Ни для кого не секрет, что для того чтобы добиться успеха в (conversion optimization), необходимо наличие стратегического подхода. Как правило, это подразумевает сопоставление целей с имеющимися ресурсами и создание «дорожной карты» (roadmap) или по крайней мере простейшей схемы для ваших экспериментов.

Существует несколько подходов к созданию дорожной карты тестирований. В этой статье мы остановимся на 3 основных стратегиях.

Преимущества дорожных карт

Как вы решаете, что именно будете тестировать? Многие используют следующий алгоритм: проводят исследование показателей конверсии или оценивают влияние элементов страницы с помощью (existence testing). В результате образуется список идей, которые затем необходимо приоритезировать.

По сути, дорожная карта — это способ объединения вашей системы приоритезации со стратегическим планированием ваших экспериментов на определенный период времени.

Стандартная система приоритезации использует последовательные критерии для упорядочения всех ваших будущих экспериментов и кампаний. Более расширенная версия также включает в себя критерии оценки и сроки проведения тестирований. Вы используете фреймворк для управления списком ваших работ (backlog) и циклами оптимизации.

Но почему так важно иметь дорожную карту экспериментов? Стивен Павлович (Stephen Pavlovich), генеральный директор Conversion.com, выделяет три основных преимущества:

1. Переход от тактического планирования тестирований к стратегическому. Вы сможете лучше анализировать новые и лучше реагировать на них. Если вы увидите положительные результаты тестирования гипотезы, вы сможете использовать полученное знание в будущих тестах. Без дорожной карты вы рискуете сфокусироваться лишь на 1-2 объектах.
2. Лучшее планирование ресурсов. По мере совершенствования ваших страниц вполне вероятно вы будете создавать более сложные тесты. С дорожной картой вы сможете заранее их спланировать.
3. Привлекает внимание остальных отделов компании к тестированию. Это позволяет улучшить коммуникацию — заблаговременно получать информацию, способную повлиять на тестирование.

Помимо всего прочего, дорожная карта обеспечивает целостный подход к оптимизации. Планируя заблаговременно, вы имеете возможность проводить стратегически важные тестирования вместо небольших изменений.

Создание дорожной карты помогает скоординировать работу отдельных команд, видения бренда, и стратегические цели с тем, что вы еженедельно тестируете.

Пути создания дорожной карты

Итак, у вас имеется перечень идей для тестирования и вы убедились, что было бы разумно расставить приоритеты и составить план тестирований на определенный промежуток времени. Рассмотрим несколько подходов к созданию дорожной карты.

1. «Бережливый», или Lean-подход

Никто не может предсказать будущее, поэтому мы корректируем наши планы по мере изменения обстоятельств. Эмма Трэвис (Emma Travis) из PRWD рекомендует не строить далеко идущих планов, а вместо этого еженедельно пересматривать дорожную карту, отслеживая прогресс и делая изменения, где это необходимо. Таким образом, ничего не выйдет из-под контроля и информация будет всегда актуальной.

Ронни Кохави (Ronny Kohavi), один из создателей и совладелец Microsoft:

«Что касается PIE/ICE фреймворков, мы используем (показатель возврата инвестиций) в качестве ориентира.

Проблема всех фреймворков, полагающихся на «ожидаемый доход» (expected return), в низкой способности предсказать результат, особенно в случае с новыми идеями. Самый успешный эксперимент в истории поисковой платформы Bing принес ей более $100 000 в год (сейчас эта цифра в два раза больше). Ввиду того, что не был установлен высокий приоритет, эксперимент был отложен на 6 месяцев.

Самое сложное — решить, что же делать, когда что-то не выходит — продолжать пытаться или прекращать. Интеграция Bing с платформами социальных медиа (Facebook, Twitter) потребовала более 100 человеко-лет. Когда в итоге это не принесло ожидаемых результатов, мы не могли понять, в чем именно была причина — в самой идее или выбранных нами фичах (социальных)».

Неожиданная победа, как это произошло с Bing, может быть зарыта довольно глубоко в вашей дорожной карте. Но придерживаясь бережливого процесса и регулярно пересматривая дорожную карту, у вас будет возможность разглядеть ее гораздо быстрее.

