Введение

1. Необходимость образования запасов на предприятии

2. Системы управления запасами, их параметры

2.1 Методика оптимизации текущего запаса

2.2 Модель оптимального размера партии поставки при поступлении материалов в течение определенного периода

Заключение

Список литературы

Введение

Основной причиной образования запасов является несовпадение в пространстве и во времени производства и потребления материальных ресурсов. Необходимость образования запасов особенно важна в связи с непрерывным углублением разделения труда. Повышение производительности труда происходит вследствие расширения и углубления процессов специализации и кооперирования, в результате которых в процессе изготовления конечного продукта участвует все большее число предприятий. Необходимость перемещения между ними средств производства приводит к образованию все большего количества запасов как по величине, так и по номенклатуре.

В настоящее время создавать на предприятиях системы управления запасами и искать пути для минимизации затрат на них необходимо, чтобы предприятие не теряло часть своей прибыли из-за нерационального графика поставок. Кроме того, подобная работа позволяет предприятиям избежать угрозы переполнения склада сырьем. Что особенно важно для предприятий, работающих со скоропортящимся товаром.

Системы управления запасами позволяют снизить инвестируемый капитал, контролировать транспортные расходы и уровень обслуживания покупателей, обеспечивают лучший контроль за запасами. Даже на малых предприятиях наличие персональных компьютеров дает возможность применения систем управления.

1. Необходимость образования запасов на предприятии

Образование запасов связано с необходимостью обеспечения непрерывности процесса производства на всех его стадиях. В процессе выполнения договоров поставки продукции и при ее транспортировке могут происходить отклонения от запланированных сроков и размеров партий поставки. В тоже время питание производства должно осуществляться регулярно. Поэтому от наличия и состояния запасов в первую очередь зависит ритмичная работа предприятия. Наличие запасов позволяет бесперебойно обеспечивать выполнение установленной производственной программы. Отсутствие на предприятии материалов вследствие исчерпания запасов нарушает ритм работы производственного процесса, приводит к простоям оборудования или даже к необходимости перестройки технологического процесса.

Одной из причин создания запасов является возможность колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного потока). Спрос на какую-либо группу товаров можно предсказать с большой долей вероятности. Однако прогнозировать спрос на конкретный товар гораздо сложнее. Поэтому, если не иметь достаточного запаса этого товара, либо исходных материалов для его изготовления в случае работы предприятия «на заказ», не исключена ситуация, когда платежеспособный спрос не будет удовлетворен, то есть клиент уйдет с деньгами и без покупки.

Скидки за покупку крупной партии товаров также могут стать причиной создания запасов.

В современных условиях хозяйствования в России одной из основных проблем финансово-хозяйственной деятельности предприятий является проблема роста цен. Значительное удорожание материальных ресурсов, необходимых для производственного процесса неблагоприятно сказывается на функционировании предприятия, ведет к перебоям в снабжении вплоть до остановки производственного процесса. Таким образом, вложение свободных средств в производственные запасы является одним из возможных способов избежания падения покупательной способности денег.

С другой стороны, предприятие, сумевшее предвидеть инфляционные процессы в экономике, создает запас с целью получения прибыли за счет повышения рыночной цены. В данном случае речь идет о спекулятивном характере создания запасов.

Процесс оформления каждого нового заказа на поставку материалов и комплектующих сопровождается рядом издержек административного характера (поиск поставщика, проведение переговоров с ним, командировки, междугородние переговоры и т.п.). Снизить эти затраты можно, сократив количество заказов, что равносильно увеличению объема заказываемой партии и, соответственно, повышению размера запаса.

Сезонные колебания производства некоторых видов товаров приводят к тому, что предприятие создает запасы данной продукции, дабы избежать проблем в снабжении в неблагоприятные периоды. В основном это касается продукции сельского хозяйства.

Кроме того, накопление запасов часто является вынужденной мерой снижения риска недопоставки (недоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса предприятия. Отметим, что в этой связи предприятие, ориентирующееся на одного основного поставщика, находится в более уязвимом положении, чем предприятие, строящее свою деятельность на договорах с несколькими поставщиками.

Однако политика накопления материальных запасов ведет к значительному оттоку денежных средств предприятия из оборота. Зависимость эффективности производства от уровня и структуры запасов заключается в том, предприятие несет определенные затраты на обеспечение сохранности запасов.

В современных работах по экономике предприятия и логистике выделяют следующие основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов:

Ü коммерческие затраты – проценты за кредит; страхование; налоги на капитал, вложенный в запасы;

Ü затраты на хранение – содержание складов (амортизация, отопление, освещение, заработная плата персоналу и т.д.); операции по перемещению запасов;

Ü затраты, связанные с риском потерь вследствие: устаревания, порчи, продажи по сниженным ценам, замедления темпов потребления данного вида материальных ресурсов;

Ü потери, связанные с упущенной выгодой от использования вложенных в производственные запасы средств в другие альтернативные направления: увеличения производственной мощности; снижение себестоимости продукции; капиталовложения в другие предприятия.

При этом долговременное содержание запасов, порой даже чрезмерной их величины приводит к образованию на российских предприятиях так называемых «неликвидов» - запасов, которые не могут быть использованы ни на самом предприятии, ни реализованы сторонним потребителям.

При многих положительных моментах создания запасов предприятие несет значительные расходы по их формированию и содержанию.

В связи с этим необходимо выяснить существует ли возможность функционирования предприятия в условия отсутствия запасов либо при их минимальной величине. Для этого рассмотрим западный опыт управления запасами.

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются следующие методы:

Ä МРП (Materials Requirements Planing) – планирование потребности в материалах – система планирования производственных ресурсов.

Ä «Канбан» – метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

Ä «Джаст ин тайм» (Just-in-time) – «точно вовремя» – общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

Ä ОПТ – (Optimized Production Technologies) – оптимизированные производственные технологии.

Ä ДРП (Distribution Requirements Planning) – система управления и планирования распределения продукции.

Рассмотрим логистический метод «Канбан» и организационный подход «точно вовремя».

Концепция управления производством на основе принципа канбан применяется в течение довольно длительного времени.

Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы «Тойота». С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами:

1) Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа «поставка – получение». В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

2) На основе каждой определенной подсистемы «поставка – получение» образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

3) Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

4) При этом для транспортировки используются стандартизированные контейнеры, на каждом из которых имеется специальная карточка, или канбан (яп. «канбан» - карточка, табличка). При выгрузке содержимого контейнера в пункте назначения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании данного вида материала. Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем поставляющий данный вид материалов участок осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка или их совокупность отражают плановое задание производства или снабжения для конкретного участка.

После выгрузки содержимого какого-либо контейнера он снабжается в пункте выгрузки специальной транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки. Транспортная карточка закладывается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производственная карточка - в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства. Таким образом, на производственных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации.

5) Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов.

При анализе системы канбан видно, что она может применяться только в определенных случаях, и не всегда ее использование является целесообразным. Одним из наиболее значимых последствий применения системы канбан является тот факт, что при этом невозможно осуществлять средне- и долгосрочное планирование точных объемов потребности в материалах. Переход на систему канбан целесообразен только в тех случаях, когда вопросы оптимизации по экономии издержек на переналадку производства не играют большой роли.

