Управление развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т. е., планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Основными направлениями развития персонала являются:

• 1. Организация проведения аттестации персонала;
• 2. Управление деловой карьерой персонала;
• 3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала;
• 4. Управление кадровым резервом;
• 5. Обучение персонала.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления:

• 1) Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;
• 2) Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ;
• 3) Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. В условиях роста конкуренции, увеличение роли человеческого фактора напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой менеджеров.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности:

• - изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
• - продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, роде деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек и матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

В условиях роста конкуренции и увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

• - удовлетворенность работой и производительность труда руководителей;
• - преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации;
• - бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др.

Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Известно, что в процессе управления персоналом в каждой организации есть свой порядок приема, увольнения, назначения зарплаты, выдача премии, применения поощрений и наказаний. Однако, чтобы система была эффективной, управление персоналом должно опираться на кадровую политику, в основе которой должна быть и программа создания оптимального резерва кадров на выдвижение.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Рисунок 4. - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения…

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• 1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
• 2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Рассмотрение обучение в рамках развития персонала связано с тем, что данная функция, как правило, является одной из сложнейших в практической реализации.

Выделяются три основные модели кадрового менедж­мента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работ­ников, заботящийся о здоровых условиях труда и благо­приятной морально-психологической атмосфере на пред­приятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и на­шла свое органическое воплощение в многочисленных ва­риациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области про­мышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную поли­тику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудо­вым договорам (контрактам), включая коллективные до­говоры. В больших организациях, использующих массо­вый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюде­нием наемными работниками условий трудового догово­ра, учет должностных перемещений; регулирование тру­довых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юриди­ческой подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональ­ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

1. Основные функции по управлению персоналом.

Традиционные функции в рамках концепции развивающегося управления персоналом реализуются в социально – ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебных курсах УП.

1. Анализ содержания труда персонала.

Определение научно обоснованных требований рабочего места к работнику как профессионалу (уровень общего и специального образования, опыт и т. п.), его организ­му (физиологические, антропометрические данные, си­ловые качества, выносливость и т. п.) и личности (лич­ные качества, такие как направленность, креативность, коммуникабельность и т. п.); речь идет по сути о трудо­вом потенциале, которым должен обладать работник, что­бы быть адекватным и успешным на данном рабочем месте;

Совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения;

Формирование научной базы для нормирования труда;

Установление критериев уровня заработной платы и сти­мулирования работников;

Формирование информационной базы для таких компо­нентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.;

Совершенствование документов по трудовым отношени­ям, таких как положения о подразделениях и должност­ные инструкции;

Создание базиса для оптимизации управленческих про­цессов, разработки схем информационных потоков, до­кументооборота и принятия решений.

1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребностью.

Планирование персонала – процесс систематического анализа потребности в персонале организацией, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны. Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на схеме.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

Сведения о постоянном составе персонала (имя, от­чество, фамилия, место жительства, возраст, время по­ступления на работу и т. д.);

Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици­рованных рабочих и т. д.); текучесть кадров;

Потери времени в результате простоев, по болезни;

Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

Заработная плата рабочих и служащих (ее структу­ра, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Данные об услугах социального характера, предо­ставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответ­ствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

1. Подбор персонала.

Процесс укомплектования организации штатом работников включает процедуры привлечения, отбора и найма.

Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

Источники привлечения: внутренние источники (люди, работающие в компании), Интернет, реклама, бюро трудоустройства, ярмарки труда, дни открытых дверей, училища, колледжи, Вузы, конкуренты, другие фирмы, биржа труда.

Отбор – процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации.

Существуют различные методы и этапы отбора: поиск и рассмотрение кратких резюме, уточнение имеющихся данных и при необходимости поиск дополнительных данных, предварительная уточняющая беседа (возможно по телефону), шорт – лист претендентов, заполнения анкеты соискателями, серия отборочных тестов, основное интервью (собеседование) при приеме на работу, проверка биографических данных и рекомендаций, медицинский осмотр при необходимости, решение о найме и его условиях. Безусловно важнейшим из вышеперечисленных этапов отбора является основное интервью. Примеры из собеседований с кандидатами, как казалось из начальных этапов отбора, «наиболее точно» соответствующих требованию организации к сотруднику на определенную должность:

«Собеседник прервал разговор и позвонил своему пси­хотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на во­просы».

