Отношения «Руководитель - Подчиненный»

Культура управления - ее значение выросло в последние годы. Т.к. руководитель - это ключевая фигура коллектива, то от того, что он делает, как; как относится к людям, каким образом и во что вмешивается - все это очень важно для коллектива. Поэтому руководитель должен всегда вести себя этично, чтобы таким образом подавать пример своим подчиненным.

В коллективе должен цениться каждый человек: и уборщица, и секретарь, и директор, поэтому ко всем нужно относиться с уважением. Он должен располагать подчиненных к себе, т.к. от того, как будут то относиться к нему, зависит то, как будут относиться к работе.

Более того, руководитель не должен считать себя сведущим во всех вопросах, т.к. могут быть и такие области, в которых он может ничего не знать, но любой подчиненный, который хочет сохранить работу, никогда ничего не скажет своему непосредственному начальнику. Нельзя руководствоваться правилом «Шеф всегда прав».

Как правильно хвалить подчиненных.

Похвала или комплимент - это мощное средство воздействия. Оно вызывает ответную реакцию, это может быть и признательность, и повышение лояльности, и стремление к улучшению работы. Похвала должна побуждать исполнителей к повышению качества работы для достижения целей организации.

По статистике, производительность труда увеличивается примерно на 20-25% , если исполнители знают о том, что их работа ценится, и что они выполняют ее на уровне. И на 13-15 % уменьшается количество конфликтов на рабочем месте.

Очень важно уметь выразить свое удовлетворение проделанной исполнителем работой. Ведь всегда приятно, если вам говорят «Этот документ написан очень толково и аккуратно, Вы молодец», чем «А ну-ка, сделайте, и побыстрей!». Слова, порой, можно заменить теплой улыбкой или взглядом.

Особенно важно хвалить сотрудниц-женщин, т.к. психология женщин отличается от мужской и они нуждаются во внимании больше. Если в каждое поручение вкладывать оттенок личной просьбы, так сказать «не в службу, а в дружбу», то тогда результат будет куда лучше, чем поручение, носящее приказной тон.

Прежде чем хвалить своих подчиненных, надо уяснить несколько правил:

· Во-первых, надо учитывать эмоциональный склад человека, которому адресована похвала;

· Во-вторых, надо выбрать наилучшую форму комплимента;

· В-третьих, руководитель должен точно знать, какой цели он хочет добиться похвалой;

· В-четвертых, комплимент не должен звучать банально и неправдоподобно;

Более того, нельзя забывать, что похвала должна быть обоснованна и своевременна. Ею не надо пользоваться слишком часто, т.к. потом она не будет производить нужного эффекта.

Похвалу нужно выражать тем, кто старается, тем, кто превзошел ожидания, тех, кто справляется со своими обязанностями лучше других, пусть даже совсем немного.

Все это создаст положительное настроение в коллективе, что непременно отразится на его работе.

Привила конструктивной критики.

Хороший руководитель никогда не начнет разговор с упреков, не выяснив причин, обстоятельств и объяснений. Только после этого можно сказать, что и почему не удовлетворило ожиданий. Оценка действий должна быть объективной (человек, которого вызвали «на ковер» и так чувствует себя не в своей тарелке), не надо разносить его в пух и прах.

Правила конструктивной критики:

· Нельзя критиковать человека без нужды;

· Нельзя отчитывать человека при свидетелях;

· Даже в критике должна угадываться доброжелательность (ослабить обвинительный акцент, внести уважительного(но не язвительного!) тона);

· Привести веские аргументы;

· Не требовать признать правоты критикующего;

· Подчеркнуть то, насколько важно исправить ошибки;

· Не критиковать того сотрудника, который знает, как исправить ошибки (ему нужно просто дать такую возможность, тонко намекнуть на его промахи).