Сторонники системы канбан особо подчеркивают возможность сокращения запасов на складах сырья и материалов на промежуточном хранении и на складах готовой продукции путем поставки материалов непосредственно по мере необходимости использования их в производстве.

Этот общий принцип - применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство - может быть реализован и помимо системы канбан. Применяемая в последнее время на многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы «точно вовремя».

В рамках системы «точно вовремя» доставка материалов осуществляется непосредственно перед моментом его использования. Система канбан представляет собой, таким образом, специфическую разновидность логистики по принципу «точно вовремя». Этот принцип состоит в том, что экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Реализация системы «точно вовремя» на производстве состоит в следующем:

1) Производственный процесс организуется по поточному принципу.

2) Происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются «узкие места» производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов.

3) Высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации «узких мест».

4) Сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что и логистика канбан. В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает, прежде всего, проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки. К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Таким образом, применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенное налоговой законодательство.

2. Системы управления запасами, их параметры

Производственные запасы образуются по двум основным причинам. Первая связана с несоответствием объемов поставки и разового потребления материалов и изделий. Вторую причину определяет разрыв во времени между моментом поступления материалов и их потреблением, который приводит к накоплению ресурсов. Запасы, с одной стороны, обеспечивают бесперебойность производства, с другой, они связаны со значительными расходами по их хранению. Поэтому необходимо оптимизировать запасы.

Весь производственный запас можно условно разделить на четыре части.

1. Текущий запас необходим для работы между смежными поставками.

2. Подготовительный запас создается для бесперебойной работы в период подготовки материалов, повышения их готовности, доставки на рабочие места.

3. Гарантийный (страховой) запас учитывает возможные перебои в поставках материалов и изделий.

4. Сезонный запас учитывает сезонные колебания в производстве или потреблении материалов и изделий.

Под управлением запасами понимается комплекс мероприятий по поддержанию запаса в заданных оптимальных размерах, организации контроля и оперативного планирования поставок.

Для управления производственными запасами их нормы устанавливаются в следующих размерах:

Максимальный как сумма гарантийного и максимального текущего запаса;

Средний (переходящий) – сумма гарантийного и среднего текущего запаса (нормальный размер запаса);

Минимальный – на уровне гарантийного запаса.

Регулирование размера запаса производится изменением объема партий поставок или интервала между смежными поставками. Возможно использование варианта при одновременном изменении интервала и объема поставки. В зависимости от этого в практике материально-технического обеспечения строек материалами и изделиями используются три метода: периодичный, релаксационный и метод двух складов.

2.1 Методика оптимизации текущего запаса

Текущий запас – величина переменная. Его размер колеблется от максимального, равного объему партии, до минимального, равного нулю, в момент перед очередной поставкой. Движение текущего запаса в условиях равномерного потребления – прямая линия (рис.1). Аналитически движение текущего запаса в этих условиях характеризуется формулой:

З(t) = V-bt, (1)

где З(t) – размер запаса t-й момент времени, ед.;

b – среднесуточный расход, ед./сут.;

t – время с момента поставки до фиксированного момента t (максимальное значение его равно интервалу между поставками)

V – размер очередной поставки.

За норму текущего запаса принимается средний текущий запас, который равен полусумме максимального (З max) и минимального (З min) запасов или половине объема партии:

T=(З max +З min)/2=(V+0)/2=V/2, (3)

где T – норма текущего запаса, дни обеспеченности; 0 – нуль.

Выражая норму текущего запаса в днях обеспеченности, получим в соответствии с предыдущей формулой половину интервала между поставками:

Т дн =Т/b=V/2b=t/2, (4)

где Т дн – норма текущего запаса, дни обеспечения.

Таким образом, норма текущего запаса может быть установлена в размере 0,5 объема партии или в днях обеспеченности 0,5 интервала между поставками.

Дальнейшая задача нормирования текущего запаса заключается в определении наиболее рационального объема партии. Решение этой задачи позволяет отыскать оптимальный размер текущего запаса и наиболее экономичный размер партии (заказа). Методика ее решения заключается в сравнении преимуществ и недостатков приобретения материалов большими или малыми партиями и в выборе оптимального размера заказа.

0 1 2 3 4 5 t, дни

Рис. 1. Движение текущего запаса в условиях равномерного потребления

Увеличение партии поставки материалов позволяет сократить расходы по заготовке материалов на единицу продукции за счет условно-постоянной части затрат (управленческие расходы, затраты на оформление заказа, определенная часть транспортных расходов). При этом стоимость заготовки всей партии может быть выражена в общем виде следующей формулой:

З тр =К+Ц*V, (5)

где З тр – затраты по заготовке и транспортировке партии, р.;

К – условно- постоянные затраты, р. (на всю партию);

Ц – переменные затраты по заготовке единицы продукции (включая цену), р.

2.2 Модель оптимального размера партии поставки при поступлении материалов в течение определенного периода

В практике материально-технического снабжения довольно часто имеет случай, когда определенная партия материалов и изделий поступает не сразу (мгновенно), а в течение определенного периода времени. Условия снабжения и потребления материала в этом случае наглядно видны на графике (рис. 2). Весь интервал между поставками состоит из двух частей – периода накопления запаса длительностью от 0 до V/p дней, в которых материал поступает с интенсивностью p единиц в сутки, накапливается и одновременно расходуется с интенсивностью b в сутки и периода расходования материала с момента времени, равного V/p до момента V/b дней. Движение текущего запаса в этих условиях характеризуется ломаной линией, выделенной на рис.2.

0 V/p V/b t, дни

Рис. 2 Изменение запаса при одновременном расходовании и поступлении материалов

Оптимальный размер партии (V) может быть установлен по формуле:

V=2kb/hc * p/pb (12)

Классическая модель оптимального размера партии доставки не допускает дефицита материала. Действительно в практике материально-технического снабжения это наиболее распространенный случай. Недостаток материалов ведет к перебою в производстве, потери от которого значительно превышают издержки по содержанию излишних запасов.

Наличие дефицита требует учета определенных методических особенностей в модели оптимального размера партии поставок. При этом учитываются потери из-за дефицита единицы материала (g),

V=2kb/h c * (h c +g)/g, (13)

а оптимальное значение начального запаса определяется

Зn=2kb/h c * g/(h c +g). (14)

Таким образом, в условиях, допускающих дефицит материалов, оптимальный размер партии, установленный по формуле (11) должен быть скорректирован в соответствии со второй частью формул (13) и (14).

Отклонение объема партии или начального запаса от оптимальных размеров приведет к росту общих затрат по содержанию запаса транспортно-заготовительных расходов или потерь из-за дефицита материалов.

Заключение

Система управления запасами обычно функционирует в условиях ярко выраженной неопределенности, стохастичности внешней среды - для конъюнктуры рынка, работы транспорта характерны случайные процессы. Поэтому в условиях их действия особое значение приобретает ее способность к адаптации. Высокая надежность и обеспечение устойчивости - один из фундаментальных принципов ее функционирования. Конфликты на стыках различных видов транспорта можно ликвидировать за счет создания межотраслевых автоматизированных систем, чтобы обеспечить устойчивость транспортной системы.

Для устойчивости функционирования системы первостепенное значение имеет достоверное планирование производства сбыта и распределения, причем предпочтение отдается стратегическому планированию по отношению к оперативному. С целью достижения высокой надежности такого планирования необходимо изучение поведения внешней среды и, прежде всего, рынка, идентификация возможных ситуаций и получение стратегических ответов на возникшие в связи с этим вопросы.