«Во время интервью человек задремывал и даже начи­нал похрапывать».

«Во время собеседования претендент на должность вице президента был одет в тренировочный костюм».

«Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу».

«Соискатель утверждал, будто его квалификация на столько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании».

«Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации».

Что безусловно говорит о том, что личное интервью с кандидатом может дать гораздо больше, чем обычное прочтение резюме или рекомендаций.

1. Адаптация.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время от успеха адаптации зависят последующая отдача, закрепление работникав организации, его отношение к труду. Появление нового человека в коллективе - это небольшое вменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Однако еслидолжность ключевая, то изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой новую систему управления и организационную культуру, приводит новую команду.

Аспекты адаптации:

Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?; Каковы стратегические цели и приоритеты компании?; Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?;Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы: Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?; Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?; Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?; С кем обедать? С кем курить?

Организационная адаптация

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например: Как оформить постоянный пропуск?; Кто настроит компьютер?; Когда и где выдают зарплату?; Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?; Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?; Когда будет отпуск? Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется: Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки; Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование; Освоить специфическое программное обеспечение (БД). и т.д.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы: Нормы, нормативы, технические требования; Перспективы профессионального и карьерного роста; Возможности обучения, повышения квалификации.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях: Сменный график работы; Ненормированный рабочий день; Длительные командировки; Проектная работа.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

Планирование карьеры и развития.

Почему необходимо заботится об этом?

Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае­мые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, рас­ширение навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника. Есть и такое определение: под дело­вой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии или последовательная сме­на занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профес­сиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу­чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных спо­собностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последо­вательная смена стадий развития работника в рамках од­ной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

Вертикальное, то есть подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии; чаще всего именно с ним свя­зывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

Горизонтальное - это перемещение в другую функ­циональную область деятельности либо выполнение слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступе­ни с адекватным изменением вознаграждения;

Центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привле­кательным для сотрудников; выражается в получении дос­тупа к неформальным источникам информации, в довери­тельных обращениях и отдельных важных поручениях ру­ководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; воз­можности, предоставляемые социально-экономическим ста­тусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих силь­ных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры на­чинается с выявления своих потребностей, интересов, по­тенциальных возможностей. На этой основе с учетом пер­спектив организации и объективных личных данных фор­мулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязатель­ства администрации по горизонтальному и вертикально­му перемещению работника, а с другой - его обязатель­ства повышать уровень образования, квалификации, про­фессионального мастерства.

В ходе исторического развития последовательно сформировались 4 основные логики работы с персоналом. В современном бизнесе они зачастую сосуществуют, а их наличие определяется степенью его развитости и разветвленности. (Специализированные подразделения используют в своей работе микс этих направлений)

1. Кадровая логика – организационно оформленное отношение к сотруднику как к человеку, обслуживающему машину или производственный процесс в целом.
2. Персональная логика – персональный подход к сотруднику компании: от настроя и инициативности персонала повышается эффективность производства, а производственные и бизнес-технологии более зависимы от личностных качеств человека.
3. Культуральная логика – явление корпоративной культуры, появившееся при расширении и видоизменении бизнеса. При этом внутренние коммуникации направлены на решение следующих задач: создание и внедрение в сознание людей ценностей, норм и правил поведения, необходимых для фирмы; снижение издержек контроля над деятельностью персонала и т.д.
4. Органическая логика – современный подход управлении компаниями, возник с появлением новых типов успешных компаний в мировой экономике в начале 90-х гг. Образно говоря, такие компании попирают все устои традиционного бизнеса: в них отсутствует иерархия, организованы вертикальные потоки информации, позволяющие сотруднику на определенном этапе вклиниться в процесс принятия решения. Их персонал пренебрегает святая святых бизнеса – деловым протоколом, решения принимаются без серьезных согласовательных процедур, цена ошибок – снижена. Однако они успешны.

