. Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "про-дуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Продуктовые подразделенияФункциональные подразделенияПроизводствоМаркетингНИОКРФинансыПродукт А Продукт В Продукте Продукт D Рис. 7.13. Матричная схема департаментизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

4. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты. Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у- руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы - руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения. Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи - это те, которые связаны с производством, а функциональные - со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Рис. 7.14. Линейные и функциональные связи в организации

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

Линейные связиФункциональные связиПодразделения, ассоциируемые со связями Снабжение Производство Сбыт Продажи НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия Задачи, решаемые посредством связей Достижение организационных целей Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей формы осуществления связей Приказ, указание, распоряжение, задание и т п Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т п Основа прав, реализуемых в связи Иерархическая власть Власть ноу-хау труд кооперация управляемость ответственность

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние - это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы делегированное ему отделом функциональное право - вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда - на вопрос "когда" и реже - на вопросы "где" или "кто". Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся "заменить" руководителя организации. Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между "линией" и "функцией", а также совмещение целей той и другой стороны.

Рис. 7.15. Прямые и косвенные связи в организации

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей - формальные и неформальные. Термины "формальный" и "неформальный" появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия - отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой "набор" формальных связей или связей между "неодушевленными" ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо - интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания "параллельной" неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

5. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи - это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 7.2.

Таблица 7.2. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Тип контактовЧисло подчиненных12345678910Первый 12345678910Второй 0136101521283645Третий 0141126571202475021013

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 - второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организацииШтучное производствоМассовое производствоОпытное производствоВысшее звено 4710Нижнее звено 234815

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости - узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся "эффект бутылочного горла", приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего "под одной крышей". В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100- 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на "руководство массами".

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.