Отчитывая сотрудника, нужно сделать так, чтобы он понял и принял критику. Нужно использовать технику А.Парнасюком «техника разговора-наказания». Она заключается в следующем: прежде чем наказывать сотрудника, надо подготовить положительную почву, и только после этого приступать к самой неприятной части разговора. После этого следует приободрить человека, чтобы от разговора у него остались не только отрицательные эмоции. Чтобы критика была услышана и принята к сведению, надо чтобы сотрудник уважал начальника и прислушивался к его мнению. Это уже работа самого начальника. Если критикуют вас, нужно для начала понять, насколько это обоснованно. Если тому есть причины, надо обратить внимание на свою работу и поведение, исправить свои ошибки.

Если же критика не имеет никакого основания, это надо объяснить и доказать свою правоту (но не переходя на личности).

Каждый управленец, независимо от должностного статуса, обязан руководствоваться общепринятыми нормами и правилами этикета, основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности и уважении традиций, что предполагает взаимную вежливость, взаимопонимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.

Однако специфика системы управления, несимметричность официальных отношений и господство принципа субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли и направляли поведение и взаимоотношения сторон управленческого процесса в повседневных служебных ситуациях. При этом необходимо помнить, что ситуационный характер этикета обнаруживает себя в том, что одно и то же правило может быть обязательным в одном конкретном случае и совершенно неуместным и даже непозволительным в другом.

Знание правил служебного поведения, умение правильно ими пользоваться и в каждой конкретной ситуации находить единственно правильную линию поведения необходимы современному руководителю еще и потому, что практически три четверти его рабочего времени, по подсчетам специалистов, проходят в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон.

Ситуационный характер делового этикета определяет и особенности правил, регулирующих взаимоотношения руководителя и подчиненных в различных служебных ситуациях.

Ситуация 1: распоряжение

Указания - функция и рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз оказывается перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет.

По наблюдениям известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела, если подчиненные руководствуются только приказами и правилами, установленными руководством, то они работают лишь на 60-70% своих возможностей, лишь формально выполняя свои обязанности. Однако чтобы добиться полной реализации способностей и мобилизации знаний и умений подчиненных, руководителю необходимо уметь вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя активность .

«Ничто не порождает внутреннее напряжение - или покорную пассивность - так же верно, как приказ, и когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу», - заметил П. Уотермен. Приказная форма, жесткий стиль требования уместны в экстремальных ситуациях, где необходимо немедленное, беспрекословное исполнение указания. Однако они подавляют инициативу исполнителя, освобождая его от личной ответственности и исключая возможность доверительного сотрудничества. Причем чем жестче отдан приказ, тем больше обезволивает он подчиненного, требуя от него конкретного действия, а не результата.

Еще существеннее снижается уровень эффективности труда работника, когда приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда поручение достаточно облечь в форму просьбы. Тем более если речь идет о поручениях, не входящих в круг непосредственных обязанностей подчиненного. Во всех случаях в форме просьбы подчиненные воспринимают поручение с большей готовностью, расценивая это как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии и вере в способность работника успешно и инициативно выполнить

данное поручение. В конечном итоге все управление сводится к стимулированию, развитию активности и инновационности сотрудников.

Ситуация 2: поощрение

Хотя право наложения взысканий за ошибки и вознаграждений за успехи, составляющих функцию руководителя и неотъемлемый элемент служебных отношений, определяется действующим законодательством и нормативными актами, в реализации этих процедур не последнюю роль играет форма, диктуемая правилами делового этикета.

Положительные подкрепления в форме похвалы, вознаграждения, поощрения в управленческой практике имеют большое значение. «Поучения значат много, - утверждал Гете, - но поощрение - все... Поощрение после порицания подобно солнцу после дождя». Как показывают исследования, большинство служащих, чей труд не вознаграждается или остается незамеченным, не пытаются работать лучше, чтобы заслужить вознаграждение.

Однако процедура поощрения требует соблюдения определенных правил этикета:

• - любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости, должны быть замечены руководителем;
• - поощрение должно быть конкретным и следовать непосредственно за успешно завершенной работой;
• - важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного;
• - публичное поощрение в присутствии других коллег подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение, формально выплаченное в окошке кассы.