Таким образом, система менеджмента должна учитывать все ранее известные логики работы с человеческим фактором и создавать систему работы с персоналом, соответствующую целям и требованиям современного бизнеса.

Система работы с персоналом – совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

· кадровая политика:

· подбор персонала,

· оценка персонала,

· расстановка персонала;

· обучение персонала

Исходные данные для разработки системы работы с персоналом

· система управления предприятием;

· планы экономического и социального развития;

· законодательство РФ

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, директором предприятия.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов :

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Этап 1 - нормирование

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, на данном этапе было бы целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2 - программирование

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

На этом этапе необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, будет нелогично - в ситуации закрытой кадровой политики разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. Для закрытой кадровой политики при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической орг. культуры, культивирующей дух "единой семьи", будет нецелесообразно при наборе использование строгих, а зачастую и жестоких психологических тестов, большее внимание должно быть отдано процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3 - мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Немаловажным в данной ситуации становится оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы: оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д. включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы может говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

Подбор персонала заключается в формировании резерва на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя:

· процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников;

· нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим;

· способы профессионального отбора кадров;

· общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов. (формулы выше)

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на со­ответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качест­ва, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеаль­ных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, кото­рый часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандида­та, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основ­ные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информа­ции о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших канди­датов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претен­дентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко­водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е.:

· профессиональные знания и умения;

· жизненный и производственный опыт;

· социально - психологический тип личности;

· уровень общей культуры;

· состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

· научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов;

· рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;

· планомерное движение работников аппарат (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки;

· определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;

· научную организацию труда рабочего места;

· определение условий и оплаты труда.

Расстановка персонала включает в себя и планирование карьеры работников

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статич­ной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессиональ­ного роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служеб­ной лестницы, И горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управле­ния, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, вклю­чении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвиже­ния от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мо­тивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуж­дены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привиле­гиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содейство­вать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в выс­шем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные слу­жебные помещения и проч.).

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы бу­дущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделе­ние сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достиг­нув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут про­должать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продол­жает карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но вдумчивые - штабных.

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточивают­ся на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осу­ществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Япо­нии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют воз­раст, приближающийся к 80 годам.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

различают три вида обучения:

· подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности,

· повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника;

· послевузовское профессиональное образование, повышение квалификации.

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения квалификации каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально - квалификационной структурой персонала.

Считается, что на момент окончания учебного заведения, полученные в нем зна­ния, уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полно­стью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым - специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на пере­подготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязан­ности. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, их углублении, повышении уровня, приведении в соот­ветствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить ра­ботников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), ре­шать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы долж­ности, и вызывают желание учиться дальше.

1. Управление персоналом: теоретико-методологические аспекты

1.1.Значение управления персоналом

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Основной целью управления персоналом является определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр.

Ни одна организация не может существовать без управления людьми и при отсутствии квалифицированных кадров – не достигнет своих целей. Доходы фирмы, в первую очередь, зависят от компетенции и уровня профессионализма работающих в ней сотрудников.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Организация труда, самоорганизация сотрудника и групп трудящихся, их сознание — становится отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.

В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которой один из принципов — минимизация вложений в наёмную рабочую силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», которая возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что и позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. В таком подходе наблюдается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует, чтобы кадрово-образовательная политика осуществлялась на уровне корпорации и государства. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность технической и социальной системы, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

По мнению Н.П. Беляцкого, глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации . Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому способствовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, необходимо выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

– планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

– организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

– учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

– стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2 Персонал как объект управления

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия «персонал предприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.

Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.

К управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Вместе с тем различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к разным социальным слоям и общественным классам. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления.

Высший уровень — это группа высших должностных лиц компании. В нее входят лица, занимающие должности председателя директоров, президента, исполнительных вице-президентов, другие лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или за главные функции корпорации. Все они составляют небольшую привилегированную часть аппарата управления (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики: найм, отбор, оплата, стимулирование, выбор условий труда и организация использования рабочей силы, включая специалистов и рядовых управляющих, — верхушка менеджмента обладает свободой действий.

