480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Мартиросьянц Олег Игоревич. Организационная культура как фактор повышения эффективности социального управления: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Мартиросьянц Олег Игоревич; [Место защиты: Пятигор. гос. технол. ун-т].- Пятигорск, 2007.- 170 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-22/713

Введение

Глава 1. Понятие и модели организационной культуры: теоретико-методологические и концептуальные аспекты развития ... 15

1.1. Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия 15

1.2. Сущность и специфика организационной культуры в контексте социального управления 34

Глава 2. Феномен организационной культуры, закономерности развития в современной управленческой системе 56

2.1. Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности 56

2.2. Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности 76

Глава 3. Основные качества и ориентация организационной культуры в социальной среде 96

3.1. Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации 96

3.2. Инновации: сущность и значение для социального управления и организационной культуры 117

Заключение 137

Список библиографической литературы 150

Приложения 166

Введение к работе

Актуальность темы исследования. В условиях современного развития общества невозможна никакая продуктивная деятельность без эффективного социального управления, качественное состояние которого зависит от многих факторов. В их числе не последнее место отводится формированию и функционированию культуры локальных подсистем, что обусловливает ее актуальность не только с научной точки зрения, но и с позиции оценки практических потребностей современной России. Отечественный опыт социального управления вобрал в себя традиции ценностной ориентации, основанной на классовой идеологии.

Сегодня коренным образом меняется внешняя и внутренняя жизнь организаций. Изменения претерпели цели и ценности, стиль поведения субъектов и объектов управления, возможности взаимодействия на внутриорганизационном и межорганизационном уровне, однако сразу и полностью отказаться от ценностного управления невозможно, поскольку организационная культура и на уровне неосознаваемых ценностей, и в плоскости декларируемых правил представляет собой производное от накопленного опыта деятельности организации. Это лишний раз подтверждает многогранность и сложность организационной культуры как социального явления с неиссякаемым потенциалом воздействия, что служит дополнительным основанием актуальности рассмотрения данной темы. Феномен организационной культуры состоит в том, что она также подвержена изменениям, но, изменяясь, облегчает адаптацию организации к новым условиям. В этой связи необходимо знать, как и посредством каких внутренних ресурсов организационная культура может влиять на управление, совершенствуя его, и какие факторы воздействуют на этот процесс.

Научный интерес к проблеме исследования актуализируется также тесной связью организационной культуры со всеми предметными областями управления, и, прежде всего, с организационным поведением, которое

4 формируют общие положения, принципы и закономерности деятельности организации. Но если организационное поведение нацелено на результат коллектива и каждого его члена, то организационная культура способствует формированию ценностных установок, стандартов, норм и правил, с помощью которых этот результат достигается. В культуре отражается индивидуальность, характерные особенности, имидж организации, включая и нормы поведения, и нравственные принципы сотрудников, и качество товаров-услуг, и положение в деловой среде и, в конечном счете, конкурентоспособность организации.

Естественно, что важную роль в изучении организационной культуры играет психологический аспект, но и социальная составляющая данного явления не менее важна. С момента формирования и в процессе дальнейшего развития она подчиняется своей собственной логике и поэтому нуждается в теоретическом социологическом анализе и исследовании с помощью средств и методов эмпирической социологии. Это даст возможность выявить роль и место организационной культуры в отработке управленческих технологий нового поколения, в выявлении неиспользуемых внутренних резервов утвердившихся моделей управления.

Особую актуальность данная тема приобретает в условиях современной России в связи с переходом к рыночной экономике, основанной на знаниях, и к менеджменту. Это обстоятельство требует способности решать качественно новые задачи, осваивать информационные технологии производства и управления, расширять функциональность и сферы взаимодействия организаций. Возможность изучения этих процессов в контексте организационной культуры позволяет не только понять и определить динамику происходящих преобразований, но и выявить пути и способы ее воздействия на область социального управления. Это в полной мере оправдывает выбор заявленной темы.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ проблемы организационной культуры потребовал учета ее многогранности и

5 комплексной характеристики структурных и функциональных особенностей. В этой связи для раскрытия темы полезным оказалось, прежде всего, значимое в социологическом контексте теоретическое наследие классических разработок феномена культуры и ее составляющих. В этом смысле весьма ценными оказались труды М. Вебера, Р. Мертона, Т. Парсонса, Д. Смелзера.