Советы специалистов

«Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу»

(Д. Карнеги ).

«Используйте при руководстве людьми сельскохозяйственный подход, обеспечивая соответствующий климат и удобрение, и пусть люди растут сами по себе»

СЦ. Мак-Грегори).

«Верьте в способности окружающих вас людей: детей, коллег, подчиненных - и вы увидите, как они, эти способности, расцветут!»

(М. Ночевник).

Ситуация 3: наказание

«Есть средство воспрепятствовать преступлениям - это наказание, есть средства изменять нравы - это благие примеры» (Ш. Монтескье).

Порицание, как и поощрение, - одна из функций руководителя, реализуемая в форме неодобрительного отзыва о выполненной работе подчиненного и в случае необходимости наложения определенных санкций. Порядок наложения взысканий за недолжное исполнение функциональных обязанностей или проступки работника определяется действующим законодательством, реализуется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, реализуя эту функцию, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе. Эффективность критики или наказания обеспечивается рядом условий:

• - критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на недостоверных, непроверенных данных или подозрениях;
• - степень виновности работника в некачественном выполнении работы должна быть точно определена: руководитель обязан прежде всего выяснить, кто поручил данному работнику выполнение задачи, с которой тот не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой;
• - объективная оценка поступка работника предполагает выявление мотивации его действий, особенностей его характера;
• - порицание должно выноситься за конкретный проступок, не распространяясь на личность в целом;
• - наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника;
• - порицание за проступок должно быть своевременным и неотвратимым;
• - за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив;
• - если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать свою долю вины, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного;
• - неудовлетворенность руководителя качеством выполненной работы может быть выражена в форме критики, однако эта критика должна быть справедливой, доброжелательной и корректной по форме;
• - критиковать человека лучше в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц, тем более подчиненных;
• - особый такт требуется при вынесении порицания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив все обстоятельства и попытавшись вместе найти наилучший способ разрешения ситуации. Строгое наказание за первую ошибку обычно не достигает цели. Даже правильное по существу, оно заставляет подчиненного занять позицию защиты, может вызвать озлобление или подорвать уверенность в себе;
• - дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто, в противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе;
• - чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут способствовать успеху работы в будущем;
• - единство требований ко всем сотрудникам - основа этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.

Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненных.

Правила этикета в ситуации наказания необходимо соблюдать и потому, что подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.

Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поведением подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики, не унижая достоинства человека, - искусство руководителя, а также требование этикета. «Хороший тон» находится октавой ниже», - тонко заметил немецкий писатель-сатирик Г. Лих- тенберг .

От деловой и предметной критики следует отличать псевдокритику, как правило, преследующую какие-либо корыстные, далекие от интересов дела, цели. Выделяют несколько видов такой «критики»:

• - тенденциозная критика как способ сведения личных счетов или средство сохранения «своего лица» за счет порицания других;
• - «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины (вспомним девиз римского императора Калигулы: «Пусть не любят, лишь бы боялись!»);
• - «стандартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады и отчеты для создания видимости объективности и строгости;
• - показная критика, используемая для создания видимой непримиримости с недостатками;
• - упреждающе-порочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления принципиального и честного работника.

Совет специалиста

• Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. : Прогресс, 1989. С. 306.
• Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс -«Высшая школа», 1990. С. 241.
• См.: Ночевник М. Н. Психология общения и бизнес. С. 39.
• Лихтенберг Г. Афоризмы. URL: http://frazochka.ru/authors/6341.html

/ Андрей Коровайко, Диана Комлач

Две предыдущие передачи мы посвятили руководителю, его месту, роли и на конкретном примере рассмотрели, с какими трудностями может столкнуться руководитель. Сегодня мы более подробно остановимся на отношениях между руководителем и подчиненным, рассмотрим основные моменты, которые необходимо учитывать для эффективного взаимодействия между ними. И делать это мы будем с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции подчиненного.

Так что же главное в отношениях "начальник-подчиненный"?