По мнению Клэр Во (Claire Vo), генерального директора Experiment Engine, дорожная карта тестирования должна включать в себя:

• Перечень гипотез тестирования в порядке приоритетности
• Текущие эксперименты, их статус, и кто на данный момент ответственный за процесс
• Контекст — когда, где и как будет запущен эксперимент
• Четкий способ сортировки, фильтрации и организации дорожной карты

И, наконец, дорожная карта должна иметь формат, снижающий административные накладные расходы. В качестве неплохой отправной точки можно использовать электронные таблицы, но постарайтесь найти способы внедрить автоматизацию.

2. Максимально эффективное использование ресурсов

Эксперт по оптимизации конверсии Эндрю Андерсон (Andrew Anderson) из testingdiscipline.com предлагает иной подход к созданию дорожной карты тестирований:

«Мы строим планы с учетом имеющихся у нас ресурсов. Это значит, что мы ведем огромный перечень идей и затем ближе к концу тестирования смотрим, что из этого имеет смысл, а что нет.

Мы также приоритезируем сайты по количеству экспериментов, которым они могут подвергнуться, и тесты — по числу страниц, с которыми мы имеем дело.

Как правило, одновременно мы проводим одно большое тестирование, 3-4 средних тестирований, а все остальные тесты небольшие, которые могут быть созданы за считанные минуты (например, ).

То есть у нас никогда нет конкретных списков тестирований, но есть дорожная карта ресурсов, крупных тестов, а также направлений работы. Это также дает нам возможность сегментировать тесты, основываясь на том, что мы узнали.

Таким образом, у нас может быть 10-11 сайтов для тестирования, по 3-4 страницы на каждом из них, и есть список всех 3 типов тестов. Наши специалисты по дизайну/копирайтингу используют канбан-доску в JIRA). Затем наш отдел разработки работает над тем, что имеет больший смысл. Часто в разработке находится одновременно 5-6 тестов, таким способом мы максимально используем все наши ресурсы».

3. Нахождение «золотой середины»

Найти оптимальное соотношение долгосрочных стратегических целей с краткосрочными итерационными возможностями — непростая, но необходимая задача. Вот что говорит по этому поводу Стивен Павлович из Conversion.com:

«Слишком короткая дорожная карта не позволяет вам планировать достаточно далеко вперед и максимально использовать ее преимущества. Слишком же длинная — обязывает вас проводить долгосрочные тесты, чей приоритет может меняться в зависимости от результатов краткосрочных.

Идеальная длина будет зависеть от вашего опыта в тестирования и быстроты адаптации к новым условиям. Как правило, мы рекомендуем иметь 6-12-недельные дорожные карты. Они включают как приоритезацию тестов (все факторы одинаковые; «какие тесты, на наш взгляд, окажут наибольшее влияние на наши ?»), так и планирование тестов («основываясь на этой приоритезации и основных потребностях бизнеса, как мы спланируем наши тесты»?)».

Крис МакКормик (Chris McCormick), руководитель отдела оптимизации в PRWD, также поддерживает идею разнообразия стратегий тестирования:

«Убедитесь, что ваша дорожная карта включает в себя разнообразные типы тестирований: небольшие (такие как изменения элементов), более смелые, инновационные тесты (например, изменения макета или редизайн страницы) и стратегические тесты, способные привести к трансформации предложения бренда (brand proposition).

Дорожная карта, включающая все 3 типа тестов, обеспечивает согласованность результатов тестирований (так как каждый тест и его результаты будут включены в последующий), что в свою очередь приведет к более существенным изменениям».

Заключение

Думаем, все согласятся с тем, что дорожную карту полезно иметь в своем распоряжении абсолютно любому маркетологу. Существует много различных подходов к приоритезации экспериментов и созданию схемы тестирований. Выбор может зависеть от целого ряда факторов, в том числе имеющихся ресурсов, организационной политики или от опытности вашей программы в плане оптимизации.

Хотите улучшить показатели и поднять конверсию лендинга с гарантией результата? .

14. ОАО «РОСНАНО». Пояснительная записка к дорожной карте «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».

15. ОАО «РОСНАНО». Дорожная карта «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».