Определяющая роль культуры во многих сферах общественной жизни признавалась многими исследователями, но в полном объеме осознать ее системообразующую функцию помогли работы А. Белова, Э. Гиртца, Т. Дридзе, Л. Ионина.

Теоретическую базу исследования составили труды представителей школы институциональной социологии: Р. Бенедикса, П. Блау, Дж. Ландберга, С. Липсета, Р. Миллса, Б. Мура.

Особый предметный подход к анализу социального управления позволил сформировать выводы, которые представили в своих работах Ю.Н. Аксененко, Дж. Батлер, Т.П. Галкина, Дж. Губер, В.Н. Каспарян, Р.Л. Кричевский, М. Мид, М.В. Удальцова, Г. Хофштед, М. Шериф, К. Шериф. Перечисленные авторы убедительно обосновали организационную культуру в качестве основополагающей парадигмы исследования социологии управления. В этой же области достаточно аргументированную позицию заняли И.О. Горгидзе, Н.С. Захаркина, В.М. Давыдова, которые сосредоточили внимание на учете ценностного фактора в социальном управлении. Следует заметить, что ценностными изменениями и социокультурной динамикой современной России заинтересовались многие исследователи, однако, на наш взгляд, наиболее интересные и релевантные аспекты этих проблем содержатся в исследованиях А.Г. Здравомыслова, Г.П. Зинченко, Ж.Т. Тощенко, В.А. Ядова. Сравнительный анализ исторически развивающихся ценностных отношений в различных социокультурных системах представили в своих работах Л.А. Беляева, А.П. Вардомацкий, Л.И. Иваненко, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, Н.И. Лапин, А.В. Лубский, B.C. Магун.

Для настоящего исследования интерес представляли научные разработки проблемы личности, ее функций, социального и профессионального развития. В этом отношении большой вклад в науку внесли Ф. Баррон, Э. Вильховченко, И. Гофман, М.В. Демин, И.С. Кон, А. Менегетти, А.В. Меренков, В. Соколов. Исследователи Л.М. Лузина, И.П. Маноха, В.Н. Марков, Ю.В. Синягин сконцентрировали внимание на формировании творческой индивидуальности и личностном потенциале.

В плане научного осмысления проблемы организационной культуры в социальном управлении немаловажное значение придается роли управленца, формированию у него качеств лидера и наставника, без которых современному руководителю достаточно сложно осуществлять свои функции. Все эти вопросы нашли отражение в трудах, авторами которых являются М. Вудкок, С. Кови, Р.Л. Кричевский, Ю.А. Лунев, А.А. Русалинова, В.М. Шепель, Д. Фрэнсис, Н.Н. Яковлев.

Наиболее тесно с повышением качества и эффективности управления связана готовность организации к нововведениям, инновациям, социологическую основу которой представили Г.Н. Матвеев, А.И. Пригожий, В.А. Трайнев.

Рассмотрение проблем, составивших объект и предмет данного исследования, невозможно без обращения к характеристикам эпохи, в рамках которой оно проводится. Период трансформации и реформ в России наложил свой отпечаток на многие сферы социальной, общественной и экономической жизни, не осталась без его воздействия и сфера управления, а также область культуры со всей ее сложной и многогранной структурой. В этой связи вполне оправданным было обращение к разработкам социальных аспектов переходного общества, особенностям преобразовательных процессов в российских условиях. Они проанализированы в работах Е.Л. Белых, Р. Бельмана, Л.А. Беляевой, Г.П. Веркеенко, Л. Гудкова, Н.С. Ершовой, B.C. Жидкова, В.И. Жукова, Л. Заде, Т.И. Заславской, В.Н. Иванова, В.Л.

7 Иноземцева, М.Н. Кузьмина, Н.И. Лапина, В.В. Локосова, B.C. Малахова, А.П. Манченко, А.С. Панарина, К.Б. Соколова, В.А. Тишкова.