Развитие системы управления запасами не в последнюю очередь стимулируется необходимостью быстрой реакции производителей на конъюнктуру рынка, стремлением в короткое время адаптироваться в изменяющихся ситуациях.

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2008.

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. 3-изд. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008.

3. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.: Дело и Сервис, 2005.

4. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007.

6. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – 2-е изд.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

7. Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий): Учебник/Под ред. И.В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006.

8. Финансовый менеджмент: российская практика. / Под ред. Стояновой Е.С. – М.: Перспектива, 2006.

9. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. Стояновой Е.С.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 2000.

10. Финансы и менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А, Краева и др.; Под ред.проф. Г.Б. Поляка.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНАЯ АКАДЕМИЯ (СИБАДИ)»

Заочный факультет

Кафедра: Логистика

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Логистика производства»

Тема: Основные системы управления запасов

Вариант № 28

Выполнила:

студент группы Логб10Z

Девятайкин М. В.

Шифр: logz-12-52

Проверил:

Терентьев А.В.,

канд.экон.н., доцент

ВВЕДЕНИЕ

1.2 Определение размера заказа

2.3 Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Состояние и эффективность использования производственных запасов, как самой значительной части оборотного капитала, - является одним из основных условий успешной деятельности предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации. Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к производственным запасам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования.

Актуальность данной темы обусловливается тем, что в настоящее время теория запасов интенсивно развивается, особенно в странах с развитой рыночной экономикой.

Цель работы: обоснование рационального варианта системы управления запасами.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

1) раскрыть сущность и содержание управления запасами;

2) рассмотреть системы управления запасами;

3) дать сравнительную оценку;

4) сделать выводы.

ГЛАВА 1. Экономическая сущность и содержание управления запасами предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды запасов

Запас как явление в работе логистических систем и цепей поставок представляет собой товарно-материальные ценности, ожидающие потребления. Запас - то, что приготовлено, собрано для последующего потребления.

Запасы имеют производственные предприятия, оптовые компании, розничные торговые предприятия и предприятия сферы услуг, логистические посредники и операторы, банки, биржи, страховые компании и другие организации. Во всех этих организациях запасы обеспечивают товарно-материальными ценностями основную и вспомогательную деятельность .

Имеется обширный ряд классификаций запаса, которые помогают детализировать принимаемые решения в сфере управления запасами.
Они делятся на производственные запасы, незавершенное производство
и готовую продукцию.

Производственные запасы представляют собой сырье, материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, которые поступили
на предприятие, однако еще не подверглись технологической переработке
и находятся на складах снабженческих служб предприятий,
а также (в небольших количествах) на цеховых складах и непосредственно
у рабочих мест. Производственные запасы имеются как у производителей, так и у торговых и транспортных организаций, хотя в значительно меньших объемах. Основным признаком их выделения в самостоятельную форму является не местонахождение, а назначение - они предназначены
для производственного потребления своим же владельцем. Производственные запасы ориентированы на конкретную технологию
и поэтому стабильны по своему натурально-вещественному составу. Материалы вступают в производство в количественных соотношениях, соответствующих нормам расхода, поэтому их запасы взаимозависимы и должны формироваться в определенных пропорциях, чтобы недостаток одних материалов не приводил к образованию некомплектных излишков других .

Запасы в незавершенном производстве складываются из материалов и полуфабрикатов, которые подверглись обработке и находятся в производственных цехах в виде незаконченной продукции. Они маломаневренные, технологически зависимы, в большинстве случаев их невозможно продать. По этой причине управлением незавершенным производством занимаются некоммерческие, а технические и производственные службы организаций.

Сбытовые запасы образуются у производителей в виде готовой продукции на складах или в выпускающих цехах. Поскольку они являются продолжением производственных запасов в их развитии, процессы образования и управления ими предопределены технологией. Но одновременно это и товар, представленный на рынок, следовательно, при планировании сбытовых запасов, как и сбыта, приходится учитывать рыночные факторы.

Материальный поток на пути движения от первичного источника сырья до конечного потребителя может накапливаться в виде запаса на любом участке. Причем, управление запасами на каждом из участков имеет свою специфику .

На пути превращения сырья в конечное изделие и последующего движения этого изделия до конечного потребителя создается два основных вида запасов (рис.1):

- запасы производственные;

- запасы товарные, каждый из которых в свою очередь делится на три вида:

- запасы текущие;

- запасы страховые;

- запасы сезонные.

Рисунок - 1 Основные виды материальных запасов

запас управление заказ размер

Охарактеризуем каждый из названных видов запасов.

Запасы производственные - запасы, находящиеся на предприятиях
всех отраслей сферы материального производства, предназначенные
для производственного потребления. Цель создания производственных запасов -- обеспечить бесперебойность производственного процесса.

Запасы товарные - запасы готовой продукции у предприятий-изготовителей, а также запасы на пути следования товара от поставщика
к потребителю, то есть на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути .

Запасы товарные подразделяются, в свою очередь, на запасы средств производства и предметов потребления.

Как уже отмечалось, и производственные, и товарные запасы делят на текущие, страховые и сезонные.

Запасы текущие - основная часть производственных и товарных запасов. Они обеспечивают непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками.

Запасы страховые - предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как:

- отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором;

- возможных задержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков;

- непредвиденного возрастания спроса.

Запасы сезонные - образуются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

Перечислим основные мотивы, которыми руководствуются предприниматели, создавая материальные запасы.

Вероятность нарушения установленного графика поставок (непредсказуемое снижение интенсивности входного материального потока). В этом случае запас необходим для того, чтобы не остановился производственный процесс, что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства.

Возможность колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного потока). Спрос на какую-либо группу товаров можно предсказать с большой долей вероятности. Однако прогнозировать спрос на конкретный товар гораздо сложнее. Поэтому, если не иметь достаточного запаса этого товара, не исключена ситуация, когда платежеспособный спрос не будет удовлетворен, то есть клиент уйдет с деньгами и без покупки

Сезонные колебания производства некоторых видов товаров. В основном это касается продукции сельского хозяйства. Например, урожай картофеля в России убирается в начале осени. Потоки же этого клубнеплода идут по товаропроводящим цепям круглый год. Следовательно, где - то должен накапливаться запас.

Скидки за покупку крупной (партии товаров также могут стать причиной создания запасов (некоторые наши соотечественники хранят дома сравнительно большие запасы продовольствия именно по этой причине).

Спекуляция. Цена на некоторые товары может резко возрасти. Предприятие, сумевшее предвидеть этот рост, создаст запас с целью получения прибыли за счет повышения рыночной цены.

Издержки, связанные с оформлением заказа. Процесс оформления каждого нового заказа сопровождается рядом издержек административного характера (поиск поставщика, проведение переговоров с ним, командировки, междугородние переговоры и т. п.). Снизить эти затраты можно сократив количество заказов, что равносильно увеличению объема заказываемой партии и, соответственно, повышению размера запаса.

