Кадровая технология приема персонала на работу
Процедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов (см. рис. 7).
Рис. 7. Основные этапы процедуры приема персонала на работу
Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.
Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.
Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.
Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа (см. рис. 8).
Рис. 8. Схема процедуры подбора претендентов
Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность .
Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ (см. рис. 9) и ее характером (см. рис. 10).
Рис. 9.
Как видно из рис. 9 описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.
Рис. 10.
После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт) (см. рис. 11).
Рис. 11.
Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.
Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов .
В табл. 6 приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки.
Табл. 6. Источники подбора претендентов
Методы подбора |
|
Внутренний источник |
Внешний источник |
1. Объявление о найме в средствах информации
фирмы. |
1. Объявления в средствах массовой
информации. |
Достоинства |
|
Внутренний источник |
Внешний источник |
1. Снижение затрат на привлечение
персонала. |
1. Большой выбор кандидатов. |
Недостатки |
|
Внутренний источник |
Внешний источник |
1. Угроза возникновения психологической напряженности
в коллективе. |
1. Большие затраты на привлечение
персонала. |
Выбор источника и метода подбора претендентов на должность
позволяет решить ряд задач:
привлечение наиболее подходящих
кандидатов;
исключение обращений со стороны лиц, мало
подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент,
поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не
подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и
препятствием на пути реальных претендентов на должность;
обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных
претендентов на должность.
Объявление должно отражать следующие моменты:
название
компании, информацию о ней;
описание рода деятельности в
терминах, понятных предполагаемой аудитории;
характер
предполагаемой работы;
требуемая квалификация и необходимый
опыт;
диапазон оплаты и дополнительные льготы;
форма
подачи заявки (резюме);
конечный срок (если он существует)
подачи заявок.
Отбор кандидатов
Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов (см. рис. 12).
Рис. 12. Схема процедуры отбора кандидатов
На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям.
Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.
В ряде случаев, испытания разных этапов проводятся одновременно.
Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность (см. рис. 13).
Рис. 13.
В ходе анализа заявительных документов можно определить:
уровень профессиональной подготовки;
квалификацию;
практический опыт;
профессиональные навыки претендента.
На рис. 14 приведены состав пакета заявительных документов.
Рис. 14.
СВИДЕТЕЛЬСТВА ОБ ОБРАЗОВАНИИ
Свидетельства об
образовании: аттестаты, сертификаты, дипломы.
Цель – определить соответствие кандидата требованиям организации по уровню образования и профессиональной подготовленности (см. рис. 15).
Рис. 15.
Особое место среди заявительных документов занимает РЕЗЮМЕ КАНДИДАТА .
Предварительная отборочная беседа
Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.
Проверка профессиональных и личностных качеств претендента
Цель – получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм.
Табл. 8
Качества кандидатов |
Методы |
Одаренность |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности
(двигательные, сенсорные) |
Социальные способности: |
Интервью, дискуссии в группе |
Мотивация |
|
Свойства личности: |
Характерологические тесты |
Профессиональные способности |
Тесты профессиональных способностей |
Профессиональный опыт |
Интервью |
Проверка состояния здоровья
Цель – определение физической пригодности кандидата к выполнению работы.
Медицинский осмотр, как правило, проводится с целью:
убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой;
предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с
характером выполняемой работы (по перечню Минздрава РФ);
предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию
здоровья.
Дополнительные методы проверки
При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы.
Табл. 9
Метод |
Краткая характеристика |
Метод «мозговых предпочтений» |
Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария – «математический» ум, кора правого полушария – «интуитивный» ум |
Детектор лжи |
Определение честности кандидата |
Графологический анализ |
Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности |
Тестирование на использование наркотиков |
Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос |
Астрологический прогноз |
Собеседование
Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.
Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.
Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала (см. рис. 14).
Рис. 16.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.
Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.
Характеристика основных стадий собеседования приведена в табл. 10.