16. Лидин К. Л. «Многообразие построения дорожных карт», 2006.

17. Zachman, J. A., A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal. Vol. 26 (3). 1987.

18. Department of Defense. Technical Architecture Framework for Information Management, Volumes 1-8, Version 3.0, 30 April 1996.

20. Federal Enterprise Architecture Framework. Version 1.1. September 1999. Developed by: The Chief Information Officers Council.

21. A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. Chief Information Officer Council. Version 1.0. February 2001.

24. Treasury Enterprise Architecture Framework. July 2000, Version 1.

26. The Common Approach to Federal Enterprise Architecture. May 2, 2012.

27. Federal Aviation Administration. NAS Enterprise Architecture. Infrastructure Roadmaps, Version 7.0. December 18, 2012.

28. U. S. Department of Veterans Affairs. Enterprise Roadmap. Draft, May 15, 2013.

29. Батоврин В. К., Зиндер Е. З. «Результаты и перспективы «тихой революции» архитектуры предприятия и сервисного подхода», 2006.

30. Зиндер Е. З. «Архитектура предприятия - вчера, сегодня, завтра», Information Management, 03-2012.

31. Zachman J. A., Enterprise Architecture: Looking Back and Looking Ahead, Zachman International, 1999.

О подходе и фреймворках архитектуры предприятия мы рассказывали в статье «Архитектура предприятия. Часть 1. Определения и понятия, четыре традиционных уровня описания архитектуры предприятия» (Information Management №3 2012).

Об одном из самых известных фреймворков архитектуры предприятия - фреймворке Захмана - читайте в статьях «Архитектура предприятия. Часть 2. Фреймвок Захмана: концепция и эволюция» (Information Management №4 2012) и «Архитектура предприятия. Часть 3. Фреймворк Захмана: современное состояние» (Information Management №7 2012).

3О TOGAF v9 мы писали в статьях «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 1. Структура, ключевые понятия, модель и инструменты развития архитектуры, информационный контент» (Information Management №4 2013) и «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 2. Континуум предприятия, справочные модели и управление развитием архитектуры» (Information Management №5 2013).

Дорожная карта как инструмент планирования и мониторинга стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области

Деев Александр Анатольевич
старший преподаватель

кафедры государственного и

Муниципального управления
Российский экономический университет

имени Г.В. Плеханова
[email protected]

Аннотация

Разработка отраслевых дорожных карт развития машиностроительного комплекса предполагает, что администрация Самарской области может обеспечить необходимые условия для эффективного развития машиностроения на территории области, управляя широкой гаммой ресурсов и развитием экономических укладов для повышения инвестиционной привлекательности машиностроительных предприятий различных кластеров на территории области.

Abstract

Working out of branch road maps of development of a machine-building complex assumes that the administration of the Samara region can provide necessary conditions for effective development of mechanical engineering in area territory, operating wide scale of resources and development of economic ways for increase of investment appeal of the machine-building enterprises of various zones in area territory.

Ключевые слова

Сценарии, дорожная карта, экономический эффект, кластеры, сценарная методология, машиностроение, процессы, модернизация, программно-целевое и проектно-ориентированное управление.

Keywords

Scenarios, road map, economic benefit, zones, scenary methodology, mechanical engineering, processes, modernisation, the programmno-target and design-focused management

Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта: отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, промышленного кластера, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и прочих стратегических целей.

Примеры различных дорожных карт для поддержки задач управления представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. - Примеры «Дорожной карты»

Предлагаемые примеры дорожных карт могут быть использованы для решения широкого спектра управленческих в рамках администрации Самарской области. В частности с их помощью можно наглядно представлять результаты планирования и мониторинга проектно-ориентированной деятельности.

Дорожную карту рекомендуется использовать для представления и обсуждения логики выполнения и обобщенного календарного графика Портфеля/Про­ек­та/Прог­раммы. При этом сами дорожные карты позволяют представить общую картину по проектной деятельности, которую можно использовать как в задачах планирования, так и в задачах мониторинга и контроля. Такой высокоуровневый обзор представляет основные этапы, вехи/результаты и сами Проекты/Программы в целом. Подобные схемы содержат критические задачи и логику их выполнения, а также представляют основные результаты целевой деятельности.