Возможность равномерного осуществления операций по производству и распределению. Эти два вида деятельности тесно взаимосвязаны между собой: распределяется то, что производится. При отсутствии запасов интенсивность материальных потоков в системе распределения колеблется в соответствии с изменениями интенсивности производства. Наличие запасов в системе распределения позволяет осуществлять процесс реализации более равномерно, вне зависимости от ситуации в производстве. В свою очередь, наличие производственных запасов сглаживает колебания в поставках сырья и полуфабрикатов, обеспечивает равномерность процесса производства .

Возможность немедленного обслуживания покупателей. Выполнить заказ покупателей можно одним из следующих способов:

-- произвести заказанный товар;

-- закупить заказанный товар;

-- выдать заказанный товар немедленно из имеющегося запаса.

Последний способ является, как правило, наиболее дорогим, так как требует содержания запаса.

Однако в условиях конкуренции возможность немедленного удовлетворения заказа может оказаться решающей в борьбе за потребителя.

Сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей. Поломки оборудования, разнообразные аварии могут привести при отсутствии запасов деталей к остановке производственного процесса. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства, так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого.

Упрощение процесса управления производством. Речь идет о создании запасов полуфабрикатов на различных стадиях производственного процесса внутри предприятия. Наличие этих запасов позволяет снизить требования к степени согласованности производственных процессов на различных участках, а, следовательно, и соответствующие издержки на организацию управления этими процессами.

Перечисленные причины свидетельствуют о том, что предприниматели, как в торговле, так и в промышленности вынуждены создавать запасы, так как в противном случае увеличиваются издержки обращения, то есть уменьшается прибыль.

1.2 Определение размера заказа

Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов: объем спроса (оборота); транспортно-заготовительные расходы; расходы на хранение запаса. В качестве критерия оптимальности выбирают минимум суммы расходов транспортно-заготовительных и на хранение. Транспортно-заготовительные расходы при увеличении размера заказа уменьшаются, так как закупки и перевозки товаров осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже. Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа .

Методика определения оптимального размера заказа заключается в сравнении преимуществ и недостатков приобретения материалов большими и малыми партиями и в выборе размера заказа, соответствующего минимальной величине общих расходов на пополнение запасов. Соотношение размера заказа и расходов на поставку (выполнение заказов) и хранение материалов графически изображено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Зависимость расходов на выполнение заказа и хранение материалов от размера заказа, х0-оптимальный размер заказа.

Пусть х - число единиц, закупаемых в результате одного заказа. По мере того, как возрастает число закупаемых единиц материала, текущие расходы на хранение материалов (содержание запасов) увеличиваются (кривая 2). Одновременно с этим, при увеличении размера партии, количество заказов в год снижается. Это приводит к уменьшению расходов, связанных с выполнением заказов (кривая 3). Как видно из рисунке 2, кривая общих годовых расходов (кривая 1) имеет минимум при х = х0.

На основе количественной оценки зависимостей расходов на закупку и хранение материалов от количества закупаемого материала можно определить размер заказа, минимизирующий величину общих расходов при следующих допущениях:

1. общее число единиц материала, составляющих годовые запасы, известно

2. величина спроса неизменна

3. выполнение заказов происходит немедленно, т.е. заказы выполняют в установленные сроки, время опережения известно и постоянно

4. расходы на оформление не зависят от их размера

5. цена на материал не изменяется в течение рассматриваемого периода времени

В соответствии с принятыми допущениями расходы на выполнение заказа и содержание запасов могут быть выражены формулой:

где С1 и С21 - соответственно постоянные и переменные расходы, связанные с выполнением заказа и содержанием материалов;

n - количество заказов в год;

q/2 - средний размер запаса.

Оптимальный размер заказа определяется по формуле:

где Q - годовая потребность в материале.

Приведенная формула устанавливает оптимальный размер заказа для условий равномерного и строго определенного (детерминированного) потребления запасов. В практике работы предприятия могут иметь место.

Затянувшаяся поставка; в этом случае материал доставляется не разово, а в течение того или иного времени с определенной интенсивностью и потребляется производством равномерно; его использование начинается сразу же после начала поставок до того, как вся поставка фактически завершится

Ускоренное использование; в этом случае интенсивность потребления запасов такова, что возможен дефицит материала.

С учетом отмеченных специальных условий строят частные модели по определению оптимального размера заказа .

ГЛАВА 2. Системы управления запасами

Логистическая система управления запасами проектируется для непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

* учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

* определение размера гарантийного (страхового) запаса;

* расчет размера заказа;

* определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны четыре основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами.

2.1 Система управления запасами с фиксированным размером заказа

В системе управления запасами с фиксированным размером заказа размер заказа строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике часто возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям, например удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку рассматривается проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

1) используемая площадь складских помещений;

2) издержки на хранение запасов;

3) стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает увеличение затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются, в таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

2.2 Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга через равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Разница между максимально желательным и текущим запасами определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимально желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

2.3.Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. Она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Максимально желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

2.4 Система «минимум - максимум»

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется постоянный интервал времени между заказами. Система «минимум - максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Как и систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, его используют для расчета порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса в системе «минимум - максимум» играет роль минимального уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т. е. наличный запас равен пороговому уровню или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается, и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через заданный интервал времени.

Максимальный желательный запас в системе «минимум - максимум» выполняет роль максимального уровня. Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы «минимум - максимум» является размер заказа. Как и в предыдущих системах управления запасами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие материального запаса является одним из ключевых в логистике. Создание запасов всегда сопряжено с расходами. Рациональное управление запасами позволяет обеспечить бесперебойность производственного и торгового процесса при минимальных расходах на содержание запасов.

Для эффективного управления запасами существуют системы, помогающие его осуществлять. В данной курсовой работе были рассмотрены модели: с фиксированным размером заказа; с фиксированным интервалом времени между заказами. Модели были рассмотрены как в условиях определенности, так и в условиях изменяющегося спроса.

При сравнении моделей по натуральным показателям выявилось то, что каждая из основных моделей управления запасами содержит определенный порядок действий. Так, в модели с фиксированным размером заказа заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки. В модели с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из наличных объемов запаса и ожидаемого потребления за время поставки.

Была произведена оценка эффективности функционирования систем управления запасами, а значит, поставленная цель была достигнута.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б. А. Логистика. - Москва: ИНФРА - М, 2001. - 352с.

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2006. - 432 с.

3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: Инфра-М, 2004.- 976 с.

4. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 680с.

5. Степанов В.И. Логистика: Учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 488 с.

6. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. Издательство «ИНФРА-М», 2008 г. 430 страниц

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Исследование трех систем управления производственными запасами: управление с фиксированным размером поставки, управление с фиксированным интервалом между поставками и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня.

курсовая работа , добавлен 15.11.2009


Характеристика логистических потоков, операций и функций предприятия. Построение микрологистической системы предприятия. Основные параметры систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами.

курсовая работа , добавлен 03.05.2016


Определение, сущность, содержание, классификация запасов. Системы управления запасами, их преимущества и недостатки. Организация материально-технического снабжения в РО "Белагросервис". Оптимизация размера заказа при стеллажном размещении запасов.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Состав затрат в закупках, при пополнении и содержании запаса. Общие затраты, связанные с запасами. Расчет параметров и графическое моделирование системы управления запасами с фиксированным размером заказа. Виды ресурсов, необходимых для пополнения запаса.