Табл. 10. Стадии собеседования при отборе на работу
Стадии |
Преимущественные функции |
|
1. Предварительная стадия |
Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об
уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения
«интенсивности его интересов». |
Создание атмосферы доверия. |
2. Основная стадия |
Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата
(например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное
время). |
Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей
группе по своим способностям к контактированию и интеграции.
Определение степени мобильности и гибкости. |
3. Заключительная стадия |
Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения. |
Мотивация для времени раздумий. |
По результатам собеседования менеджер может:
- Рекомендовать принять на работу.
- Рекомендовать для следующего собеседования.
- Рассмотреть как кандидата на другую должность.
- Отказать.
Принятие решения
Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.
Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.
Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.
Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.
Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:
1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.
2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.
Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.
Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:
1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.
2. Обязанности сторон.
3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.
4. Основания и порядок расторжения и продления договора.
5. Порядок рассмотрения трудовых споров.
Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1 .
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
Требования |
|
от 18 до 40 лет |
|
Семейное положение |
несущественно |
Наличие детей |
допустимо старше трех лет |
Образование |
предпочтительно высшее |
Вредные привычки |
нежелательно курение |
Состояние здоровья |
допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия) |
Опыт работы |
от трех месяцев |
Знания, умения, навыки |
|
Коммуникативные навыки |
развитые |
Культура речи |
|
Умение интонационно окрашивать речь |
желательно |
Работа на компьютере |
на уровне пользователя |
Скорость печати |
свыше 120 знаков в минуту |
Грамотность |
выше среднего уровня |
Владение языками: |
|
свободно |
|
украинский |
свободно |
английский |
базовый уровень (чтение, деловая переписка) |
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции |
необходимо |
Личностные характеристики |
|
Открытость |
желательна |
Коммуникабельность |
|
Мотивация к достижению |
|
Конфликтность |
недопустима |
Ориентация на процесс |
желательна |
Стрессоустойчивость |
необходима |
После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:
- формирование профиля должности;
- выбор источников привлечения;
- написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
- подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).
Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)
Мероприятия |
Источники |
Дата |
Ответственный |
Формирование профиля должности |
Рекрутер |
||
Рекрутер |
|||
Подготовка вопросов для структурированного интервью |
Рекрутер |
||
Подбор методик для тестирования |
Психолог |
||
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ |
«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка» |
Рекрутер |
|
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ |
«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти» |
Рекрутер |
|
Расклейка объявлений о вакансии: |
Объявления на улице |
Рекрутер |
|
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем) |
Кадровый резерв |
Рекрутер |
|
Обращение к кадровым агентствам |
«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс» |
Рекрутер |
|
Использование личных знакомств |
Рекрутер |
||
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам) |
Личные контакты (наработанная база) |
В течение срока закрытия вакансии |
Рекрутер |
В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
- внешний поиск;
- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
- база резюме, накопленная рекрутером;
- сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
- сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
- кадровый лизинг (для временных работ);
- прямой поиск.
Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:
- методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
- опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
- тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
- диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
- интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.
Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .
Приложение 2 Результаты оценки кандидата Ф.И.О.:
Иванова Е. И. Личностный блок Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу. Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта. Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов. Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность. Конфликтных ситуаций избегает. Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы. Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна. Мотивационный блок Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа). Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда. Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.
Выводы:
|
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
- резюме;
- заполненный бланк «Анкета кандидата»;
- результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:
- бланк «Анкета кандидата»;
- резюме кандидата;
- результаты психологического тестирования (если проводилось);
- рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
- заключение СБ.
Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1 .