«Дорожная карта» – это:

Важнейшие события на одной странице;

Простая, понятная символика для главных вех, видов деятельности и критических работ;

Стрелки, показывающие логику выполнения работ и представления результатов.

Дорожные карты позволяют наглядно увязывать между собой видение, стратегию и план развития объекта, выстраивая во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности. В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия решений по развитию объекта управления.

Для дорожных карт можно сформулировать инвариантные принципы к формированию и внедрению в практику:

1. Все дорожные карты включают план-прогноз развития объекта на долгосрочную перспективу – как правило, это около 10 лет – с разбивкой на более мелкие подпериоды (горизонты), длительность которых зависимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом плановое или прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения.

2. Все дорожные карты являются достаточно дорогим инструментом управления. Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля и самой высокой компетенции, причём в зависимости от масштаба объекта количество специалистов может существенно различаться.

3. Сам по себе процесс формирования дорожной карты – это некая ревизия имеющегося потенциала развития изучаемого объекта, обнаружение узких мест, угроз и возможностей роста, потребностей в обеспечении и т.д.

4. Дорожная карта является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта. При этом важно, чтобы дорожная карта стала необходимым инструментом управления, используемым не только в задачах планирования, но и в задачах мониторинга и поддержки принятия решений. Это сделает саму дорожную карту эффективным и результативным инструментарием управления реализацией стратегии развития объекта.

5. Степень проработанности дорожной карты по различным горизонтам может быть различной, от детальных блоков и вех на ближайшие перспективы, до общей постановки целевых результатов на отдаленную перспективу.

В России дорожные карты пока не являются общеприменимым инструментом управления. Поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс построения отличается высокой степенью творчества.

С учётом специфики рассматриваемого объекта – машиностроительного комплекса Самарской области, отдельные структурно-логические элементы и подсистемы нецелесообразно рассматривать по отдельности. Поэтому и дорожная карта должна отражать «комплексную картину», позволяющую согласовывать и взаимоувязывать различные составляющие машиностроительного комплекса и его окружения в рамках целенаправленного развития.

Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. - Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

В рамках представленного шаблона использованы следующие структурные и графические элементы:

Структурные элементы:

1.Целевые направления стратегического развития – основные направления деятельности с которыми может быть связана успешная реализация стратегических преобразований машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких направлений выделены:

1.1.Законодательство – объединяет мероприятия в сфере формирования благоприятных законодательных условий и положений;

1.2.Налогообложение – объединяет мероприятия в сфере налогового регулирования;

1.3.Связанные кластеры – фиксирует вехи и ключевые точки, которые необходимы для взаимосвязи и согласования проводимых мероприятий развития машиностроительного комплекса в условиях тесного взаимодействия с другими социально-экономическими подсистемами;

1.4.Рынок – фиксирует условия и состояния развития рынков реализации продукции машиностроения, а также, при необходимости, и иных «связанных» рынков сбыта;

1.5.Продукты – фиксирует целевые сроки создания новых продуктов/услуг в рамках;

1.6.Технологии – фиксирует состав и сроки развертывания новых технологий, представляющих критическое значение для реализации стратегии;

1.7.Исследования и Разработки – фиксирует направления и задачи проведения прикладных исследований для инновационного развития отрасли.

2.Временные горизонты стратегического планирования – ключевые этапы реализации мероприятий развития машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких горизонтов можно использовать:

2.1.Оперативный горизонт (Горизонт 1) – интервал достижения «быстрых побед».

2.2.Наша стратегия (Горизонт 2) – интервал формирования заделов и потенциалов для достижения долгосрочных целей.

2.3.Перспектива (Горизонт 3) – интервал стратегических перспектив и амбициозных формулировок целей.

Графические элементы:

– законодательный акт или иной нормативно-правовой документ;

– налоговые льготы или иные преференции по налогам и сборам;

– вехи или целевые контролируемые результаты;

– состояния рынков;

– ввод/производство новых продуктов, продуктовых линеек;

– развертывание и внедрении технологии;

– проведение исследований и разработок.

Также к числу графических элементов относятся направленные стрелки, обозначающие логические, технологические и прочие взаимосвязи между элементами сетевой схемы, взаимоувязывающей различные структурные компоненты дорожной карты. При этом сами структурные компоненты дорожной карты представляют конкретные мероприятия (обычно, программы и крупные проекты), а также ключевые результаты по этим программам/проектам или контрольные точки, позволяющие однозначно оценивать ход реализации стратегии.

Помещение того или иного графического элемента на «дорожку» обозначает смысловое, технологическое или иное классификационное отнесение соответствующей программы/проекта или их результатов к конкретному направлению.

В тех случаях, когда предложенное деление по направлениям может быть неоднозначным в связи с высокой комплексностью программ и проектов, реализуемых в рамках реализации стратегии, могут формироваться более упрощенные дорожные карты, отображающие лишь состав, взаимосвязи и «временные» параметры объектов дорожной карты, или могут применяться другие формы смысловой группировки объектов (например, по территориальному признаку, или по признаку ответственного/курирующего лица), или иные форматы отображения информации планирования и мониторинга реализации принятой стратегии.

В числе возможных эффектов от использования дорожных карт обычно отмечают следующие:

С помощью дорожных карт удается ставить более реалистичные цели и формировать наиболее эффективные способы их достижения.

Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией, данными о рынке, технологиях, социуме и других аспектах окружения объекта.

Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные результаты и корректировать направления деятельности. В итоге формируется «равновесие» между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями, ресурсами, финансами и другими аспектами деятельности.

С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочёты) в планах, что позволяет их избегать, а не решать возможные проблемы в будущем.

Учет времени и временных взаимосвязей. Создание дорожных карт помогает руководителям удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать ресурсами, технологиями и мощностями, необходимыми для осуществления стратегии и планов.

Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями администрации, бизнеса, общества и другими заинтересованными в развитии объекта сторонами. Используя дорожную карту можно весьма доступно объяснить в каком направлении планируется развивать объект и в каком он фактически развивается.

Формирование дорожной карты требует развития и совершенствования системы управления, что неизбежно должно казаться на улучшении общего состояния процессов принятия управленческих решений.

Для построения дорожной карты машиностроительного комплекса Самарской области сначала целесообразно сформировать иерархическую структуры, отображающую основные направления и мероприятия в рамках стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области с указанием целевых результатов, а затем, отобразить получившееся дерево на «временную» ось с указанием логических, технологических и прочих взаимосвязей между планируемыми мероприятиями и ключевыми результатами. Возможный вариант такой структуры представлен на рисунке 1.3.:

Рисунок 1.3. - Структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

Представленная схема содержит основные направления и блоки работ с указанием ключевых результатов. В процессе обсуждения и внедрения технологии Дорожные карт в управленческие процессы администрации Самарской области эта структура может соответствующим образом дополняться, уточняться и корректироваться. Вариант отображения предложенных мероприятий и их результат на временную ось представлен на рисунке (см. рисунок 1.4.)

Предложения по дорожной карте машиностроительного комплекса Самарской области могут стать основой для внедрения и развития эффективных и результативных методов программно-целевого и проектно-ориентированного управления при реализации целенаправленных изменений народно-хозяйственных и социально-экономических систем, подсистем и комплексов на территории Самарской области.

Особое внимание должно быть сосредоточено на развитии соответствующих принципов и систем управления на территории Самарской области, которые должны сформировать системный базис для реализации программно-целевого и проектно-ориентированного управления.

Предложенная структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области и сама дорожная карта развития машиностроительного комплекса Самарской области являются «открытыми», т.е. допускают расширение и корректировку как «по вертикали» (добавление новых направлений, признаваемых существенными для реализации стратегии), так и «по горизонтали» (проведения декомпозиции работ и целевых результатов в рамках предложенных направлений и мероприятий).

Рисунок 1.4.- Дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области

Библиографический список

1. Козлов А.С. Управление Портфелем Программ и Проектов: процессы и инструментарий. Монография. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. – 350 с.
2. Козлов А.С. Методология управления портфелем программ и проектов. Монография. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009. – 194с.
3. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности.
   ОКВЭД. ОК 029-2001 (КДЕС Ред. 1). ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.1).
4. Справочник предприятий и организаций машиностроительного комплекса Самарской области / Министерство промышленности, энергетики и технологии Самарской области. www.minprom.samara.ru , доступ от 10.11.2010. – 15 с.
5. Стратегия социально-экономического развития Самарской области на период до 2020 года. Приложение к постановлению Правительства Самарской области от 9.10.2006 № 129. – 329 с.
6. Прогноз социально-экономического развития Самарской области на 2011 год и плановый период 2012 и 2013 годов. Приложение 2 к постановлению Правительства Самарской области от 21.10.2010 № 506
7. В.Артяков. Выступление с бюджетным посланием перед депутатами Самарской Губернской Думы. http://www.adm.samara.ru/news/important/11.11.2010/55218 доступ от 08.12.2010 г.
8. Государство и бизнес: институциональные аспекты – М.: ИМЭМО РАН, 2006
9. Савранский П.В. Государственно-частное партнерство в реализации перспективных направлений инновационного развития экономики России. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук.

В книге «Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса» (Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup) Билл Олет (Bill Aulet) — управляющий директор центра предпринимательства Массачусеттского Технологического Института и ведущий лектор бизнес-школы MIT Sloan School of Management предлагает пошаговую инструкцию (путеводитель) по созданию и развитию инновационного бизнеса.

Путеводитель включает 24 последовательных этапа, в том числе:

1. Сегментация рынка. Какие индустрии вы можете затронуть? Что более важно, каким людям вы можете помочь? Какого они возраста и уровня образования? Выберите 6-12 сегментов, в которых у людей есть деньги, они могут и хотят их потратить, и в которых у вас есть преимущество. Проведите с ними интервью для определения их проблем.
2. Выбор рынка, который «атакуете» первым. Идеальный размер должен быть таким, чтобы все представители покупали схожие продукты по схожим причинам и общались между собой (работало «сарафанное радио»).
3. Построение профиля конечного пользователя. Опишите возраст, доход, образование, привычки и интересы того, кто будет использовать ваш продукт.
4. Оцените размер атакуемого рынка. Если все пользователи вашего рынка будут покупать ваш продукт, сколько вы заработаете? Умножьте приблизительно количество покупателей на стоимость продуктов ваших конкурентов. Больше 100 миллионов (для рынков США) — нужно еще сегментировать рынок.
5. Выберите реального покупателя и подружитесь с ним. Вся команда должна знать, как его зовут, как он выглядит, сколько ему лет и любит ли он собак. Его мнение о продукте самое главное.
6. Построение полного жизненного цикла продукта. Как ваш покупатель узнаёт о нем, взаимодействует с ним, использует и рассказывает другим.
7. Высокоуровневое описание продукта. Без технических деталей изобразите, что вы делаете, чтобы достичь согласия в команде. Выделите основные преимущества для клиента — что он получит?
8. Посчитайте свою пользу. Сохраняет ли ваш продукт время или деньги? Что становится лучше, меньше, больше, точнее? В итоге у вас должны быть четкие цифры.
9. Найдите еще 10 покупателей и удостоверьтесь, понимают ли они, для чего нужен ваш продукт, важны ли им преимущества, которые он приносит, следуют ли они его жизненному циклу. Если не — вернитесь назад и переопределите эти шаги. Определите, насколько сильно желание купить — это просто слова или покупатели готовы подписать обязательство?
10. Определите ядро продукта. То, что конкуренты не смогут легко скопировать — защищенные разработки или великолепная клиентская поддержка.
11. Нарисуйте свою позицию относительно конкурентов. Какие два качества продукта нужны вашим покупателям? Лучшие ли вы по ним относительно ваших конкурентов?
12. Определите, кто принимает решения. Помимо вашего пользователя/покупателя могут быть и другие люди, влияющие на принятие решения о покупке. Кто они?
13. Изобразите карту взаимодействия с клиентом. Как он узнает о вас? Как он принимает решение о покупке? Как он будет оплачивать? Все должно быть описано в конкретных действиях.
14. Оцените полный размер рынка, который вы потенциально можете атаковать. Стоит оценить 5-6 сегментов, которые вы сможете затронуть, используя другую версию продукта или работая с другой целевой аудиторией.
15. Определите бизнес-модель. Как конкретно вы зарабатываете деньги — подпиской, freemium моделью и т.п.
16. Определите цену в зависимости от ценности. Сопоставьте цену не с затратами, а с ценностью, которую вы приносите покупателю. Если он благодаря вам экономит 100 долларов, вы вполне можете требовать 20 долларов за ваш продукт (общее правило - порядка 20% ценности).
17. Определите жизненную ценность (lifetime value) вашего клиента. Сколько он приносит вам денег за весь период взаимодействия с вами? Ограничивается ли только разовой покупкой или возвращается за дополнительными услугами?
18. Определите процесс продажи. Как устроена ваша воронка продаж? С чего начинается привлечение потенциальных покупателей? Как они становятся реальными покупателями, и как вы с ними взаимодействуете на этом этапе?
19. Посчитайте стоимость привлечения покупателя. Сколько вы тратите на рекламу, маркетинг и т.п. в расчете на одного клиента? Эта цифра должна быть минимум в три раза меньше жизненной ценности клиента.
20. Определите 5-10 ключевых гипотез, которые вы выдвигаете по отношению к клиенту/рынку.
21. Создайте самые простые и дешевые тесты этих гипотез (например, опрос для оценки наличия проблемы).
22. Определите минимальный жизнеспособный бизнес-продукт. Что, как минимум, нужно вашим покупателям? Без дизайна, только важнейший функционал.
23. Покажите его покупателям и убедитесь, что он им действительно нужен.
24. Разработайте план продукта. А вот теперь можно составить план доработки минимального продукта до полноценного продукта для продажи.

Указанные 24 шага объединены 6 блоками, касающихся:
— определения образа покупателя,
— действий, которыми компания сможет заинтересовать покупателя;
— способов, благодаря которым покупатель сможет приобрести продукт компании;
— вариантов, как же все-таки компания будет монетизировать предприятие;
— видов разработки и создания продукта, а также
— возможностей расширения и увеличения бизнеса.

Билл Олет сравнивает свою методику книгу с ящиком с инструментами, которые рассчитаны на создание и развитие преимущественно инновационного предпринимательства, в основе которого лежит та или иная инновации (технология, бизнес-модель и т.п.). Такой бизнес, как правило, нуждается в инвестициях, но в случае успеха дает экспоненциальный рост.

При этом автор формулирует единственно «необходимое и достаточное» условие для инновационного бизнеса – это платежеспособный покупатель: «Лишь в тот день, когда кто-то заплатит за ваш продукт, у вас действительно появляется бизнес. Надежным и долговечным он станет только при наличии достаточного количества покупателей, которые заплатят нужную сумму за относительно короткий период. У стартапа немного ресурсов, поэтому каждое ваше действие должно быть сверхэффективным. Итак, начинайте не с создания продукта, не с поиска разработчиков или приглашения продавцов. Прежде всего, …найдите неудовлетворенную потребность и постройте вокруг нее свое дело».

Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования . Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.

Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.

Сущность Corporate Roadmap

Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.

Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.

Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей . Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.

Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.

Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:

• Развитие ключевых технологий и компетенций.
• Управление риском и ограничения.
• Инструментарий стратегического маркетинга.
• Политическое управление людскими ресурсами.
• Обоснование и грамотное использование инвестиций.
• Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
• Поддержку стратегических процессов.

Пошаговое планирование разработки дорожной карты

В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).

Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:

• Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
• Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.

Ставим цели и проясняем ситуацию в компании

Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.

Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании. В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.

Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.

После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.

Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.

Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:

• Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
• Изменения технологических процессов.
• Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
• Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
• Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.

В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.

Задаем движение к целям

Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.

Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:

• Продуктовое планирование (портфельное).
• Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
• Планирование захвата сегментов (панель).
• Инвестиционные расчеты.

В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).

Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.

План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:

• Номер этапа / подэтапа.
• Основное направление деятельности.
• Кейс.
• Даты начала и окончания (план / факт).
• Ожидаемые результаты.
• Значимые контрольные результаты этапа.
• Информирование о результате (кого, когда).
• Ответственный.

По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.

Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».

Документ, понятный уборщице

Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:

• Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
• Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
• Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.