Естественно, что наибольший интерес вызвали труды, авторы которых сосредоточили внимание на организационной культуре как социологическом явлении. Во многом этот интерес был обусловлен относительной «молодостью» данного феномена, поэтому любая попытка его структурного или функционального анализа представляет собой значительный вклад в исследование проблемы в целом. С учетом этого хотелось бы отметить научные разработки, в которых культурные аспекты в деятельности организаций анализируются с позиций развития общих тенденций предпринимательства и бизнеса в переходной экономике. Среди их авторов А. Агеев, А. Захаров, М. Колганов, Р. Рюттингер, В.В. Шадрин, С. Чухлеб. На моральную и этическую сторону данного процесса обратили внимание Р.Н. Ботавина и Ю.А. Замошкин.

Непосредственно роль организационной культуры в социальном управлении стала объектом интереса со стороны П.М. Дизеля, В.Д. Козлова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина, К.А. Прозаровской, Э.Е. Старобинского, В.И. Франчука, С.С. Фролова, Дж. Шонноси, Л.П. Яирова. Выявлением связи организационной культуры с ментальностью в социальной жизни российского общества занимались М.К. Горшков, А.А. Зиновьев, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, А.И. Кравченко. Особое значение для понимания социокультурных и административно-управленческих перспектив российского общества имеют исследования В.Н. Иванова и Н.И. Лапина.

В процессе анализа и решения задач исследования использовался вторичный социологический материал, собранный и обработанный отечественными исследователями: А.П. Вардомацким, Л.И. Иваненко, В.Н. Ивановым, Н.И. Лапиным, В.А. Трайневым и Г.Н. Матвеевым, И.В. Трайневым.

Объект исследования - организационная культура, выступающая в качестве детерминанты современного социального управления.

8 Предмет исследования составили понятие, структура, динамика и особенности культуры в современных организациях, формы и методы ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления, а также факторы возрастания роли культурного фактора в постиндустриальном обществе.

Цель исследования заключается в определении характера и механизмов воздействия организационной культуры на социальное управление, выработке рекомендаций по ее совершенствованию для оптимизации функционирования и развития организаций.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

рассмотреть теоретические принципы комплексного изучения организационной культуры в социологической науке;

провести факторную операционализацию и анализ понятия организационной культуры с позиций ее детерминирующего воздействия на социальное управление;

исследовать структуру, специфику и тенденции развития организационной культуры в современной России;

проанализировать роль культурных ценностей в структуре и содержании социального управления в организации;

определить формы и степень влияния организационной культуры на повышение эффективности управленческой деятельности в организации;

изучить качественные характеристики культуры в организации, непосредственно связанные с управленческой деятельностью;

обозначить взаимосвязь и взаимозависимость инновационных технологий и организационной культуры в структуре социального управления.

Основная гипотеза исследования: на современном этапе общественного развития существенно понижается зависимость процесса управления от институциональной системы, которая уступает место

9 социокультурным факторам, обладающим способностью сделать социальное управление эффективным и соответствующим новым политическим и экономическим условиям.

Дополнительная гипотеза: организационная культура на этапе укрепления рыночных отношений наиболее ярко проявляется в процессе формирования целей и ценностных ориентиров, что дает возможность использовать ее потенциал в совершенствовании методов социального управления.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили разработки по социокультурной динамике, а также классические концепции теории управления и социологии управления, в которых обосновывается влияние культуры на управленческую деятельность.

Существенное значение для исследуемой проблемы имели принципы интерпретативной социологии, и специальные изыскания в области организационной культуры, а также традиционные методологические парадигмы социологического анализа эмпирического материала, такие как факторная операционализация, институциональный анализ, выделение ценностных ориентации.

Работа основана на использовании таких общеметодологических принципов, как объективность, системность, детерминизм, конкретность и всесторонность, единство теории и практики, аналитического и диалектического подходов. Важным инструментом исследования явился метод структурно-функционального анализа, свое применение нашли также методы сравнения, статистического анализа, аргументации и выявления причинно-следственных связей.

Эмпирический материал для дальнейшей обработки собирался посредством работы с документами и анкетирования. Результаты дали возможность сделать обобщения, проверить гипотезы, определить количественные параметры отдельных аспектов проблемы, провести операционализацию понятийного аппарата. Кроме того, в работе активно

10 использовались результаты и выводы социологических исследований, содержащихся в научных публикациях, специализированных периодических изданиях.