курсовая работа , добавлен 21.07.2011


Расчет длительности производственного цикла при последовательном, параллельном, последовательно-параллельном способах передачи изделий во времени и параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа для производственного предприятия.

контрольная работа , добавлен 15.01.2015


Контроль состояния запасов по системе с зафиксированной периодичностью заказа. Общий анализ управления запасами на предприятии ООО "Лантан". Удельный вес запасов в размере оборотных активов. Применение методик АВС- и XYZ–анализа на примере запасов.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014


Определение оптимальных параметров поставки. Контроль за состоянием запаса с фиксированным количеством и с фиксированной периодичностью заказа. Особенности управления запасами на предприятии "Балтика-Хабаровск", минимизация средств в запасах материалов.

контрольная работа , добавлен 19.07.2010


Принципиальная схема логистических систем. Организация рационального материального потока в прерывно-поточном производстве. Экономико-математическая модель и алгоритм решения. Система управления запасами с фиксированным размером заказа заготовок.

курсовая работа , добавлен 07.03.2012


Основные мотивы создания материальных запасов. Виды запасов по отношению к логистическим функциям, функциональному назначению, структурной роли в системе управления запасами. Нормирование производственных запасов. Основные системы управления запасами.

реферат , добавлен 19.05.2011


Разработка логистической системы управления запасами комплектующих узлов и деталей, поступающих по межзаводской кооперации. Оценка оптимального размера заказа. Анализ сущности, параметров и принципов применения различных систем управления запасами.

Системы управления запасами проектируются с целью непрерывного обеспечения потребителя необходимыми материалами. Такие системы управления разрабатываются для условий, когда отсутствуют отклонения от запланированных величин поставок и потребления. На практике реализуются различные системы управления запасами в зависимости от спроса. Спрос может быть зависимым и независимым. Изделие имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планом производства др. изделий.

Например, спрос на автомобили зимой зависит от выпуска шипованных шин, или спрос на лекарства зависит от эпидемии, спрос на хирургические инструменты зависит от частоты выполнения операций.

Если спрос на изделия не обуславливается планом производства других изделий, то изделие пользуется независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, находящихся в розничных торговых запасах относятся к независимым.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей (MRP). Системы планирования материальных потребностей используют для прогнозирования зависимого спроса.

Цель планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов. Для примера предположим, что производитель детских трехколесных велосипедов пользуется системой планирования материальных потребностей для управления запасами колес определенного размера. Предположим также, что анализ потребности в таких колесах проводится в конце февраля. При этом потребуются три вида исходных данных:

1. План производств велосипедов с колесами данного типа. Допустим, предприятие намерено произвести 1000 велосипедов в третью неделю апреля.

2. Спецификация материалов для велосипедов с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одного велосипеда. В нашем случае на каждый велосипед требуется три колеса.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:

Количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 150 колес;

Заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 1800 колес, ожидаемый срок прибытия заказа – вторая неделя марта;

Время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа на поставку.

Анализ при планировании потребности проходит в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 3000 колес (3 колеса на один велосипед * 1000 велосипедов).

2. Чистая потребность рассчитывается путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 150 колес имеется на складе и 1800 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1050 колес (3000 1950).

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа таким образом, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, то заказ на 1050 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

В примере со сборкой велосипеда система планирования материальных потребностей достаточно проста.

Практическое использование и реализация системы планирования материальных потребностей в условиях производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет определенные трудности.

При планировании материальных потребностей используются три вида исходных данных: спецификация материалов (комплектующих), требующихся для изготовления продукции; инвентаризационные данные по этому виду материалов, включающие количество, имеющееся на данный момент, заказанное количество и ожидаемый срок получения и время реализации заказа.

Из вышесказанногоследует, что управление запасами с зависимым спросом значительно проще и подчинено планам производства. Сложность может быть вызвана только широкой номенклатурой и ассортиментом запасов, которая решается при наличии информационной системы на предприятии.

Достоинством MRP является способность своевременно и точно осуществлять репланирование (во многом благодаря тому, что система компьютеризирована). Способность такой системы учитывать происходящие изменения известна под названием восстанавливающее MRP . Восстанавливающее MRP использует целую программу с представлением всех вычислений, позволяющих получить новый план чистых потребностей. Следует отметить, что внесение всех изменений не всегда целесообразно, так как частое внесение изменений приводит к нервозности в работе системы. Производственные менеджеры должны оценивать значимость и последствия изменения прежде чем вносить его в MRP .

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому грамотно сделанные могут сделать Вас безгранично денежным.

Основной целью работы MRP является производство такого количества, которое необходимо без хранения на складе и ожидания дальнейших заказов. Имеется множество путей определения размера партий изделий, деталей и узлов в MRP . Наиболее часто используются следующие методы размернообъемных расчетов.

п артия за партией – производится точно столько, сколько требуется, при этом заказы и хранения запасов равны, а затраты переналадок зависят от количества переналадок, что отражается в плане чистой потребности в материалах;

размер экономического заказа – EOQ более предпочтительно использовать там, где существует относительно постоянный независимый спрос, не требующий изучения, такой подход усредняет спрос в пределах рассматриваемого временного горизонта;

последовательное балансирование по отдельным периодам (РРВ) – более динамичный подход к выравниванию затрат переналадки и хранения РРВ использует дополнительную информацию с учетом представлений о величине запасов в будущем. РРВ пытается сбалансировать затраты переналадки на основе данных о спросе. Ключевым здесь является понятие об отдельном экономичном периоде (ЕРР) , который измеряется отношением затрат на переналадку к затратам на хранение. РРВ будет стремиться к некоторому увеличению потребности так, чтобы число отдельных периодов аппроксимировало ЕРР.

алгоритм Вагнера – Витина является моделью динамического программирования, добавляющей некоторую сложность в расчет размера партии. Эта модель предполагает наличие временного горизонта, за которым отсутствует дополнительная чистая потребность. Такая техника часто используется на практике, но она связана с большими интеллектуальными затратами и требует глубоких знаний в области программирования.

Следует отметить, что в реальности все размеры партий, рассчитанные на основе приведенных методов не точны, так как производственная система не в состоянии быстро реагировать на частые изменения. На практике наиболее эффективен метод партия за партией, так как размер партии может быть изменен с учетом множества различных ограничений. Этот метод обеспечивает наиболее экономичные результаты. Однако там, где затраты переналадки значительны и спрос более или менее постоянен, удовлетворительные результаты обеспечивают метод РРВ, алгоритм ВагнераВитина, а также EOQ техника.

Безусловно, система планирования запасов MRP , учитывающая зависимый спрос, дает множество преимуществ. К ним относятся:

Возможность поддерживать низкий уровень материальных запасов производства;

Возможность отслеживать материальнопроизводственные потребности;

Возможность оценивать данные по материальным потребностям производства, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса;

Возможность распределения времени и сроков производства.

Более совершенной и развитой является система планирования потребности материалов с обратной связью, которая обеспечивает обратной связью производственное планирование и систему управления запасами. Система объединяет обратную связь план по мощности, производственный график и достаточно удаленное во времени планирование производства.

Важную роль в планировании производства с обратной связью играют загрузочные рапорты, которые показывают потребности ресурсов для всех текущих назначений в соответствии с планом и ожидаемыми распоряжениями в каждом рабочем центре.