Средний уровень — это группа должностных лиц, ответственных за работу заводов, отделов или аналогичных самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня управления обеспечивают проведение в жизнь кадровой политики компании, разрабатываемой наверху. Они занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю аппарата управления.

Нижний уровень — это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих. К ним относят мастеров, начальников, распорядителей работ в конторах и на производственных участках и др. Они составляют до трети всех управленческих работников в промышленности. Фактически сегодня нижнее звено отгорожено от прочих эшелонов управления высокими статусными барьерами. В крупных компаниях вознаграждение руководителей нижнего звена управления в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.

Итак, система «персонал» представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п..

1.3 Служба управления персоналом и основные направления её деятельности

Управление персоналом, как широкая деятельность чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразделения.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

2) блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

3) блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

4) блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

5) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве типовой .

Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

– подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

– подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

– подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

– подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;

– подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;

– подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;

– подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам;

– подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п. Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Решаемые задачи службы управления персоналом, можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

– разработка кадровой концепции, кадровой политики;

– оформление трудовых взаимоотношений;

– набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

– подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

– выявление социальной напряжённости и её снятие;

– анализ рабочего места и рабочих процессов;

– оценка результативности труда работников;

– консультирование и поддержка руководящих работников;

– соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

В таблице 1 представлена структура отдела кадров для организации внутри среднего или крупного предприятия .

Таблица 1 – Структура отдела кадров

Отдел найма рабочей силы	Отдел подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Тестирование Другие испытания	Разработка программ обучения Профессиональное обучение Корректировка планов
Отдел стимулирования и оплаты труда	Отдел изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда	Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Отдел трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Отдел стратегического управления персоналом
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией	Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Отдел охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих задач основывается на административных методах.

Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

2. Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ФНС России по Краснодарскому краю

2.1 Характеристика деятельности и структура органа ФНС

Важное место, среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, занимают налоги. В условиях рыночных отношений, в особенности в переходный период к рынку, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

Федеральная Налоговая Служба Российской Федерации условно делится на три уровня (рисунок 1):

– Общефедеральный — центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган — коллегию.

– Региональный — Госналогинспекции по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам. Руководители этих инспекций назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.

– Местный — Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами.

Структура Центрального аппарата ФНС России включает следующие управления:

управление организации налогового контроля;


управление крупнейших налогоплательщиков;


управление налогообложения прибыли (дохода);


управление косвенных налогов;


управление налогообложения доходов физических лиц, исчисления и уплаты государственной пошлины;


управление единого социального налога;


управление ресурсных и имущественных налогов;


управление налогообложения малого бизнеса;


управление кредитных организаций;


управление налогов и сборов с алкогольной и табачной продукции;


управление государственной регистрации и учета юридических и физических лиц;


управление урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства;


управление учета и отчетности;


управление анализа и планирования налоговых поступлений;


управление контроля налоговых органов;


управление международного сотрудничества и обмена информацией;


юридическое управление;


управление информационных технологий;


управление безопасности;


сводно-аналитическое управление;


управление делами;


управление по модернизации налоговых органов;


управление государственной службы и кадров;


управление финансового обеспечения;


управление материально-технического и социального обеспечения;


управление организации капитального строительства.


Как видим, структура центрального аппарата ФНС России представляет собой совокупность различных управлений.


Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например ФНС России по Краснодарскому краю, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. Федеральная налоговая служба выполняет следующие функции:


1) обеспечивает учет налогоплательщиков;


2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства;


3) осуществляет исчисление окладных налогов;


4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей;


5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений налогового законодательства;


6) контролирует выполнение субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;


7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику;


8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;


9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов;


10) выступает агентом валютного контроля;


11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.


Сотрудники городской налоговой инспекции составляют, анализируют и представляют вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчетность, а районным и городским финансовым органам - ежемесячные сведения о фактически поступивших суммах налогов и других платежах в бюджет. Часть этих функций реализуется в повседневной деятельности инспекторским составом, часть - руководителем или его заместителем.