Эмпирическая основа исследования включает в себя различные по происхождению и тематической направленности данные.

Первичный социологический материал был собран в рамках исследования «Управленческая и организационная культура в трансформирующейся России» в ходе серии социологических опросов, которые проводились в 2003-2005 гг. в регионе Кавказских Минеральных Вод аспирантами кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета под руководством академика РАСН профессора В.А. Казначеева методами репрезентативного опроса и интервьюирования.

Вторичный социологический материал составили опубликованные социологические исследования, проведенные в разное время и успешно используемые на практике для формирования личностей и организаций, отвечающих современным требованиям:

по проблеме социальных отношений на Ставрополье Институтом социально-политических исследований РАН совместно с Южно-Российским научно-образовательным центром ИСПИ РАН, Ставропольским региональным отделением «АНР-Ставрополье» общероссийской общественной организации «Ассамблея народов России» в 2004 году;

фирмой «Кибернетика» (Австрия) совместно с Центром поддержки корпоративного управления и бизнеса (Москва) по проблемам становления и развития организаций, повышения значимости организационной культуры в современной социальной среде.

К вторичному материалу относятся также:

опросы, проведенные ВЦИОМ в 2003 году, ИКСИ РАН в 1992-2003 годах, фондом «Общественное мнение» в 2004 году;

тематические социологические изыскания А.П. Вардомацкого (Сдвиг в ценностном измерении); Л.И. Иваненко (Ценностно-нормативные механизмы регуляции); В.Н. Иванова (Россия: обретение будущего); Н.И. Лапина (Модернизация базовых ценностей россиян); В.А. Трайнева и Г.Н. Матвеева (Интегрированные информационные коммуникационные технологии и системы в управленческой деятельности); В.А. Трайнева и И.В. Трайнева (Интеллектуальные технологии в организационных системах управления и их информационное обеспечение).

Научная новизна исследования определяется тем, что организационная культура рассмотрена не только как самостоятельное социальное явление с присущими ей закономерностями развития, но и в качестве детерминанты управленческой деятельности в организациях, направленных на развитие. Кроме того, в результате проведенного исследования:

прослежена эволюция значимости культурного фактора в управленческой деятельности, проанализированы концептуальные аспекты различных моделей организационной культуры на предмет их соответствия современным потребностям;

предпринята попытка осуществления факторной операционализации, анализа понятия и сущности организационной культуры в контексте ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления;

с использованием результатов социологических исследований рассмотрены критерии повышения эффективности управления организаций, совершенствующих свое функционирование и выходящих на развитие, посредством целенаправленного изменения и развития культуры в организации;

представлена социологическая интерпретация качественных составляющих организационной культуры, направленных на адаптацию и выбор ориентиров, соответствующих целям повышения статусных характеристик организации и утверждению ее позиций на рынке;

исследованы возможные варианты и последствия внешней агрессии в культурную область организации, формы и способы ее взаимодействия с окружающей средой;

обоснована социальная значимость возможности воздействия и изменения организационной культуры в целях поступательного развития современной системы социального управления.

С учетом результатов проведенного исследования на защиту выносятся следующие положения:

Организационная культура занимает основополагающие позиции в структуре социальных детерминант управленческой деятельности, выступая не только в роли стабилизирующего фактора, но и в качестве фактора развития.

В современных организациях культура детерминирована социальными нормативами, что значительно сближает ее с целями и принципами управления. Она подвержена изменениям в условиях социальной трансформации, поскольку меняется мотивация и весь механизм целеполагания.

Тип культуры в современных российских организациях, способный продуктивно взаимодействовать с управленческой сферой, во многом зависит от профессионализма управленцев, уровня сплоченности персонала, философии данной организации и степени формализации организационных отношений.

Основные характеристики культурных ценностей и обусловленные ими функции, такие как мотивационная, регулятивная, нормативно-поведенческая, рационально-критическая, в позитивном плане влияют на стратегию и тактику использования фактора культуры в процессе

13 социального управления.

Одной из главных задач организационной культуры является минимизация негативных последствий идеологической трансформации и институционального кризиса, во-первых, через формирование новой системы ценностей, во-вторых, посредством создания условий для адаптации ценностного архетипа и культурных традиций.