Система MRP с обратной связью позволяет планировщику перераспределить работу между временными периодами, чтобы сгладить загрузку или, по крайней мере, разбросать ее в пределах мощности. Затем можно перерасписать обработку всех элементов плана, определяющего чистую потребность. Существуют следующие тактики сглаживания загрузки и минимизации изменений времен длительности обработки.

1. Запараллеливание – перекрытие исполнения операций с различной полнотой перекрытия, которое понижает время обработки и основано на передаче отдельных единиц на следующую операцию, не ожидая окончания обработки всей партии на предыдущей операции.

2. Операционное расщепление предусматривает размещение партии на обработку на двух различных станках, выполняющих одну и ту же операцию. Это увеличивает суммарное время переналадки, но в результате израсходованное время уменьшается, поскольку обработку на каждом станке проходит только часть первоначальной партии.

3. Расщепление партии приводит к нарушению установленного порядка движения партии в соответствии с расписанием обработки по ходу технологического процесса.

Прогнозировать независимый спрос сложнее, чем зависимый. Для управления запасами с независимым спросом применяются две системы управления:

1. Система с фиксированным количеством заказа;

2. Система с фиксированным интервалом времени.

В системах с фиксированным количеством заказа постоянно контролируется уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на пополнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе является уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами заказа являются наиболее приемлемыми для запасов со следующими характеристиками:

Высокая стоимость предметов снабжения;

Высокие издержки хранения материальнотехнических запасов;

Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов;

Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества;

Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Привлекательность такой системы заказа заключается в простоте механизма ее действия. Главный недостаток применения системы состоит в том, что заказ производится без изучения ожидаемой потребности. Может сложиться такая ситуация, что еще долго после того, как сделан заказ, потребность в нем не возникнет, и в результате запас не потребляется. Или наоборот: спрос все возрастает и не может быть удовлетворен имеющимся в наличии запасом. Заказ с твердо установленным количеством заказанного применяется только в тех случаях, когда суммы затрат на запас плюс затраты на заказ должны быть минимальными.

Система с фиксированным количеством заказа требует соблюдения следующих правил контроля:

Заказывать следующую партию можно в том случае, когда количество наличного запаса достигнет нижней точки заказа;

Необходимо заказывать оптимальный объем партии заказа;

Критерием оптимизации становится минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, влияющих не величину совокупных затрат:

а) используемая площадь складских помещений;

б) издержки на хранение запасов;

в) стоимость оформления заказа.

В современной практике управления запасами на предприятиях активно используются различные модели с независимым спросом:

Модель экономического (по количеству) заказа (EOQ);

Модель производственного (по количеству) заказа;

Модель заказа с резервным запасом;

Модель с дисконтируемым количеством;

Системы с фиксированным периодом (BQ системы).

Цель большинства моделей управления запасами – это минимизировать суммарные затраты и свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении и дефиците.

К главным затратам на управление относятся затраты на размещение, пополнение и хранение, остальные затраты носят постоянный характер.

Основная модель управления заказами (EOQ) предусматривает ряд допущений, например,

Спрос известен и постоянен;

Время между размещением заказа и его исполнением известно и постоянно;

Заказ поступает полностью, т.е. одной партией и в одно время;

Понижение (дисконт) количества невозможно;

Изменяются только затраты на перезаказ или размещение заказа;

Дефицит запасов исключен, если заказ размещен вовремя.

Суть модели экономического заказа (EOQ) заключается в одноразовом пополнении запаса и нулевом времени исполнения заказа. Заказ удовлетворяется в тот момент, когда на него поступила заявка и прибывает одновременно полностью, т.е. уровень запаса совершает прыжок от 0 до Q.

Пример. Предприятие при нулевом запасе на складе сделало заказ на 200 единиц комплектующих. Все комплектующие поступили одновременно и уровень запаса повысился от О до 200 ед. Так как спрос постоянен во времени, запас со склада убывает с постоянной скоростью, когда он снизится до О, выдается новый заказ. Такой процесс повторяется во времени постоянно. Схематически, (см. рис. 10)

К достоинствам EOQ модели следует отнести ее надежность, так как она дает положительный результат даже при значительном изменении параметров. При этом следует отметить, что установление точной цены заказа и затрат хранения запасов часто затруднительно. Удобство этой модели также в том, что общие затраты изменяются незначительно.

После определения оптимальной величины заказа, необходимо определить, когда заказывать. Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным, то есть заказывать нужно в тот момент, когда уровень запаса достигнет 0. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Таким образом, решение о том, когда заказывать, выражаемое термином точка перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ (см. рис. 11).

Точка перезаказа (ROP) можно представить следующим равенством.

ROP = (Дневная потребность) х (Время выполнения нового заказа в днях) = dl.

Уравнение для ROP означает, что спрос, однороден и постоянен.

Ежедневный спрос d определяется отношением годового спроса (Д) деленного на число рабочих дней в году.

Модель производственного (по количеству) заказа подходит для использования в производственном процессе, когда запасы наращиваются постепенно и показатель экономического уровня заказа уже предположительно установлен. Эта модель подтверждает, что оптимальная величина заказа Q обеспечена равенством затрат на заказ и хранение.

Модель заказа с резервным запасом применяется, когда на предприятии возрастает спрос на материалы и удается избежать их дефицита, используя страховой запас.

Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом или моделями, планирующими нехватку запаса.

На рис. 12 показан уровень запаса как функция времени.

Чтобы увеличить объемы продаж, многие поставщики предлагают своим партнерам дисконтирование по количеству. Количественный дисконт (скидка) – это снижение цены единицы P , когда товар покупается в больших количествах. Типичное расписание количественного дисконта представлено в таблице 18.

В рассмотренных выше моделях запасов основная цель заключалась в минимизации общих затрат. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта из таблицы является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы сэкономить на понижении цены изделия. Однако при этом можно не достичь минимизации общих затрат на запасы, так как при увеличении количества заказа растут затраты на хранение. Наибольший эффект достигается, когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами на хранение. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты примет вид:

D годовой спрос в единицах;

S затраты заказа или переналадки;

P цена единицы изделия;

H затраты хранения единицы за год.

Затем определяется количество, которое будет соответствовать минимальным общим годовым затратам. Процесс поиска решения состоит из четырех шагов. Рассмотрим следующий пример:

Предприятие пользуется дисконтными скидками для оптовых покупателей. Дисконтное расписание представлено в таблице 18. Затраты заказа составляют $ 49 на заказ, годовой спрос равен 5000 ед. товара, и текущие затраты запаса изменяются в проценте от стоимости І, который равен 20 %. Определим, какое заказываемое количество минимизирует общие затраты запаса.

3. Для каждого значения дисконта рассчитываем величину Q *, используя следующее уравнение:

Здесь затраты хранения (Н = ІР) выражены в виде процента І от цены единицы продукта Р вместо того, чтобы рассматривать их как постоянную величину, приходящуюся на единицу продукта в год Н.

Q * 1 = sqr (2(5000)(49)/(0.2)/(5.00)) = 700 ед.

Q * 2 = sqr (2(5000)(49)/(0.2)/(4.80)) = 714 ед.

Q * 3 = sqr (2(5000)(49)/(0.2)/(4.75)) = 718 ед.