Структура и штатная численность городской налоговой инспекции утверждается ее начальником на основании социально-демографических, экономических и географических характеристик района, объема выполняемой работы и других факторов, учитываемых при определении количества сотрудников и создании внутриструктурных подразделений, в пределах установленного им фонда оплаты труда.


В управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю созданы отделы и группы по видам взимания налогов. Их работа строится по отраслевому принципу.


Согласно штатной численности и структуре в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, старшие государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, специалисты, работники бухгалтерии и вспомогательного аппарата.


В каждой межрайонной или районной налоговой инспекции Краснодарского края имеются отделы кадров. Однако службы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в налоговой службе нет.





2.2 Анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом


Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.


Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Федеральной Налоговой Службе Российской Федерации. Основными целями деятельности департамента являются:


– обеспечение организационных структур ФНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;


– рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;


– создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.


Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.


На рисунке 2 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции.





Охарактеризуем функции системы управления персоналом в Органе ФНС России.


Во-первых, выполнение административной функции. Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).


Во-вторых, функция планирования. Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).


В-третьих, социальная функция. Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.


В-четвертых, функция повышения качества служебной деятельности. Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).


В-пятых, воспитательная функция. Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).


В-шестых, функция мотивации. Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.


В-седьмых, информационно-аналитическая функция. Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.


Система управления персоналом ФНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:


– поиск и привлечение персонала;


– отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки;


– адаптация персонала;


– профессиональная ориентация, создание кадрового резерва;


– мотивация персонала;


– оценка персонала;


– стимулирование работников;


– развитие персонала;


– перемещение и ротация кадров;


– корпоративная культура.


В таблице 2 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе.


Таблица 2 – Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе


Метод
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению персоналом в Федеральной налоговой службе обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом.


Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Краснодарскому краю осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.


Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.


Начнем с функции планирования персонала. При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Федеральной Налоговой Службы учитывается общая численность работников Службы и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.


Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.


Прием, увольнение, адаптация осуществляются следующим образом. Руководитель инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) налоговой инспекции производится по согласованию с руководителем инспекции. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.


Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом, в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.


Карьера. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в. работе руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.


Подбор кадров. Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.


Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.


Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.


Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис. 3).





Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.


Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.


При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:


– высокая квалификация;


– личные качества;


– образование;


– профессиональные навыки;


– опыт предыдущей работы;


– совместимость с окружающими (личные качества).


Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.


На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.


Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.


Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.


Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.


Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление ФНС по Краснодарскому краю. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.


Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.


Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.


Ежегодно в Федеральной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.


Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:


– анализа личных документов аттестуемого;


– заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.


Результаты оценки даются в следующих формулировках:


– работник соответствует занимаемой должности;


– соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;


– не соответствует занимаемой должности, — руководством принимается решение об увольнении работника.


Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).


Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами ФНС РФ и КЗОТ РФ.


Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.


Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.


Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Федеральной налоговой службы.


Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.


Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.


В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.


На рисунке 4 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю.





Рисунок 4 – Схема управления персоналом в ФНС РФ


В результате анализа управления персоналом в организации выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу 3.


Таблица 3 – Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе


Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в службе управления персоналом недостаточно чётко распределены обязанности, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.


В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.


Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.


В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования службы управления персоналом налоговой службы (рисунок 5).





Рисунок 5 – Направления совершенствования службы управления персоналом в управлении Федеральной налоговой службы


Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.


Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.


Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.


Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».


Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.


Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.


Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.


Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.


Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.


Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.


В процессе анализа и оценки основных направлений деятельности службы управления персоналом в Управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю были выявлены следующие области её совершенствования: подбор и отбор кадров; обучение, развитие, управление карьерой персонала; аттестация персонала и формирование кадрового резерва. Основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа.