В методологическом плане генезис организационной культуры остается недоступным методам классического социологического анализа, поэтому основаниями для ее изучения должны выступать принципы интерпретативной социологии, способные раскрывать сущность данного феномена и других социологических явлений, имеющих символическую природу.

Роль организационной культуры в социальном управлении сегодня требует к себе повышенного внимания как с точки зрения теоретических разработок, так и с позиций практического апробирования, поскольку она содержит значительный потенциал повышения эффективности управленческой деятельности.

Развитие организационной культуры в определенной мере ограничивается тем обстоятельством, что она является составной частью общенациональной культуры, которая определяет допустимые пределы ее изменений в периоды социальной трансформации.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные теоретические и практические результаты проведенного исследования способствуют лучшему пониманию природы и механизмов взаимодействия организационной культуры и социального управления, поиску оптимальных моделей управленческой деятельности в трансформирующемся обществе. Они отражают новое качество управления, основанное на непременном учете культурного фактора и ориентированное на повышение эффективности в деятельности организаций и выхода их на развитие.

Результаты и выводы диссертации можно использовать для разработки теории управления в аспекте влияния культурных оснований на процесс принятия решений и совершенствование жизнедеятельности организаций.

В практической плоскости материалы анализа, прогнозы и рекомендации могут найти применение, прежде всего, для повышения эффективности управленческой деятельности в различных организациях и на предприятиях, в учебной и научной работе, для разработки специальных курсов по социологии управления и организационной культуре.

Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации излагались на межвузовских и внутривузовских научно-практических конференциях, обсуждались на семинарах и заседании кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета. По материалам исследования подготовлено и выпущено пять публикаций, общим объемом 4,95 п.л.

Структура работы. Структуру диссертации определили предмет, цель и задачи исследования. Она состоит из введения, трех глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения, библиографического списка и приложений.

Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия

В самом широком смысле культура представляет собой совокупность проявлений жизни, достижений и творчества народа или общности людей, воплощение того своеобразного нового процесса на земле, отдельные продукты которого являются исключительно человеческими творениями и никогда не могли бы быть порождены без участия человека природой. Понятие «культура», происходящее от латинского «colere», означает «заботливо ухаживать, возделывать, совершенствовать, почитать». Социологический словарь трактует культуру как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе».

Эта формулировка вполне согласуется с существующей в научной среде характеристикой содержания культуры, которое разветвляется на самые различные области и сферы. Главными из них являются нравы и обычаи, язык и письменность, характер работы, постановка воспитания, экономика, наука и техника, искусство и религия, всевозможные формы проявления объективного духа конкретного сообщества. Уровень состояния культуры можно понять только исходя из ее развития или из истории. В этой связи обращение к данному вопросу применительно к современному периоду следует признать не только обоснованным, но и важным для раскрытия темы исследования. Понятие «культуры», как указано выше, включает в себя «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности», что полностью относится к управленческой культуре, в пределах которой сегодня особое значение приобрело рациональное начало, основанное на знаниях и наукоемких технологиях. Это не случайно, поскольку сам процесс управления начинается с познания сути окружающей действительности, выдвижения новых идей и установок, т.е. тех элементов управленческого мышления, которые характеризуют его уровень.

Человеческое сообщество вышло на рубеж нового тысячелетия, за которым его ожидают проблемы глобального характера. Однако осмысление их остроты пока еще не произошло. В этой связи в арсенале средств и методов решения в лучшем случае остаются апробированные в прошлом столетии возможности. Сущность возникшего противоречия заключается, прежде всего, в отсталости культуры, в первую очередь управленческой, которая является неотъемлемой частью и органически связана с общечеловеческой культурой. Мы убеждены в том, что сегодня речь не идет о вырождении культуры и ее рафинировании. В то же время уровень развития социально-экономических отношений новой эпохи не может быть повышен на базе старой культуры с явными симптомами усталости, пессимизма и застоя. Эти явления пригодны теперь только для оценки верности носителей культуры ее сущности. Современной культуре нужны такие качества, которые бы выражали и определяли волю общества к самоформированию в контексте цивилизационных достижений.