4. Для любого дисконта, если заказываемое количество слишком мало, чтобы быть дисконтированным, изменим заказываемое количество в сторону его увеличения до ближайшей минимальной величины, которую ужу можно будет продисконтировать Q * 1 находится между 0 и 999, поэтому оно не должно быть увеличено. Q * 2 находится ниже значений заказов, входящих в диапазон от 1000 до 1999, поэтому оно должно быть увеличено до 1000. То же можно сказать и о Q * 3, оно должно быть увеличено до 2000.

Соображения относительно шага 2 могут быть и не очевидными, но если заказываемое количество меньше ранжируемого количества, соответствующего дисконтированию, то необходимо иметь ввиду, что ранжируемое количество при соответствующем ему дисконте обеспечивает и более низкие общие затраты.

5. Произведем расчет для всех заказываемых количеств, используя уравнения общих затрат. Результат представлен в таблице 19.

6. Отберем то Q *, которое соответствует самым низким общим затратам. Согласно данным таблицы 19, это заказ, равный 1000 ед.

Подробно см. Козловский В.А., Маркина Т.В., Марков В.М. Производственный и оперативный менеджмент. М, СПб. 1998 г.

Рассмотрим систему управления запасами с независимым спросом с фиксированным интервалом времени, характеризующуюся тремя параметрами:

Іm максимальный ожидаемый запас;

Іi максимальный запас в момент заказа на пополнение запаса;

t период контроля запасов.

Суть системы управления запасами с фиксированным интервалом времени заключается в том, что устанавливается некоторая промежуточная величина запаса І i таким образом, если в контрольной точке (t 1 , t 2 , t 3 , t 4 и т. д.) имеющийся запас заключен между Іi и максимально ожидаемым запасом І m , то заказ не производится. Заказы производятся только тогда, когда запас равен или меньше Іi. (см. рис.13).

В результате использования такой системы можно ожидать уменьшения количества заказов очень малых размеров при одновременном появлении нескольких довольно больших заказов. Сумма дополнительных затрат (по сравнению с партией оптимального размера) в случае заказов большими партиями не столь велика, как в случае заказов малыми партиями.

Вторая система (с фиксированным интервалом времени между заказами) предусматривает следующую последовательность операций подготовки заказа:

Устанавливается периодичность контроля запасов, ориентированная на график поставок поставщика;

Рассчитывается величина требуемых запасов как сумма количеств, продаваемых за период контроля запасов и за время ожидания поставки и количе ств в стр аховом запасе;

Составляется и выполняется график проведения контроля уровня запасов;

Принимается решение о размере заказа – указывается количество деталей;

Заказ высылается в установленный графиком день.

В системе с фиксированным интервалом времени заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, один раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материальнотехнического снабжения со следующими

характеристиками:

Малоценные предметы;

Низкие затраты на хранение материальнотехнических запасов;

Незначительные издержки, если даже запасы закончились;

Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика;

Скидка с цены зависит от стоимости заказов на несколько предметов.

Системы с фиксированным интервалом времени применяются, например, при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.

При системе с фиксированным интервалом времени между заказами устанавливаются строго определенные сроки представления заказа, тем самым решается вопрос когда? Сначала нужно ответить на вопрос сколько? Для этого устанавливается и фиксируется в карточках учета или памяти компьютера величина требуемого запасад ля каждой детали. Наличный запас плюс ожидаемое пополнение по предыдущему заказу становятся достаточными для удовлетворения спроса до следующего пополнения запаса , т.е.:

Требуемый запас = Количество, расходуемое за период контроля + Количество, расходуемое за период поставки + Страховой запас

Из этого следует, что:

Размер заказа = Требуемый запас – (наличный запас + ожидаемое пополнение).

При работе по системе пополнения запасов через фиксированные интервалы времени ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, особенно для деталей, имеющих стабильный спрос в период между поставками. Оптовики стараются точнее рассчитывать и своевременно корректировать величины требуемых запасов деталей – это способствует точности заказов и минимизации расходов по закупкам.

Материально – техническое обеспечение на предприятии обеспечивают службы, выполняющие различные функции и решающие конкретные задачи.

Структура службы материальнотехнического обеспечения производства состоит из отделов:

Отдел маркетинга поставщиков ресурсов;

Отдел нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами;

Отдел управления запасами;

Отдел обеспечения рабочих мест ресурсами;

Отдел управления эффективностью использования ресурсов;

Отдел приемки

Каждый отдел состоит из групп и бюро. Например, отдел маркетинга подразделяется по группам обеспечения ресурсов (оборудование, технологическая оснастка, сырье, материалы комплектующие изделия), по функциям маркетинга (группа информационного обеспечения, группа изучения имиджа поставщиков и их товаров, группа цен, группа связей с общественностью). При формировании бюро по предметному признаку требуются специалисты, владеющие всеми функциями маркетинга. При формировании бюро по функциональному признаку специалисты должны хорошо разбираться в особенностях всех видов ресурсов, используемых предприятием.

Отделу нормирования, планирования и обеспечения производства ресурсами поручается выполнение функций: разработка методов оптимизации использования ресурсов в условиях данного предприятия; разработка нормативов расхода важнейших видов ресурсов по основным объектам предприятия; анализ эффективности использования ресурсов на предприятии; разработка стратегических норм и нормативов; разработка материальных балансов; разработка плана обеспечения предприятия и его подразделений материальнотехническими ресурсами.

Отдел управления запасами выполняет следующие функции: расчет нормативов различных видов запасов (текущий, страховой, резервный) по видам ресурсов; оптимизация пополнения запасов; учет и контроль использования ресурсов; техническое обеспечение управления запасами.

Отдел обеспечения рабочих мест материалами принимает решение по вопросам: оснащение основным и вспомогательным оборудованием, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитарногигиеническими устройствами; организация обеспечения рабочих мест технологической оснасткой, материалами, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, топливноэнергетическими ресурсами; учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочем месте.

Отдел управления эффективностью использования ресурсов занимается выявлением факторов улучшения использования ресурсов (по видам), установлением зависимостей между организационнотехническими и экономическими показателями, организацией учета и контроля использования ресурсов в целом по предприятию, разработкой мероприятий по улучшению использования различных видов ресурсов, организацией их внедрения и стимулирования.

Отдел приемки несет ответственность за точный учет, правильное заполнение и оформление учетной документации по всем видам поступающих материалов.

Точность ведения учета является основной составляющей производственной системы и системы движения запасов. Правильность записи позволяет менеджеру располагать всей информацией и принимать решения.

Гарантировать точность записи поступления и расхода материалов должен управленческий учет на складах и в кладовых.

• 2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
• Система управления запасами
• Технологичные комплексы управления запасами
• 4 модели управления запасами
• Методы управления запасами
• Управление товарными запасами через распределительный центр
• Планирование управления запасами
• Организация управления запасами: пошаговая инструкция
• Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

1. «Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
2. «Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

• уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
• увеличению темпов оборотов активов предприятия;
• минимизации излишков товарно-материальных запасов;
• уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
• снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
• совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

• точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
• нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
• величина отдельной закупки;
• частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
• объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

• значительные траты по причине нехватки запасов;
• серьезные расходы на содержание запасов;
• большая цена на заказываемую продукцию;
• высокий уровень колебания спроса;
• существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
• введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

• критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
• расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
• убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

• Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

1. Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
2. Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
3. Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
4. Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
5. Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
6. Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
7. Порядок расчета с поставщиком.
8. Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
9. Стоимость товара.
10. Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
11. Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

1. Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
2. Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
3. Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
4. Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

• для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
• для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
• для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

• «Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
• канбан;
• «Just-in-time»;
• «Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
• «Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

• операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
• каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
• управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
• для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
• управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

• операционный процесс основан на конвейерном принципе;
• осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
• образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
• уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.