1. Направления совершенствования службы управления персоналом
   

   3.1 Совершенствование процессов подбора и отбора кадров
   

   Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:
   

   – повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
   

   – увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
   

   – созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе Управления ФНС РФ (т.е. в системе государственной службы);
   

   – повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
   

   – демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
   

   – внедрению новых технологий кадровой работы;
   

   – обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;
   

   – созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
   

   – интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
   

   Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
   

   – претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
   

   – конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
   

   – механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
   

   – механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
   

   Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.
   

   Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:
   

   – специалист I категории;
   

   – главный специалист;
   

   – ведущий специалист;
   

   – главный налоговый инспектор;
   

   – консультант.
   

   Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
   

   Преимущество метода – быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.
   

   Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в Управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю, однако при этом кадровая комиссия не создается. Недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому — информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.
   

   Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
   

   Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия, помимо анализа документов и их характеристик, проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
   

   Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.
   

   За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.
   

   Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.
   

   В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.
   

   Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
   

   3.2 Совершенствование процедуры аттестации персонала
   

   В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
   

   Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
   

   С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:
   

   – оценка труда;
   

   – оценка персонала.
   

   Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
   

   При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).
   

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
   

   Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.
   

   В ФНС используют только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.
   

   Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В ФНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
   

   Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
   

   Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года.
   

   Другая цель — сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.
   

   Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.
   

   Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:
   

   – должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
   

   – должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
   

   – должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
   

   Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).
   

   Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
   

   При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
   

   3.3 Управление карьерой персонала
   

   При анализе управления персоналом в органе ФНС РФ было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.
   

   Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.
   

   Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:
   

   – рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;
   

   – своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
   

   – создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
   

   – обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.
   

   Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.
   

   Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:
   

   – обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;
   

   – достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
   

   – получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;
   

   – развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;
   

   – формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.
   

   В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.
   

   Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.
   

   – выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);
   

   – принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;
   

   – выполнение принятых решений.
   

   На рисунке 6 представлены основные этапы управления карьерой.
   

   При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рисунок 7).
   

   На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.
   

   
   

   Рисунок 6 – Основные этапы управления карьерой в ФНС
   

   
   

   Рисунок 7 – Стадии пребывания в должности
   

   Негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.
   

   Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
   

   В результате анализа основных направлений деятельности службы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков: технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы; недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров; процесс карьерного развития персонала является неуправляемым; аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.
   

   Специфика деятельности по управлению персоналом в ФНС, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
   

   Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
   

   Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
   

   Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
   

   Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.
   

   С целью устранения данных недостатков и совершенствования службы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
   

   1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.
   

   2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
   

   3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
   

   При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В курсовой работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
   

   4. Совершенствование управления карьерой персонала.
   

   Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
   

   СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
   

Доскова Л.С. Управление персоналом — М.: Эксмо, 2008 — 32 с.


Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.


Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.


Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.


Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.


2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
   Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом Оценка системы управления персоналом предприятия, его кадровая политика и мотивация сотрудников Современные методики управления персоналом предприятия

   2014-01-16

Структура документа «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА» группы компаний «ХХХХ»

1. Общие положения

Назначение

Данный документ определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «ХХХХ» (далее – Компании), закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

Политику должны знать и использовать в своей работе руководители всех уровней Компании и специалисты Департамента кадровой политики (далее – ДКП).

Основные принципы работы с персоналом

Политика Компании в области управления персоналом направлена на своевременное и качественное обеспечение ресурсами подразделений компаний, входящих в группу компаний «ХХХХ». Решение этой задачи предусматривает единый подход к управлению персоналом во всех компаниях группы. Единство подхода основывается на последовательной реализации следующих принципов:

• Принцип соответствия стратегии компании;
• Принцип взаимосвязи работ по управлению персоналом;
• Принцип объективности оценки при назначении;
• Принцип комплексного развития собственных кадров;
• Принцип индивидуального подхода к развитию персонала;
• Принцип непрерывности в обучении и подготовке персонала;
• Принцип единства корпоративной культуры;
• Принцип согласованности экономических и социальных интересов;
• Принцип клиенториентированности в работе с персоналом.
  В своей работе Департамент кадровой политики руководствуется потребностями департаментов и подразделений Компании, и стремится к быстрому и качественному сопровождению их деятельности в вопросах управления персоналом.