Прежде чем обратиться к этому вопросу, хотелось бы еще вернуться к тому, какую роль играет руководитель компании. Не секрет, что руководитель в организации существует для того, чтобы организовывать и направлять внимание своих сотрудников на задачу. В отношениях между начальником и подчиненным невероятно важную роль играет то, какую позицию по отношению к задаче играет руководитель. Если он не совсем четко представляет свою задачу, не находится с ней в контакте, ничего хорошего в этом случае не получается, и подчиненные очень хорошо и быстро это понимают. Внимание руководителя может быть слишком сильно направлено, например, на сотрудников, и в таких случаях задачу он будет видеть очень смутно, занимаясь выстраиванием межличностных отношений.

Кроме того, руководитель может направлять свое внимание на вышестоящего начальника, и тогда он не будет видеть ни подчиненных, ни задачи. Самые печальные ситуации возникают тогда, когда руководитель витает в своих мыслях, в собственной жизни, планирует свой отпуск, и тогда он не видит вообще ничего. Такой горе-руководитель становится большой проблемой для организации.

Есть признаки, по которым это можно определить. Сотрудники начинают сводить с ума руководителя, начинают чудить, начинается хаос и бедлам в отделе или в самой организации. Если нет каких-то рациональных объяснений того, почему в отделе непорядок или почему в подразделении плохо построена работа, стоит обратить внимание на то, насколько хорошо руководитель понимает и представляет, чем нужно заниматься. Это происходит бессознательно, на более глубоком уровне, и зачастую люди разводят руками, сами сотрудники не могут понять, что с ними происходит. Это тревожный сигнал, на него нужно обращать внимание.

Как на практике направить свой взор на задачу, чтобы при этом не допустить непорядков в коллективе, и чтобы поглядывать на вышестоящее руководство?

На самом деле, в сторону руководства поглядывать вообще не нужно. В консультировании организаций я часто использую расстановки, и сталкиваюсь с тем, что когда руководитель среднего звена начинает оглядываться на вышестоящее руководство, это начинает злить вышестоящее начальство, которое рассчитывает на то, что задача будет выполнена. Вышестоящее руководство является ресурсом, поддержкой. Оглядываются на него тогда, когда не чувствуют уверенности в себе, и тогда надо задать себе вопрос, то ли место ты занимаешь в организации. Очень хорошо иметь поддержку вышестоящего руководства в качестве ресурса, но в своем подразделении руководитель должен быть богом: он там главный, он принимает решения и делегирует задания.

Здесь мы подошли к трем важным задачам, которыми должен заниматься руководитель. Одна из них планирование, для которого нужно хорошо и четко ориентироваться на задачу, четко и ясно понимать большую задачу, уметь заниматься стратегическим планированием в рамках своего подразделения и при этом иметь контакт со своим коллективом.

На что должны быть нацелены подчиненные?

Точно так же будет не очень хорошо, если подчиненные будут слишком много внимания обращать на руководителя или межличностные отношения.

Зачастую подчиненные, действительно, слишком нацелены на руководителя. Как правило, этот руководитель любит все держать в своих руках, и невольно не задача предприятия выполняется, а делается так, чтобы угодить руководителю.

Эта схема не очень полезна для успешной деятельности и функционирования организации. Зачастую руководитель, который доминирует, слишком контролирует и считает, что никто, кроме него, с этим не справится, не совсем в ладу со своими родителями. Хороший руководитель должен ладить со своей собственной семьей, иначе он будет пытаться быть лучше, чем его собственные родители. Если заглянуть чуть глубже в историю подобных руководителей, оказывается, что они пытаются изо всех сил доказать родителям, что они лучше, чем они. Это малоэффективно, плохо отражается на работе самой организации и вредит ее работе. Есть другой момент, обратный этому, когда руководитель все берет на себя, тянет всю работу. В таком случае можно сказать: когда начальник слишком много берет работы на себя, тогда его работники слишком много кофе пьют. Людям нечем заняться, и тогда они начинают заниматься второстепенными вещами.

Что упускает руководитель, когда начинает выполнять обязанности подчиненных?