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
Требования |
|
от 18 до 40 лет |
|
Семейное положение |
несущественно |
Наличие детей |
допустимо старше трех лет |
Образование |
предпочтительно высшее |
Вредные привычки |
нежелательно курение |
Состояние здоровья |
допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия) |
Опыт работы |
от трех месяцев |
Знания, умения, навыки |
|
Коммуникативные навыки |
развитые |
Культура речи |
|
Умение интонационно окрашивать речь |
желательно |
Работа на компьютере |
на уровне пользователя |
Скорость печати |
свыше 120 знаков в минуту |
Грамотность |
выше среднего уровня |
Владение языками: |
|
свободно |
|
украинский |
свободно |
английский |
базовый уровень (чтение, деловая переписка) |
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции |
необходимо |
Личностные характеристики |
|
Открытость |
желательна |
Коммуникабельность |
|
Мотивация к достижению |
|
Конфликтность |
недопустима |
Ориентация на процесс |
желательна |
Стрессоустойчивость |
необходима |
После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:
- формирование профиля должности;
- выбор источников привлечения;
- написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
- подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).
Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)
Мероприятия |
Источники |
Дата |
Ответственный |
Формирование профиля должности |
Рекрутер |
||
Рекрутер |
|||
Подготовка вопросов для структурированного интервью |
Рекрутер |
||
Подбор методик для тестирования |
Психолог |
||
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ |
«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка» |
Рекрутер |
|
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ |
«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти» |
Рекрутер |
|
Расклейка объявлений о вакансии: |
Объявления на улице |
Рекрутер |
|
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем) |
Кадровый резерв |
Рекрутер |
|
Обращение к кадровым агентствам |
«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс» |
Рекрутер |
|
Использование личных знакомств |
Рекрутер |
||
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам) |
Личные контакты (наработанная база) |
В течение срока закрытия вакансии |
Рекрутер |
В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
- внешний поиск;
- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
- база резюме, накопленная рекрутером;
- сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
- сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
- кадровый лизинг (для временных работ);
- прямой поиск.
Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:
- методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
- опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
- тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
- диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
- интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.
Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
- резюме;
- заполненный бланк «Анкета кандидата»;
- результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:
- бланк «Анкета кандидата»;
- резюме кандидата;
- результаты психологического тестирования (если проводилось);
- рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
- заключение СБ.
Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.
Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов (данные по украинскому КЗоТу):
- оригинал трудовой книжки;
- паспорт;
- идентификационный налоговый номер;
- копию документа об образовании (с вкладышами);
- копию свидетельства об общеобязательном государственном социальном страховании (пенсионном страховании);
- копию военного билета (все страницы);
- копию свидетельства о браке;
- копию свидетельства о рождении детей до 18 лет;
- три фотографии (3х4);
- справку о прохождении медицинского осмотра (в случае необходимости);
- при наличии: копию первой страницы загранпаспорта, копию удостоверения водителя, копию пенсионного свидетельства, копию заключения МСЭК в случае инвалидности.
На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:
- приказом о приеме на работу;
- условиями работы;
- Коллективным договором;
- Правилами внутреннего трудового распорядка;
- должностной инструкцией;
- Положением о коммерческой тайне.
Формализовав бизнес-процесс «Поиск и подбора персонала», мы получили следующие результаты:
- На 7% снизились потери рабочего времени специалистов департамента управления персоналом (теперь отпала необходимость в многократном консультировании руководителей структурных подразделений, где открываются вакансии).
- На 30% сократился средний срок закрытия вакансий.
- Зоны ответственности за каждый этап процесса поиска, побора и найма персонала четко распределены между заказчиком и рекрутером. Теперь если заказчик не подал (или несвоевременно подал) заявку, вовремя не отреагировал на предоставленную информацию о кандидатах - конфликтных ситуаций не возникает.
- Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.
Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.
- Подбор и отбор, Рынок труда
Ключевые слова:
1 -1
Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию
Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.
Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.
Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:
- - на профессиональные знания и навыки;
- - на уровень развития интеллекта и других способностей;
- - на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.
Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.
Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).
Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.
Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:
- один представитель организации встречается с одним
- кандидатом;
- один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
- несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
- несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов
В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.
На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.