2. Приоритетные направления в работе с персоналом

Для реализации принципов, приведенных в предыдущем разделе, в управлении персоналом на постоянной основе выполняются следующие направления работ:

Планирование мероприятий по работе с персоналом

Планирование мероприятий по работе с персоналом осуществляет Департамент кадровой политики. На основе потребностей в персонале, планов работы департаментов и подразделений Компании создается ресурсный план. Мероприятия департаментов и подразделений Компании связанные с отдельными направлениями работ с персоналом объединяются и формулируются в оперативных (ежемесячных, ежеквартальных) планах ДКП. Итоговые планы ДКП согласовываются и утверждаются руководством Компании и доводятся до руководителей департаментов и подразделений Компании.

Поиск и отбор персонала

Поиск персонала в Компанию осуществляет ДПК на основе заявок поступивших от руководителей подразделений. Руководители подразделений определяют четкие требования к кандидатам на работу и критерии отбора. Руководители подразделений Компании осуществляют инструктаж специалистов ДКП занимающихся поиском персонала в их подразделения по требованиям к потенциальным кандидатам на работу к ним. Отбор персонала в подразделения компании осуществляется в 3 этапа: 1 этап – первичный отбор проводит специалист ДКП по требованиям и критериям руководителя подразделения Компании, 2 этап – отбор проводит руководитель подразделения Компании, 3 этап – отбор проводит один из руководителей Компании, курирующий работу подразделения, на работу в которое рассматривается кандидат.

Адаптация сотрудников

Координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности осуществляет ДКП. Адаптация вновь принятого сотрудника производится по индивидуальному плану, разработанному руководителем подразделения Компании. План мероприятий по адаптации нового сотрудника включает в себя следующие блоки мероприятий: 1) получение необходимых знаний для качественного осуществления профессиональной деятельности на своем участке работы; 2) приобретение навыков выполнения работ в должности; 3) приобщение нового работника к корпоративной культуре Компании. Контроль за выполнением плана адаптации нового сотрудника осуществляет ДКП.

Оценка уровня квалификации персонала

Оценку уровня квалификации персонала, в том числе аттестацию персонала, организует ДКП, используя руководителей подразделений компании в качестве экспертов. Оценка осуществляется по специально разработанным ДКП методикам. Результатом оценки является решение о соответствии работником занимаемой им должности и индивидуальная программа развития работника на конкретный срок. Индивидуальная программа работника согласовывается с директором департамента Компании и утверждается руководителем Компании. Оценка уровня квалификации персонала служит инструментом стимулирования профессионального и должностного развития персонала и носит плановый характер.

Организация обучения и развития сотрудников

Организацией и координацией процесса по обучения и развития сотрудников занимается ДКП. Обучение работников Компании осуществляется на основании потребности в обучении представленных в заявках руководителей департаментов и подразделений Компании и по результатам оценки уровня квалификации персонала. Обучение работников Компании носит плановый характер.

Обучение персонала компании осуществляется по 3 направлениям: 1) Внутрикорпоративные семинары, курсы и тренинги; 2) Индивидуальная подготовка работников (самоподготовка, стажировка); 3) Обучение в сторонних образовательных структурах.

Внутрикорпоративное обучение проводит ДКП с привлечением для преподавания руководителей и лучших специалистов подразделений Компании. Индивидуальная подготовка работника (в том числе и самоподготовка) организуется его непосредственным руководителем с привлечением наиболее опытных сотрудников подразделения и при контроле со стороны ДКП.

Участие работника в мероприятиях по обучению в сторонних образовательных структурах организует ДКП в соответствии с планами работ ДКП и по заявке от руководителей подразделений Компании.

Формирование кадрового резерва

Организацией работ по формированию и развитию кадрового резерва на руководящие должности подразделений Компании занимается ДКП. Состав резерва кадров на конкретные руководящие должности формируется Директором ДКП по предложениям руководителей подразделений Компании. Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности руководитель Компании. Развитие сотрудников состоящих в резерве кадров осуществляется на основании индивидуальных планов развития, в которых особое внимание уделяется мероприятиям по формированию и совершенствованию навыков управления подразделением и персоналом.