6. 5. Системы управления запасами

Учитывая значение запасов, исследование логистической системы должно строиться на следующих вопросах:

Какой уровень запасов необходимо иметь для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя;

В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики;

Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии производственного процесса;

Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия;

Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами;

Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, связанные со специфическим уровнем обслуживания;

Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения количества складов;

Как и где следует размещать страховые запасы?

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается выполнением таких задач, как:

Учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

Определение размера гарантийного (страхового) запаса;

Расчет размера заказа;

Определение интервала времени между заказами.

Для решения проблем, связанных с запасами, предназначены модели управления запасами. Модели должны отвечать на два основных вопроса: сколько заказывать продукции и когда. Есть множество разнообразных моделей, каждая из которых подходит к определенному случаю, рассмотрим четыре наиболее общих модели.

1. Модель с фиксированным уровнем запаса, работающая следующим образом: на складе есть максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось МЖЗ. Так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки, поэтому следует принимать в расчет резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита. Для определения максимального желательного запаса (МЖЗ) используется формула

МЖЗ = ОР + РЗ

2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами, работающая следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.

3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня, работающая по следующей схеме: заказы делаются периодически (как во второй модели), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового значения, то делается дополнительный заказ. В зафиксированные моменты заказов расчет размера заказа осуществляется по формуле

Р3 = МЖЗ – ТЗ + ОП

где РЗ – размер заказа, шт.;

МЖЗ – максимальный желательный заказ, шт.;

ТЗ – текущий заказ, шт.;

ОП – ожидаемое потребление за время.

В момент достижения порогового уровня размер заказа определяется по формуле

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП

где ПУ – пороговый уровень запаса, шт.

4. Модель «минимум – максимум», работающая следующим образом: контроль за уровнем запасов осуществляется периодически и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ. При рассмотрении этих моделей видно, что первая модель довольно устойчива к увеличению спроса, задержке поставки, неполной поставке и занижению размера заказа. Вторая модель устойчива к сокращению спроса, ускоренной поставке, поставке завышенного объема и завышенного размера заказа. Третья модель объединяет все плюсы двух первых моделей.

Для получения ответа на вопросы: когда и сколько заказывать материалов, необходимо рассчитать объем резервного запаса и оптимального размера заказа. При расчете объема резервного запаса (РЗ) рассматриваются два случая: спрос на продукцию (П д) – детерминированная или случайная величина. В первом случае:

РЗ = П д T зп

где Т зп – время возможной задержки поставки.

Во втором случае время поставки и время возможной задержки поставки детерминированы. Значит ежедневный спрос за предыдущий период определяется как математическое ожидание М(П д) и дисперсия Д(П д).

Спрос за четыре и более дней распределяется по нормальному закону с математическим ожиданием

М(П д) = Q М (П д)

и дисперсией

Д(П д) = Q М(П д)

где Q – время между моментом размещения заказа и его получения

Зададимся вероятностью возможного дефицита a = 0,1.

По таблице нормального распределения находим F (Ха) = 0,9, значит,

РЗ = X ад (П д) + М(П д)

Таким образом, находим уровень резервного запаса из условия, что вероятность возможного дефицита будет не более заданного.

Оптимальный размер заказа находится по формуле Уилсона:

где К – затраты на размещение одного заказа;

h – издержки на хранение одной единицы продукции за одну единицу времени.

Выше рассмотрена однопродуктовая модель. В реальных ситуациях заказы делаются не на отдельные виды продукции, а на множество (с одними транспортными расходами). При переходе к многопродуктовой ситуации расчеты резервного запаса и оптимального размера заказа не меняются. Однако в этих случаях более эффективными оказываются вторая и третья модели.

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора

3. Элементы системы управления рисками Эффективное управление рисками в компании необходимо не для того, чтобы успокоить акционеров или инвесторов, а прежде всего для повышения вероятности достижения целей организации. Из каких же элементов («кирпичиков») состоит

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

4. Внедрение системы управления рисками Уровень развития системы управления рисками, безусловно, зависит от размера компании, отрасли, стадии развития и пр. В общем виде этапы внедрения системы управления рисками можно представить таким образом:1. Назначение

Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич

9.4. Модели управления запасами на предприятии Оптимальное управление запасами предполагает получение четкого ответа на два основных вопроса: когда нужно распорядиться о пополнении запаса и сколько необходимо при этом заказывать товаров, идущих в запас.Существует две

Из книги Финансы организаций. Шпаргалки автора Зарицкий Александр Евгеньевич

14. Объект системы управления финансами Объект системы управления финансами включает следующие базовые элементы:1. Финансовые отношения – это отношения, которые складываются между разными субъектами (ими могут быть как физические, так и юридические лица) и следствием

Из книги ТСЖ. Организация и эффективное управление автора Гассуль Вениамин Абрамович

2.2. Организационная структура системы управления ТСЖ Исходя из изложенных принципов построения организационных систем управления и принимая во внимание особенности организации и функционирования ТСЖ, можно определить, что в конструкции системы управления ТСЖ

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Эволюция системы управления Система управления – составная часть бизнеса, чрезвычайно зависимая от экономической и политической ситуации, культурно-нравственной и социальной среды. Формируясь под влиянием этих условий внешней среды, она должна отвечать духу своего

автора

Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP) Как использовать современные информационные технологии для эффективного управления бизнесом? Подходят ли западные системы для управления непростыми российскими предприятиями или следует брать в расчет только

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Системы управления активами и фондами (ЕАМ) Система EAM представляет собой интегрированный, ориентированный на активы/фонды подход к управлению производственной деятельностью, позволяющий предприятиям с большими вложениями в основные средства значительно увеличить

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Системы управления документооборотом Назначение систем управления документооборотом заключается в обеспечении поддержки корпоративной дисциплины обращения с документами, независимой от предметной области, исполнителя, подразделения и выполняемого задания за

Из книги Финансовый менеджмент: конспект лекций автора Ермасова Наталья Борисовна

3.5. Методы управления запасами

автора Никифоров Валентин

3.2. Основные системы управления запасами 3.2.1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен меняться ни при каких условиях работы системы. Определение

Из книги Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок автора Никифоров Валентин

3.2.1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен меняться ни при каких условиях работы системы. Определение оптимального размера заказа является поэтому

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы: создание интранета (интрасети) – 47%; создание «складов данных», больших физических баз данных,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Методы управления запасами Один из подходов к управлению запасами заключается в организации поставок по методу «точно вовремя». В соответствии с ним материальные запасы компании поддерживаются на уровне, необходимом для производства товаров по уже полученным заказам.

автора Гагарский Владислав

Характеристики системы управления Что нужно знать о компании и ее системе управления, для того чтобы в дальнейшем выявить проблемы в системе управления и быть способным их устранить?1. Виды деятельности компании, определяемые по ее продуктам (услугам).2. Стратегия

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Внедрение новой системы управления Принципы внедрения новой системы управления. Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры