Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему . Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта . Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

1. Планирование целей и границ проекта . Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
2. Разработка . В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ . Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов . Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ . Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций . В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
7. Оценка затрат на выполнение работ . Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
8. и планирование их минимизации . Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта .
10. Подготовка бюджета проекта .
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий . В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана .

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

1. Набор команды проекта . На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
2. Выбор поставщиков . Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
3. Обеспечение надлежащего качества работ . В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
4. Обеспечение координации работ и исполнителей . Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон . Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
6. Организация развития команды . Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
7. Организация распределения информации . Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 14.1): установление нормативных показателей, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление корректирующих воздействий.

Обратная связь

Рис. 14.1.

теризуются наличием временных рамок , в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , исходя из которого можно оценить степень выполнения работы.

Такие стандарты могут включать в себя: «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях (долларах) или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.

Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Кроме того, следует помнить, что большинство менеджеров работают на основе бюджетов, отображающих их деятельность в денежном эквиваленте. Следовательно, сохранение издержек в рамках бюджета является универсальным инструментом контроля. При этом, однако, любая действительно эффективная система контроля должна учитывать разнород-

ность действий управленческого персонала в разных сферах деятельности. Например, производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или в час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителями. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.

Эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно, например намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или заместитель директора по воспитательной работе школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.

Кроме того, когда показатели работы не подлежат количественной оценке, менеджеры должны искать и использовать субъективные меры, которые, однако, имеют существенные ограничения. Но все же это лучше, чем работа вообще без норм и полное игнорирование функции контроля. Если та или иная деятельность важна для успешной работы организации, оправдание, что ее трудно измерить, неприемлемо. В таких случаях управленческий персонал должен использовать субъективные критерии эффективности. При этом следует принимать в расчет, что любой анализ или решения, основанные на таких критериях, должны учитывать ограниченность полученной этим способом информации.

3. Сравнение результатов с нормативами. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания Л.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами А.О. Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Кроме того, одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Те отклонения, которые выходят за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения менеджеров в первую очередь волнуют размер и направленность отклонений. Поясним данную концепцию на конкретном примере.

В.И. Петров работает менеджером по продажам в компании «МЕС», которая специализируется на торговле импортным пивом в ряде регионов РФ. В течение первой недели каждого месяца он готовит отчет, в котором отображаются результаты продаж за предыдущий период по всем торговым маркам. В табл. 14.2 отображены запланированные и фактические показатели за июль.

Таблица 14.2

Данные по продажам компании «МЕС» (в сотнях ящиков) за июль

	Запланированная норма	Фактические показатели	Отклонение
Heineken
Moosehead
Labatt"s
Amstel Light
Dos Equis

Должны ли показатели за июль вызвать беспокойство Петрова? Хотя объем продаж был несколько выше первоначально запланированного, означает ли это, что не было значительных отклонений от нормы? Даже при том, что общая эффективность фирмы за истекший период вполне приемлема, на некоторые марки пива, возможно, следует обратить особое внимание, и число проблемных марок зависит от того, какое отклонение, по мнению менеджера, считать значительным. Какие же отклонения должны стать сигналом для менеджера о том, что ситуация вышла из-под контроля и ему необходимо предпринять корректирующие действия?

Отклонения по продажам некоторых марок пива (Mo/son, Moosehead и Amstel Light) невелики и, очевидно, на них можно не обращать особого внимания. Однако не слишком ли велико сокращение объемов продаж марок Corona и Dos Equisl Это и должен решить Петров. Кроме того, продажи пива Heineken были на 15% ниже запланированных. Это значительное отклонение, и его также не следует игнорировать. Петрову предстоит найти причину этого.

В данном примере менеджер принимает решение, что снижение объемов продаж стало следствием агрессивной рекламной кампании и программ продвижения продукции на рынке крупных местных производителей пива «Белый медведь» и «Ярпиво». Поскольку Heineken по объему продаж является основной маркой компании «МЕС», при резкой активизации больших внутренних производителей она наиболее уязвима. Причем если сокращение объемов продаж Heineken - нечто большее, чем временное явление (если ситуация повторится и в следующем месяце), Петрову необходимо сократить заказы на поставку данной марки и уменьшить товарно-материальные запасы.

К неприятным последствиям может привести и завышенная оценка при анализе объемов продаж. Например, считать ли резко возросшую популярность за прошедший период марки Tecate единичным случаем или это свидетельствует об увеличении ее доли рынка? При втором варианте Петрову понадобится заказать у пивоваров больше этой продукции, чтобы удовлетворить возросший спрос потребителей в полном объеме и не рисковать потерять клиентов. Чтобы определить будущие действия, менеджеру придется провести тщательный анализ имеющейся у него информации. Таким образом, данный пример наглядно демонстрирует, что управленческий персонал должен внимательно анализировать отклонения как в сторону увеличения, так и уменьшения показателей по сравнению с запланированной нормой.

4. Осуществление корректирующих воздействий. Заключительный этап процесса контроля состоит в проведении необходимых управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.

Первое - ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова, даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Второе - исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия (изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников).

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему остановиться на немедленных или основных корректирующих действиях. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Возвращаясь к примеру с компанией «МЕС», можно сказать, что для исправления положения с продажами пива Не1пекеп В.И. Петрову стоит предпринять основные корректирующие действия. Для этого он должен активизировать деятельность по продвижению данной марки на рынке, увеличить бюджет на ее рекламу или сократить размеры будущих заказов. Действия, которые предпримет менеджер, должны зависеть от его оценки потенциала эффективности каждой конкретной марки.

Третье - пересмотр запланированных норм и стандартов. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Например, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе ЛМС Jeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс. Так, в рассматриваемом примере Петрову, возможно, потребуется повысить нормы объемов продаж марки Tecate, что позволит отобразить ее растущую популярность. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается, например, в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача - это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Однако необходимо помнить, что если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если есть уверенность в том, что норма реалистична, следует отстаивать свои принципы. Объяснить свою позицию, сказать сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.

Краткое описание принятия управленческих решений в процессе контроля

На рис. 14.2 показан процесс принятия менеджером решений в процессе контроля.

Рис. 14.2.

Как видно из рисунка, хотя нормы основаны на целях, эти цели разрабатываются на этапе планирования и, следовательно, рассматриваются как не имеющие к процессу контроля прямого отношения. Процесс контроля - это, по существу, непрерывный поток измерений, сравнений и управленческих мероприятий. От результатов, полученных на стадии сравнения, зависит решение менеджера, какое следует выбрать направление действий: ничего не предпринимать, пересмотреть запланированную норму или внести исправления в рабочий процесс. Подчеркнем еще раз огромную важность информации для всего процесса контроля. Без серьезных и четко организованных систем сбора и распространения информации менеджеры просто не могут контролировать рабочие действия и производительность сотрудников.

• Установление нормативных показателей. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры назначают отделам конкретные цели. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-

рублей, увеличится с 1 процента в 2011 году до 5 процентов в 2015 году;удельный вес численности иностранных студентов в общей численности студентов организаций высшего образования увеличится с 2,3 процента в 2011 году до 6 процентов в 2015 году;с 87 процентов до 94 процентов повысится обеспеченность нуждающихся студентов вузов местами в общежитиях.На втором этапе (2016 — 2017 годы) произойдет распространение передовых образовательных технологий, лучших практик управления и организации, сформируется группа международно признанных университетов-лидеров.По итогам второго этапа:удельный вес численности студентов, обучающихся в ведущих образовательных организациях высшего образования, увеличится с 5 процентов в 2011 году до 17 процентов в 2019 году;изменится численность обучающихся на программах профессионального образования. На программах прикладного бакалавриата будет обучаться 20,4 процента

Законодательная база Российской Федерации

Модернизация системы педагогического образования и повышения квалификации обеспечат на этом этапе качественное обновление педагогического корпуса. Будут сформированы механизмы опережающего обновления содержания образования, создана высокотехнологичная образовательная среда.Будут сформированы основные компоненты целостной национальной системы оценки качества образования, которая станет основой саморегуляции системы образования и деятельности отдельных институтов.Будет сформирована с участием общественности независимая система оценки качества работы образовательных организаций, включая ведение публичных рейтингов их деятельности.Во всех регионах будут сформированы современные сети организаций общего, дополнительного и профессионального образования.На третьем этапе реализации Государственной программы акцент будет сделан на развитии сферы непрерывного образования, развитии образовательной

Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы (с изменениями на 31 марта 2017 года) (утратило силу с 01.01.2019 на основании постановления Правительства Российской Федерации от 26.12.2017 N 1642)

Ответственный исполнитель Программы — Министерство образования и науки Российской Федерации Соисполнители Программы — отсутствуют Участники Программы — Федеральное агентство научных организаций; Министерство культуры Российской Федерации; Министерство здравоохранения Российской Федерации; Федеральное агентство по рыболовству; Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации; Федеральное агентство связи; Федеральное агентство по делам молодежи; Федеральное агентство по делам Содружества Независимых Государств, соотечественников, проживающих за рубежом, и по международному гуманитарному сотрудничеству; Федеральное агентство воздушного транспорта; Федеральное агентство железнодорожного транспорта; Федеральное агентство морского и речного транспорта; Министерство экономического развития Российской Федерации;

Основы разработки государственной политики

Формирование и реализация государственной политики обычно имеют четыре этапа или, как иногда называют этот процесс, «политический цикл», состоящий из нескольких последовательных действий. 1-й этап ¾ определение общественных проблем и целей политики (инициирование политики).

2-й этап ¾ разработка и легитимация государственной политики (формирование политики). 3-й этап ¾ осуществление и мониторинг государственной политики (осуществление политики). 4-й этап ¾ оценка и регулирование государственной политики (оценка политики).

Если рассматривать данный процесс с точки зрения взаимосвязи общественных проблем и государства, то на первом этапе государство должно определить эти проблемы (проблемы для государства), на втором этапе ¾ разработать стратегию и план их решения, а также законодательно закрепить (легитимировать) политику, на третьем этапе ¾ осуществить

Тема 10. Формирование и механизм реализации государственной политики в процессе государственного управления

Модель «сверху-вниз», или централизованная модель, когда решения принимаются на высших уровнях управления, а затем доводятся до низших уровней и конкретных исполнителей, которые играют пассивную роль и выступают в роли простых исполнителей. 2. Модель «снизу-вверх», или демократическая модель, при которой формирование политики начинается с нижних структур государственного управления, активно привлекаются общественные группы и организации, участвующие в разработке и осуществлении различных программ и проектов.

На основании их предложений и с учетом их мнений разрабатывается целостная государственная политика. 3. «Смешанная» модель объединяет эти два подхода, когда существует механизм привлечения к разработке политики граждан и общественных организаций при сильном централизованном управлении.

В демократическом государстве имеется множество каналов и механизмов,

Реализация гос.

Политики: понятие и стадии, участники Процесс реализации государственной политики

Термин бюрократия иногда употребляют как синоним управления, администрирования.

Подчас этот термин обозначает особый слой чиновников – управленцев, рационально организованную службу управления, в которой дела решаются компетентными служащими на должном профессиональном уровне в соответствии с законами, инструкциями и другими правилами. И это понятно: без слаженного, высокоорганизованного и четко работающего аппарата нельзя управлять обществом, руководить хозяйственным и культурным строительством.

Там, где существует государственный аппарат, государственное и хозяйственное управление, т. е. вертикальные социальные связи, бюрократия, аппарат всегда необходим.

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• - критерии, характеризующие объект оценки;
• - система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• - принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

• - оценку сильных и слабых мест решений и планов;
• - дополнительных возможностей и перспектив;
• - дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ

Основные этапы процесса продажи представлены выше. Обычно рассматривают пять этапов:

– приём и установление контакта с клиентом;

– выявление потребностей и выслушивание клиента;

– аргументация и представление товара или услуги;

– возражения клиента и ответы на них;

– заключение сделки.

В большинстве случаев при деловых встречах эти этапы следуют один за другим. На рисунке (вверху) они представлены в виде символических ступеней лестницы, ведущей нас снизу вверх к успеху – к заключению сделки! Можно сказать, что исключение из этого правила составляет этап «Возражения». Так как возражения клиента (потенциального покупателя) могут последовать в любой момент процесса продажи, продавец должен также «в любой момент» быть готовым к этим возражениям. Именно поэтому на приведенной выше схеме этап «Возражения» символически представлен по вертикали.

Процесс продажи начинается с установления контакта с клиентом. Этот этап – короткий, но очень важный, т. к. здесь закладывается «фундамент» для всего процесса продажи. Именно поэтому при подготовке продавцов (менеджеров по продаже, торговых представителей) этому этапу уделяется особое внимание.

После того, как контакт установлен, следует понять потребности клиента (потенциального покупателя). Здесь задача продавца (менеджера по продаже) – задавать вопросы и внимательно слушать клиента.

После выявления потребностей – переходим к представлению товара и аргументации целесообразности покупки. Здесь можно проявить красноречие, но учитывая потребности клиента, следует использовать наиболее убедительные (для клиента) аргументы.

В любой момент продавец готов ответить на возражения. Он знает, что может возразить потенциальный покупатель и знает, как лучше ответить. Чаще всего клиент возражает в ответ на вашу аргументацию.

Завершает процесс продажи этап заключения сделки. Здесь мы окончательно убеждаем клиента купить нашу продукцию и получаем согласие.

Этапы продажи – это ступени развития успеха менеджера. Далее они рассмотрены более подробно.

УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА С КЛИЕНТОМ

Это первый этап процесса продажи. Этап короткий, но очень важный. Здесь мы фактически закладываем фундамент для успеха всей деловой встречи. Во многих случаях (первая встреча), именно здесь, на этом этапе мы производим первое впечатление на клиента.

Можно ли первое впечатление произвести дважды? Конечно нет! Первое впечатление мы производим только один раз и всего за 10–20 секунд!

За эти секунды у клиента формируется 80–90 % впечатления о нас.

В эти первые секунды встречи следует быть «на высоте»!

Итак, профессиональный торговый представитель (менеджер, агент…) входит к клиенту… Как это выглядит «со стороны»?

– Уверенно!

– Достойно!

– Решительно!

– Деликатно!

– Изящно!

– … (Добавьте к этому что-то из своего опыта)

Вариантов здесь может быть великое множество… Ну, например, так…

Вы уверенно входите, улыбаетесь, здороваетесь. Ваше рукопожатие крепкое. но не «до хруста костей». Решительно садитесь к столу. Предъявляете (с улыбкой) визитную карточку. Отчётливо называете свою должность.

Типичные «вопросы новичка»

1. – Следует ли протягивать руку для приветствия первым?

– Если это встреча с мужчиной, то как правило, вам следует решительно протянуть руку для рукопожатия. Исключения возможны, если ваш собеседник чем-то занят (говорит по телефону, углубился в бумаги…) или сидит за очень широким столом, демонстрируя «дистанцию» для посетителей.

– Если встреча с женщиной, то рукопожатие уместно, если она сама протянет вам руку для приветствия. (Постепенно всё активнее в наш этикет внедряется западная «мода» на рукопожатие «бизнес-леди». С этим следует считаться).

2. – Следует ли стучать в двери, прежде чем зайти?

– Как правило не следует. Входите уверенно! Однако Ваш короткий вопрос «Разрешите?» иногда может быть уместен.

3. – Следует ли садиться на стул (в кресло), если не последовало предложение сесть?

– Да, следует, если ваш собеседник сидит.

– Обычно не следует садиться ранее, чем сядет хозяин кабинета… Однако будет вполне уместно сидя ожидать его, если вас просят обождать.

Что следует предпринять для создания положительной «атмосферы» встречи? Обычно мы говорим об «атмосфере» доверия и доброжелательности… Она очень помогает эффективным переговорам.

Ну, во-первых, улыбайтесь! Во-вторых, вам поможет комплимент, или какая-либо другая фраза «позитивной лексики», обеспечивающая аналогичный эффект.

Комплимент

Вариантов комплиментов существует, наверное, тысячи. Однако опыт показывает, что многие торговые представители (агенты, менеджеры…) испытывают трудности с выбором подходящего комплимента. Здесь помочь может тренинг и подготовка к встрече. Не забывайте, что звучать ваш комплимент должен искренне!

Попробуем «разложить комплименты по полочкам».

Комплименты личности собеседника:

– Я так много слышал о Вас от…

– Я недавно читал о Вас в…

– Мне о Вас много рассказывал…

– Давно хотел познакомиться с Вами!

Комплименты бизнесу и профессии:

– Вы занимаетесь важным и благородным делом!

– Я понимаю, насколько это важно…

– Я горжусь возможностью…

– У Вас очень удачно расположен офис!

– Ваш персонал такой предупредительный!

Комплименты по поводу интерьера:

– У Вас так тепло и уютно!

– У Вас так свежо и прохладно!

– У Вас такой изысканный Вкус!

– По моему над Вашим интерьером поработал хороший дизайнер!

Комплименты «мелочам»:

– Какое экзотическое растение! Вы не могли бы сказать как оно называется? (О комнатном растении или цветке).

– По-моему это панорама Нью-Йорка. (Фотография. Предмет гордости хозяина. Далее следует его рассказ о её истории).

– Страшно любопытно! Откуда у Вас это! (О любом странном предмете, выставленном «на показ» в кабинете. Далее следует рассказ…)

– У Вас такой изысканный кофейный (чайный) сервиз!

– По-моему это красная канадская вишня (морёный дуб, грецкий орех, карельская берёза…) (О мебельном шпоне. Иногда «работает» прекрасно!)

– Какой замечательный вид из окна!

Однако будьте осторожны! Не всякий комплимент уместен. Иногда следует воздержаться от комплиментов таких типов…

«Стандартный» комплимент. (Многие его используют… Затёрся)

– У Вас так красиво!

– У Вас такая хорошая мебель!

– У Вас так уютно!

«Лобовой» комплимент внешности.

– Вы сегодня прекрасно выглядите!

– Вам так идёт…!

– Вам так к лицу…!

Любой неискренний комплимент, звучащий заученно, монотонно, без эмоционального «подкрепления».

Уровни коммуникации

А зачем нужен комплимент? Для чего нам нужна вышеупомянутая «атмосфера» доверия и доброжелательности? Не лучше ли приступить сразу к делу?

Так поступают многие… Но мы хотим быть лучше многих!

В связи с этим вспомним «на минуточку» прагматические аксиомы Пауля Ватцлавика. (Цитируется по книге – Михаэль Биркенбиль: «Молитвенник для шефа», Москва, 1993). Их уместно назвать также «аксиомы коммуникации».

1-я аксиома П.Ватцлавика: «Всякая коммуникация осуществляется одновременно на двух уровнях: уровне содержания (аспект содержания) и уровне отношений (аспект связи)».

Схематично это может выглядеть таким образом:

По сути это означает, что в процессе беседы имеет значение не только содержание сказанных слов, но отношение собеседников друг к другу.

2-я аксиома П. Ватцлавика: «Наиболее важным из двух уровней является уровень отношений».

Это особенно интересно. Оказывается не так важно, что мы сказали, как важны отношения, связывающие собеседников. Для торгового представителя очень важный вывод: не торопитесь рассказывать о своём товаре (продукте) пока не сформировали нужный уровень отношений – ту самую «атмосферу» доверия и доброжелательности.

3-я аксиома П.Ватцлавика: «Нельзя не осуществлять коммуникацию!»

Звучит немного загадочно? Смысл в том, что общение происходит даже тогда, когда мы не разговариваем. (Аспект содержания может отсутствовать, аспект связи присутствует всегда).

Что, кроме комплимента, поможет нам создать нужную «атмосферу» в начале деловой беседы? Как вызвать интерес клиента к развитию беседы?

Говорите о том, что интересно клиенту

Говорите о проблемах важных для него. Используйте заранее собранную информацию об успехах и развитии его фирмы. Проявите искренний интерес к его бизнесу.

Удивите клиента. Поразите его воображение!

Неожиданная интригующая фраза, или яркий образ могут заинтересовать вашего клиента. Иногда Вам поможет образец товара, или предмет, который просто «проситься в руки». Признайте его личные качества, может быть и вне связи с бизнесом. Здесь вам может помочь предварительная подготовка к встрече. Можете вспомнить его успехи в спорте. (Не столь уж давние, как для него, но давно забытые друзьями и коллегами). Можете попросить у него совета, как у опытного лыжника или яхтсмена. Если ваш собеседник – женщина и весь подоконник заставлен комнатными растениями – спросите об особенностях выращивания и дружеское расположение – вам практически обеспечено! Если вы узнали, что он (она) не так давно был в загранпоездке, можете спросить его об особенностях страны пребывания… И т. д. и т. п.

Примите клиента как личность.

Говорите о проблемах его профессии

Здесь опять вам поможет предварительная подготовка к встрече. Например, скажите: «Ваш коллега – Усенко из фирмы «Лотос» – в газете «Контракты» от метил важность развития региональных рынков. Вы поддерживаете эту точку зрения?».

Другой пример: «Ваш партнёр, Михаил Семёнович, рассказал вчера о замечательном эпизоде из Вашей практики…».

Или так: «Ваша профессия требует от человека, как мне кажется, каких-то особых способностей! Это верно?».

Ваши клиенты готовы охотно обсуждать темы, которыми можно гордиться, которые позволяют им «сесть на своего конька». Вам следует, разумеется быть при этом хорошим слушателем. Проявляйте искренний интерес и развивайте тему.

Ближе к делу

Этим приёмом вы осуществляете плавный переход к основной цели вашего визита. Примеры:

«Вероятно Вы хотели бы увеличить объёмы продаж?»

«Наверное было бы неплохо, если бы покупателей в магазине было побольше?»

На такой вопрос трудно ответить нет. И если вы умело продолжите ваш диалог, встреча будет успешной. Этот приём иногда подходит «ну к оч…чень деловому» или очень занятому клиенту, который явно нерасположен к более обстоятельной беседе.

Ещё несколько примеров использования этого приёма.

Если вы продаёте мебель и узнали, что ваш клиент набирает новый персонал: «Новый персонал – новые рабочие места! Разве не так?».

Если ваш продукт – торговое оборудование: «Вы строите новый магазин в замечательном месте! Возможно следует заранее подумать о его оборудовании?».

Если вы продаёте оптом алкогольные напитки: «У вас торговом центре прекрасно представлены коньяки. Может быть стоит расширить ассортимент марочных вин?»

При установлении контакта с клиентом ведите себя с ним так, как будто это ваш уважаемый родственник или хороший друг: без «панибратства» и заигрывания, но дружелюбно, откровенно, без формализма. И когда вы убедитесь, что ваш партнёр готов к общению, что он также желает продолжить разговор, вы плавно переходите к следующему этапу процесса продажи.

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

56. Этапы процесса контроля Формы оперативного контроляНезависимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.Стандарт – это

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

2. Этапы процесса контроля Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.Стандарт – это эталон, норма, требование,

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

Из книги Большая книга директора магазина автора Крок Гульфира

Тема 4 Этапы процесса принятия решений 4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений 4.2. Парадигмы разработки управленческих решений 4.3. Методология процесса разработки управленческого решения 4.4. Этапы процесса принятия решений 4.1. Системный аспект

Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна

4.4. Этапы процесса принятия решений Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе

Из книги Как подготовиться к переговорам, или всегда ли побеждает сильнейший? автора Мазилкина Елена Ивановна

Тема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Содержание темыПроцесс разработки управленческого решения с позиции теории систем. Функции процесса разработки управленческого решения.Параметры входа и выхода процесса разработки управленческого решения. Модель состава

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Этапы активной продажи Для определения последовательности активной продажи логично использовать схему «Домик продаж» (рис. 5.1). Что нужно сделать, чтобы подняться к заветной вершине – единению довольного покупателя и успешного продавца в ходе обмена товара на деньги?

Из книги Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам автора Самсонова Елена

1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля

Из книги Магия продаж автора Ладыгин Александр

ЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА Добрые нравы имеют большее значение, чем хорошие законы. Тацит Переговоры – это инструмент человеческого поведения, средство, эффективно использовать которое может каждый. Неренберг Организационная часть переговоров Организационная

Из книги Ключи к партнеру. Искусство и техники продаж автора Асеев Алексей

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

2.8. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ В РАЗЛИЧНЫХ КОНТЕКСТАХ Как уже отмечалось ранее, технология кардинально меняется в зависимости от цели и контекста. Под контекстом будем понимать тип и условия продаж.Возьмем несколько контекстов и распишем основной каркас, основные этапы

Из книги автора

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ Основные этапы процесса продажи представлены выше. Обычно рассматривают пять этапов:– приём и установление контакта с клиентом;– выявление потребностей и выслушивание клиента;– аргументация и представление товара или услуги;– возражения

Из книги автора

Часть 3. Этапы продажи Любая продажа состоит из пяти этапов:1. Подготовка.2. Начало переговоров.3. Выявление потребностей.4. Заключение соглашения.5. Построение плана