Развитие корпоративной культуры

Методологом по развитию корпоративной культуры выступает ДКП Компании. Предшествует разработке и проведению мероприятий по развитию корпоративной культуры исследования направленные на изучение социально-психологического климата коллектива. Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллектива ДКП. Мероприятия по развитию корпоративной культуры проводятся ДКП совместно с департаментом PR. Целью данных мероприятий является создание единой корпоративной культуры для группы компаний.

Финансирование расходов на персонал

Финансирование расходов на персонал осуществляется по двум направлениям: 1) расходы на персонал централизованные в ДКП, 2) расходы на персонал, включенные в бюджет департаментов и подразделений компании. Финансовые ресурсы, которыми распоряжается ДКП, направлены на организацию и проведение общекорпоративных мероприятий по работе с персоналом и развития данного направления работ в Компании в целом. Финансовые ресурсы на персонал, которыми распоряжаются руководители департаментов и подразделений компании направлены на мероприятия по работе с персоналом внутри подразделения.

Кадровый учет персонала

Кадровый учет персонала в полном объеме осуществляет ДКП. Руководители подразделений Компании отвечают за своевременное предоставление работниками подразделений в ДКП документов необходимых для качественного учета персонала. Все распорядительные документы, издаваемые ДКП подписывает Генеральный директор Компании.

3. Распределение областей ответственности

Области ответственности по реализации кадровой политики Компании распределяются между Генеральным директором Компании, директорами департаментов Компании и Департаментом кадровой политики Компании.

Области ответственности Генерального директора Компании

При реализации кадровой политики Генеральный директор Компании отвечает за следующие направления:

• Утверждает Кадровую политику Компании;
• Утверждает ресурсные и оперативные планы ДКП;
• Утверждает индивидуальные планы развития работников;
• Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности;
• Подписывает распорядительные документы подготовленные ДКП.

Области ответственности Директоров департаментов

При реализации кадровой политики Директора Департаментов Компании отвечают за следующие направления:

• Формируют и передают в ДКП свои потребности и предложения по работе с персоналом;
• Формируют заявки на поиск и отбор персонала для ДКП;
• Определяют и устанавливают для ДКП четкие требования к кандидатам на работу и критерии их отбора;
• Проводит собеседования с кандидатами на работу в департамент, отобранных, и предложенных ДКП;
• Разрабатывает индивидуальный план адаптации нового сотрудника;
• Участвует в качестве эксперта в оценке квалификации специалистов Компании;
• Согласовывает разработанную ДКП индивидуальную программу развития работника;
• Формирует и передает в ДКП для реализации заявки на обучение персонала департамента;
• Определяет и назначает из числа работников департамента наиболее опытных для проведения учебных мероприятий персонала Компании в рамках внутрифирменного обучения;
• Содействует проведению исследований ДКП социально-психологического климата коллектива департамента, с целью определения мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• Формирует бюджет департамента связанного с вопросами управления персоналом;
• Отвечает за своевременное предоставление работниками департамента необходимой информации или документов для осуществления кадрового учета персонала.

Области ответственности Департамента кадровой политики

При реализации кадровой политики Департамент кадровой политики Компании отвечает за следующие направления:

• Планирует работу с персоналом, на основании потребностей департаментов и подразделений Компании;
• Осуществляет поиск персонала на основании заявок из департаментов и подразделений и производит первичный отбор кандидатов;
• Организует оценку квалификации работников. Разрабатывает технологии проведения оценки;
• Осуществляет координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности;
• Организует и координирует процесс обучения сотрудников Компании;
• Организует и проводит работы по формированию и развитию резерва кадров на вышестоящие должности руководителей Компании;
• Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллективов Компании;
• Выступает методологом по вопросам формирования корпоративной культуры Компании;
• Участвует в организации и проведения корпоративных мероприятий;
• Определяет объемы финансовых ресурсов необходимых на работы связанные с управлением персоналом Компании;
• Осуществляет ведение кадрового учета персонала Компании в полном объеме.