Упускает все. Он как рабочая лошадка выполняет чужую работу, не видит своих подчиненных. Как правило, речь идет о синдроме хорошего мальчика, который все сделает сам, и причиной этого может быть глубокое детское желание, чтобы его похвалили за то, что он хорошо сделал работу. Множество проблем, которые возникают в организациях, базируются на том, что мы принесли из семьи и из детства. Человек будет перегружен, будет очень сильно уставать, не будет эффективного взаимодействия с подчиненными. Это на какое-то время работающая схема, но в долгосрочной перспективе приводит к возникновению проблем как у самого руководителя, так и у всей организации.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Как сделать так, чтобы взаимодействие начальника и подчиненных было более успешным?

Самое главное - то, что все знают, но очень часто упускают, - это уважение. Без взаимного уважения ничего не будет ни в одной сфере деятельности. Со стороны начальника уважение к подчиненным будет проявляться в том, что он сам хорошо займет свое место: раз уж ты впрягся в эту упряжку, будь добр, понимай задачу и тяни, но свою упряжку, занимай это место не из-за отдельного кабинета и зарплаты, а из-за того, что у тебя есть таланты и умение направлять людей на выполнение определенных задач. Таким образом, начальник должен ориентироваться на задачу, четко и ясно ее видеть, должен планировать, видеть своих подчиненных и делегировать им задачи. Затем нужно оставить в покое своих сотрудников, чтобы те выполняли свои задачи. Начальник на этом этапе должен держать руку на пульсе. Нужно уметь давать своим подчиненным возможность делать какие-то ошибки и исправлять их и давать им шанс самим справляться с какими-то вещами.

На следующем этапе должен быть контроль выполненной работы и задач. В фильме "Москва слезам не верит" героиня Алентовой на оправдания подчиненных сказала замечательную фразу: "Меня не интересует, почему вы этого не сделали. Меня интересует, когда вы это сделаете". Отличная позиция для начальника. Наиболее ясные отношения и наименьший эмоциональный подтекст - это и есть уважение.

А как могут подчиненные выражать свое уважение к начальнику?

Те, кто служили в армии, помнят негласное правило: командир всегда прав. Если перевести это на организацию, можно сказать, что подчиненные должны понимать, что, пункт один: начальник всегда прав. Пункт два: если начальник неправ, смотри пункт один. Если вам не нравится ваш начальник, вы всегда можете поменять свою работу. Если ты работаешь на этом месте, будь добр, выполняй. Часто бывает, что человек уходит с одной работы, потому что ему не нравится начальник, потом уходит с другой по этой же причине. Такому человеку я бы порекомендовала опять же подумать, в ладу ли он со своими родителями: начальник - это тот, кто выше нас по статусу, точно так же, как выше нас по статусу наши родители. Очень часто людям, недовольным руководителями, нужно навести порядок в своей жизни, упорядочить отношения с родителями, тогда и с начальником все будет в порядке.

Скажу из своего опыта: чем хуже руководитель, тем лучшую школу жизни ты проходишь. Ты учишься выстраивать с ним отношения, а это очень полезно.

Совершенно верно. Не бывает в жизни и в профессиональной деятельности ровно вымощенной дорожки - всегда есть какие-то препятствия, выщербленные камни, и сложные люди попадаются для того, чтобы понять: принимаю ли я этот вызов, и тогда в собственном и профессиональном развитии перехожу на другую ступень, или я не справляюсь, и тогда хожу по кругу. Вместо того, чтобы ругать начальника и искать его недостатки, нужно подумать, какой вклад я вношу в то, что у нас создается конфликтная ситуация, и что я могу сделать для того, чтобы решить эту проблему.

В нашем менталитете очень развито восприятие белого и черного: все хорошо - значит, хорошо, а начальник замечание сделал, значит, я не справляюсь, бросаю работу, я ни на что не годен. Или бывают ситуации, когда у сотрудника и так работы много, а начальник дает еще. Тогда начинается паника, человек не знает, что делать, сидит недовольный, а к начальнику боится пойти. Начальник тоже человек, и с ним можно и нужно разговаривать, но не на эмоциях, а четко и ясно аргументировать свою позицию. Нужно уметь разговаривать и направлять в общении с начальником свое внимание на то, чтобы договориться, прийти к консенсусу, чтобы было лучше всем, а не мне конкретно. Это важно, потому что выгода должна быть не для одного конкретного человека, а для компании в целом. Например, компания развивается, нужны дополнительные вливания, и нужно не просто молча уменьшить зарплату или нагрузить работой. Очень хорошо будет начальнику собрать коллектив и объяснить, что ставятся новые задачи, идет развитие организации и на какое-то время всем нужно немного затянуть пояса. Причем, будет хорошо, если пояса затянут все сотрудники, в том числе и начальник. Масса людей идет на подобные вещи, когда к ним относятся уважительно, делают их причастными к развитию организации.

Хорошо, если есть уважение. Наш пользователь Александр изложил свою ситуацию: "Какой стиль руководства наиболее эффективен в случае дефицита кадров по специальности, востребованной на предприятии? Десять лет работаю в такой атмосфере, и не могу выработать необходимый стиль. Практически каждый работник, даже самый порядочный, не сдерживается и скатывается в форму шантажа относительно материальных вопросов, трудовой дисциплины и так далее. Что делать?"

У меня возникает подозрение, что речь идет о случае, когда руководитель не совсем занял свое место, когда, возможно, он слишком много внимания уделяет тому, чтобы пойти навстречу и сделать все для подчиненных. Сотрудники сразу начинают это чувствовать и теряют уважение. Начальник должен быть не авторитарен, но должен пользоваться авторитетом у своих сотрудников, должен занимать это место, понимать, для чего здесь находится, и соблюдать дисциплину и субординацию. Субординация - это четкое понимание того, где ты находишься, понимание своей роли и места. Если он это будет понимать в отношении себя и своих подчиненных, тогда он сможет и им донести их место и их роль. Если на протяжении десяти лет люди уходят, а человек не может найти свой стиль руководства, то, наверное, не в сотрудниках дело, а в нем. Если эта специальность важна для организации, приносит ей прибыль, то нужно подумать о том, чтобы труд специалистов оплачивался достойно. Кто сказал, что это шантаж? В Германии, например, есть компьютерные организации, где разработчики программ получают больше, чем директор этой компании. И это нормально, так должно быть.

Я бы посоветовала Александру обратиться, в первую очередь, к себе, к тому, свое ли место он занимает, и что нужно сделать для того, чтобы на самом деле занять место руководителя.

Давайте подытожим тему "начальник - подчиненный".

И начальнику, и подчиненному нужно учитывать то, что работа должна базироваться на уважении друг к другу, на сохранении субординации, на том, что каждый должен занимать свое место, четко и ясно понимать свои задачи.

Читайте

Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Замечу, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:

необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.

Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Помимо необходимости выдавать информацию руководителю требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. 12

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д.

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.

Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.

Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.

Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.

Мы почему-то привыкли считать умелый психологический подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусного манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. А, собственно, почему? Если мы восхищаемся умелым шофером, ведущим машину без рывков даже по самой сложной трассе, то не меньшего восхищения заслуживает руководитель, ухитряющийся без конфликтов строить отношения с самыми разными по характеру людьми.

Руководитель должен обладать такими качествами, как предприимчивость, то есть изобретательность, находчивость, инициативность, энергичность, практичность. Развитию инициативы и предприимчивости способствуют постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив.

Руководитель должен периодически повышать свой профессинальныйуровень. Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, определяемым его знанием и опытом. Именно компетентность позволяет ему принимать участие в разработке определенного круга решений или решать самому.

При управлении коллективом руководитель всегда должен придерживаться определенной служебной этики, то есть норм и правил поведения, которые основываются на общественном мнении и традициях.

Он должен уметь выделять существенные общие и особенные черты в людях и в ситуациях, понимать логику развития ситуации, переносить положительный опыт из одной ситуации в другую.

Важно уметь сопереживать другим людям, уметь в условиях ограниченного времени свертывать до минимума процесс общения с подчиненными, воспитывать в себе память на людей и типичные социальные ситуации. Для экономии энергетических затрат на руководство уметь избирательно реагировать на поступки людей, проявлять настойчивость в реализации своих целей и владеть всеми этими этически оправданными методами воздействия на людей. Руководителю следует иметь в виду, что отдельные сотрудники иногда применяют различные приемы «самозащиты» в целях приобретения каких-то привилегий. Например, держаться подальше от руководства, чтобы иметь возможность сказать, что им не руководили, не помогали, что задача для него слишком сложна: «я не профессор».

При положительной оценке сотрудника руководитель должен учитывать ряд факторов, от соотношения которых зависит правильность его оценочного решения. К таким факторам можно отнести:

– опыт выполнения подобной работы прежде;

– характер выполняемой работы, то есть важность задания, объем, качество, сроки;

– реакция коллектива;

– притязания сотрудника (похвала должна быть в меру).

Взвесив все факторы, можно точнее сориентироваться в положительной оценке сотрудника и форме ее оглашения (публично или наедине).

При негативной оценке деятельности сотрудника от руководителя требуется особое чувство меры и большой психологический такт. Только с учетом факторов, которые могут охарактеризовать последствия допущенной ошибки, переживание его вины, руководитель может правильно оценить работника и в связи с этим усилить или ослабить критику. Вы-

сказать её сразу или спустя некоторое время публично или наедине. Руководитель также должен решить, в какой форме будет высказываться (устный или письменный выговор). Любое принимаемое руководителем решение не должно зависеть от его настроения и самочувствия.

Если сотрудник в чем-то провинился, то с ним необходимо побеседовать. Подобный разговор удобнее провести в конце рабочего дня, но ни в коем случае не перед ответственной, а тем более опасной работой.

Чтобы работа коллектива стала более эффективной и творческой, руководитель может воспользоваться следующими советами:

– хороший коллектив это чаще всего продукт повседневных и длительных усилий руководителя;

– воспитать хорошего подчиненного – благородная, хотя и трудная задача. Нужно научить его думать, а не делать из него безукоризненного, но бездумного исполнителя;

– во избежание недоразумений отдавать приказы и распоряжения в письменной форме;

– не критиковать подчиненных на людях, особенно когда вы взволнованны и раздражены; уметь слушать подчиненных;

– говорите кратко, предварительно обдумывая все, что хотите сказать;

– уметь честно признавать свои ошибки, в этом залог эффективной совместной работы;

– контролировать работу подчиненных постоянно, своевременно, оперативно, при этом основной акцент делать на важных этапах работы;

– не выполнять работу за подчиненных;

– ориентироваться на положительную мотивацию, так как она эффективнее отрицательной;

– передавать задание на тот уровень компетентности, на котором оно может быть успешно выполнено;

– будьте мудрее других, но не показывайте этого.

Руководителю в психологии общения с подчиненными нужно учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень сотрудников, обладать знаниями о конфликтах в коллективе и способах их разрешения. Конфликт является одним из средств управления и неверно поступает тот руководитель, который стремится либо подавлять все возникающие конфликты без разбора, либо не вмешиваться в них. Обе эти позиции являются неверными. Полезная функция конфликтов вытекает из известного положения о том, что источником всякого развития является противоречие, столкновение противоположных сил или тенденций. Конечно, не всякий конфликт способствует развитию коллектива, поэтому руководитель должен стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении.

Конфликты можно подразделить на эмоциональные и деловые. Источник эмоциональных кроется в личностных качествах оппонентов или в их психологической несовместимости. Деловые конфликты происходят, например, из-за распределения ответственности за выполнение должностных функций.

Известно несколько способов поведения человека в конфликте. Рациональный или целенаправленный предполагает логический анализ позиций каждого из участников конфликта, определение цели и средств конфликтного взаимодействия, построение стратегии поведения. Эмоциональный направляется сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями.

В конфликтные ситуации чаще всего попадают неуправляемые личности, характеризующиеся отсутствием самоконтроля, неумением планирования своего поведения и пренебрежением последствиями поступков, и сверхточные личности, которые отличаются особой скрупулезностью и добросовестностью в работе и поведении; их завышенные требования предъявляются не только к себе, но и к окружающим, что иногда приводит к придирчивости.

На стиль научной и производственной деятельности влияет также тип нервной системы человека. Люди с сильной нервной системой способны дольше и с большей интенсивностью трудиться в течение суток.

Но, однако вследствие этого они порой не щадят своего здоровья, расшатывают свою нервную систему и портят отношения с другими сотрудниками на работе. Людям же со слабой нервной системой особенно необходимо планирование режимов труда и отдыха.

Также заметны различия и между работниками разного возраста.

Молодые сотрудники нередко оказываются участниками конфликтов из-за неумения соблюдать требования трудовой дисциплины, подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Эта может стать причиной конфликтов как со старшими товарищами, так и с руководителем, предъявляющим к ним законные требования. Чем старше человек, тем

требовательнее он относится к условиям своего труда, в частности к санитарноигиеническим условиям.

Руководитель должен учитывать, что образовательный уровень сотрудников предъявляет к нему свои дополнительные требования. Чем выше этот уровень, тем больше сотрудники ищут возможности для реализации своего потенциала, ищут дело, которое приносило бы им удовлетворение, позволяло бы проявить свои творческие способности. И это стремление необходимо использовать максимально.

Нередко в коллективе в результате неформальных контактов складываются группы людей, тяготеющих друг к другу не только из-за рабочих моментов. Такие группы, чаще всего из трех человек, в социальной психологии называются неформальными. Такая группа обладает большой силой влияния на своих членов. Человек, входящий в такую группу, подвергается двум видам управляющих воздействий: со стороны своего непосредственного руководителя и со стороны неформальной группы. Если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного ее члена по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если же группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель другого, то, как правило, возникает конфликт.

Исследования психологов показали, что хорошее отношение членов такой группы обычно ценится дороже, чем благодарность в приказе. Боязнь потерять уважение и расположение группы действует на человека сильнее, чем угроза выговора. Если же член группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя», в результате возникает конфликт между руководителем и группой. Поэтому руководитель должен найти формы управления не отдельными работниками, а неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу. Нужно стремиться к тому, чтобы его действия были эффективными, и учитывать эту специфику при формировании стратегии управления.

Эффективность работы группы во многом зависит от позиции ее неформального лидера. Некоторые руководители иногда чересчур настороженно относятся к деятельности лидера и стремятся потеснить его с занимаемых позиций. Такая тактика обычно кончается неудачей, так как всякие нападки на лидера лишь укрепляют его позицию в группе и сплачивают её вокруг него. Нужно попытаться привлечь лидера на свою сторону, опереться на его реальный авторитет, сделать его своим союзником. Управлять – значит создавать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат. Полный успех может быть достигнут тогда, когда цели организации воспринимаются членами группы как свои, личные.

Трудовой коллектив не просто функционирует, он постоянно развивается, но не всегда его развитие напоминает постепенную эволюцию. Как известно, новое рождается в борьбе со старым. Сознательные изменения, какие вносятся в деятельность коллектива, нередко

встречают сопротивление, порождают споры и противоречия, так как не всегда и не все сразу оказываются подготовленными к тем новым требованиям, с которыми им приходится столкнуться. Этот фактор не должен останавливать руководителя. В конце концов, страшны не сами противоречия между людьми, а негативное следствие конфликтных ситуаций, то есть несправедливость и нанесение обиды, неразрешенный конфликт, ухудшение отношений, а иногда и увольнение работников.

Попытка полностью избежать конфликтов даже может нанести вред работе коллектива. Поэтому руководитель должен стремиться правильно разрешить любые конфликтные ситуации, обращать их на пользу дела и устранять возможные негативные последствия .