Современный мир уже вступил на путь разнообразия новых национальных культур, количественные параметры которых не являются основанием для усиления конфронтации и отчужденности. Напротив, множественность в данном случае создает условие для взаимной терпимости и взаимопонимания людей. Правда, не обходится и без навязывания «традиционных» и «сильных» культур, давно исчерпавших свой потенциал, как всему человеческому сообществу, так и отдельным регионам. В результате повышается численность районов, отличающихся остротой социальной напряженности. Стабилизация положения и локализация негативных последствий экспорта культуры как раз и относится к числу тех глобальных проблем, о которых упоминалось выше. Наряду с этим человечеству предстоит совершить множество прогрессивных изменений в организации трудовой деятельности на различных уровнях, в совершенствовании производственных и социальных отношений, в утверждении и актуализации принципов гражданского общества, в повышении демократичности сферы самоуправления, расширении информатизации и информационного пространства и т.д.

В этом русле примечателен способ социально-экономического развития, породивший феномен «азиатского чуда», который реализуется в Азии, находящейся на пути конфронтации с западным миром и ориентирующейся на свой собственный набор культурных ценностей. В последний входят доминирующая в мире трансцендентная воля, стремление человека к гармонии с природой, приоритет духовных ценностей, власть-собственность, ориентация на вечность и другие коллективистские ценности. Идеологическая модель успеха азиатских стран основана на негативном отношении к западным культурным нормам и утверждении своих ценностных ориентации, адаптированных к новым реалиям, чтобы достигнуть прогресса в общественном развитии. В этом плане представляет интерес Сингапур, в котором действует «Генеральный план ИТ 2000», нацеленный на превращение страны в «интеллектуальный остров», «где государственное управление, бизнес, образование, научные исследования, досуг и другие сферы жизнедеятельности взаимосвязаны при помощи информационных технологий».4

Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности

Применительно к феномену организационной культуры организация рассматривается в качестве открытой социальной системы, а ее успех связывается в первую очередь с тем, насколько успешно она приспосабливается к внешним условиям деятельности и окружению, умеет ли она своевременно распознать угрозу, проявить устойчивость к возникновению неординарных ситуаций, не упустить собственных внутренних возможностей, извлечь максимум выгод из накопленных ресурсов. Применительно к перечисленным характеристикам организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, традиций, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной конкретной организации, которая отличается стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий, входящий в такую организацию, должен в первую очередь хорошо освоить принципы функционирования этих организаций, их эволюции, в противном случае не помогут никакие личностные и деловые качества. Ведь построение системы управления, собственно говоря, и есть реакция на воздействие различных процессов во внутренней и внешней среде. При этом статусный характер организации определяет стиль управления.

Если, например, внешняя и внутренняя среда, а также рабочие технологии стабильны, цели определены и соответствуют реальным параметрам организации, коллектив состоит в основном из исполнителей, а не творцов, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления. В данном случае следует признать преждевременным внедрение инновационного стиля, он непременно окажется невостребованным или прямо отвергнутым.

Выше мы рассматривали характеристику базовых положений, на основе которых происходит изучение какой-либо отдельно взятой организационной культуры и отмечали, что она может трансформироваться под воздействием факторов, обусловленных стилем управления. Руководителю необходимо не просто знать и обладать навыками управления представленными характеристиками, но и различать их по признакам принадлежности применительно к коллективу организации в целом и к конкретному работнику в частности. С учетом этого субъект социального управления должен не только ориентироваться на легкодоступный, лежащий на поверхности материал, но и уметь целенаправленно применять его в интересах организации.

Другими словами в данном случае управленческие средства могут быть использованы для корректировки данных характеристик и придания с их помощью нового конструктивного вида организационной культуре. Конечно же, для этого управленцу потребуется резерв эффективных средств воздействия, которые будут определяться степенью его управленческих полномочий, качеством их реализации в условиях организации и стилем руководства. Понятие стиля как раз и включает в себя набор разнообразных подходов к выбору и решению вопросов, связанных с механизмами воздействия. Стиль управления будет влиять на развитие организационной культуры так же, как и ее основы будут определять стиль руководства и возможность его определения. Под определением здесь понимается, прежде всего, то, к какому типу принадлежит организация в классификационной системе, составленной с учетом стиля управления как основного критерия культуры. Таких систем также существует множество. Согласно одной из них в расчет взяты три самых распространенных культурных типа: - бюрократический; - рыночный; - клановый.

Ее автор У. Оучи в комментариях к этой классификации указывает, что бюрократическая система отличается повышенной степенью формализации различных процессов, а также строгой иерархией властных отношений. Руководство регламентирует всю деятельность предприятия при повышенном значении коллегиальности в принятии решений. В то же время фактически отсутствует возможность проявления работниками своих качеств как творческой личности. В отличие от нее рыночная система управления рассчитана на прибыльность и рентабельность предприятия, а ее фундаментом служат стоимостные отношения. Что касается клановой культуры, то в сфере ее распространения существенно повышено значение неформальных отношений, а подавляющая часть производственных проблем решается на основе применения теневых законов. Однако это не свидетельствует об отсутствии культуры управления. Напротив, при клановом стиле руководства она проявляется особенно отчетливо, а ее значение находится на высоком уровне. Это происходит потому, что практически всегда члены организаций, построенных по клановому принципу, являются единомышленниками, объединенными общими для всех ценностями. На практике возможны различные сочетания стилей руководства в каждом из перечисленных культурных типов.

Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности

Ретроспективный анализ проблемы становления и эволюции организационных систем, создания управленческих механизмов показывает, что еще в XIX веке начались споры между сторонниками бюрократической и групповой структур. В это время М. Вебер выдвинул гипотезу о том, что в современном обществе именно бюрократическая организация наиболее рациональна и эффективна." Бюрократическая структура работает удовлетворительно в условиях стабильности, поскольку ее усилия сконцентрированы на контроле и предсказуемости конкретных обязанностей. Она отличается высокой степенью формализации, специализации, централизации и зависимости от успеха процесса организационной координации, т.е. вполне пригодна для управления рутинной деятельностью в больших масштабах. Естественно, при стабильном производстве с рационализированным, повторяющимся типом деятельности роль руководителя несколько завуалирована и концентрируется в основном на выполнении административных функций.

В результате бюрократического контроля сковывается индивидуальная инициатива, что в условиях нестабильности и быстрых перемен может серьезно препятствовать нормальной деятельности организации63 и порождать внутриорганизационное противодействие, давление, уклонение от ответственности, секционализм и возведение частного мнения в ранг задачи.6 В таких условиях снижается мотивация членов организации. Имеется много доказательств того, что органичная организационная структура, ориентированная на сотрудников, более эффективна в порождении мотивации, чем бюрократическая.65

Чтобы предотвратить отрицательные последствия использования бюрократической структуры, создавалась рабочая группа. Ей присущи гибкость, адаптабельность, динамичность и ориентация на сотрудников в управлении. В организациях для выполнения конкретной задачи рабочая группа формируется из работников различных подразделений. Члены группы работают в условиях временных ограничений, концентрируют энергию и усилия на достижении единой цели. Именно поэтому рабочая группа часто добивается впечатляющих успехов, особенно в области введения новых технологий, разработки новой продукции.

Однако не нужно спешить идеализировать рабочую группу, так как она тоже имеет определенные недостатки. Чаще всего группы создаются временно. Новое знание после завершения проекта с трудом поддается распространению среди остальных членов организации. Получается, что рабочая группа непригодна для непрерывного использования и распространения знания по всей организации. Организация, состоящая из множества небольших высокоспециализированных групп, теряет способность к постановке и достижению целей на корпоративном уровне.

Нужно заметить, что в наши дни предлагается большое множество организационных моделей, о чем говорилось выше: это и «бесконечно плоская организация», и «паутина», и «протуберанец», и «внутренний рынок».66 Сторонники каждой из моделей обосновывают их преимущества, как правило, недостаточно эффективным реагированием бюрократических структур на изменения окружающей среды. Названные модели, концептуализированные должным образом, позволяют снизить степень концентрации власти, упразднить дорогостоящие административные органы и обеспечить быстрое воплощение стратегических решений. Новые организационные формы подразумевают полный пересмотр отношений между персоналом и руководящим составом.

Сходство перечисленных организационных концепций состоит в том, что все они: более плоские по сравнению с иерархическими предшественницами; подразумевают скорее динамичное, а не статичное состояние структур; подталкивают сотрудников к непосредственному контакту с клиентами и руководителями; признают роль компетенции, уникальных технологий и навыков; считают интеллект и знание наиболее ценными активами организации. Тем не менее все эти модели управления не панацея. Каждая из них в определенной ситуации требует высокоорганизованной инфраструктуры: культуры, стиля руководства, системы поощрений и т.д. При ошибочном применении они менее эффективны, чем бюрократическая модель. Поэтому в нашем представлении бюрократия и рабочие группы являются скорее взаимодополняющими, нежели взаимоисключающими организационными подходами. Бюрократия эффективно зарекомендовала себя в осуществлении комбинации и интернационализации, рабочая группа вполне пригодна для использования при необходимости социализации и экстернализации.

Другими словами, первая хороша в применении и накоплении знания, а вторая - при его создании и распространении. Организация должна использовать как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы. Такой синтез возможен только при соответствующем подходе руководителя к реализации своих полномочий. Для этого уже мало быть только начальником, необходимо уметь выступить в роли наставника, лидера.

Стиль делового общения руководителя как лидера представляет собой часть современной организационной культуры. Не обладая необходимым имиджем, тот или иной руководитель вряд ли может рассчитывать на успех и на достойную репутацию. К сожалению, представители бизнеса не всегда придают значение своему имиджу, что свидетельствует о низком уровне их культуры. «Более серьезным недостатком демократии, - считал Г. Лебон, -является возрастающая посредственность людей, стоящих во главе управления. Им нужно, они считают, только одно существенное качество: быть всегда наготове, говорить тотчас же о чем бы то ни было, находить сразу правдоподобные или, по крайней мере, громкие аргументы в ответ своим противникам. И все».

Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации

Существующие теории организационной культуры смогли пролить свет на проблему организации как эпистемологической системы, они выделили значение таких человеческих факторов, как оценки, мнения, убеждения и символы. Кроме того, теоретическое осмысление проблемы создало предпосылки более тщательного изучения неформализованного аспекта знания. Как показано выше, исследователями было установлено также, что организация как система общих мнений способна постоянно обучаться, изменяться и эволюционировать посредством социального взаимодействия ее членов и взаимодействия с окружением.

Для наглядности приведем некоторые мнения наиболее известных теоретиков организационной культуры. Так, Петере и Уотерман предложили «гуманистический» подход к менеджменту, считая, что преуспевающие компании прилагали самые различные усилия для распространения субъективных ценностей среди сотрудников. Таким способом каждая из них создавала собственную неповторимую корпоративную культуру, определяющее мышление и поведение компании. Шайн указывал, что для получения распространенной точки зрения «следует распространить опыт. Распространенная точка зрения должна господствовать достаточно долго, чтобы стать общепринятой или отвергнутой. В этом контексте культура -усвоенный продукт обучения группового опыта». Автор определил культуру как «схему основных предположений, выдвинутых, изученных или развитых группой с целью преодоления проблем, связанных с адаптацией к внешним факторам и внутренней интеграцией. Эти предположения, - по мнению Шайна, - достаточно хорошо зарекомендовали себя, чтобы считаться практически применимыми, и, следовательно, с ними нужно знакомить новых сотрудников для обеспечения правильного понимания и ощущения вышеупомянутых проблем».ъ В свою очередь Пфеффер особое значение придавал убеждениям. Он рассматривал организацию как «систему распространенных знаний и убеждений, в которых важная административная или управленческая деятельность подразумевает создание и поддержание системы убеждений, обеспечивающей послушание, преданность и эффективную работу ее участников».

Приведенные мнения и точки зрения свидетельствуют о том, что организационная культура может рассматриваться как убеждения и знания, распространенные среди членов организации, однако, на наш взгляд, культура важна для создания знания организацией. С нашей точки зрения, теории организационной культуры признают значение знания не в должной мере. Во-первых, большинство теорий не обращают необходимого внимания на созидательный потенциал человека. Во-вторых, человек большинством теорий рассматривается как обработчик информации, а не ее создатель. В-третьих, организация считается пассивной в отношениях с окружением, игнорируется ее способность изменять и создавать. С учетом этого считаем необходимым сначала обратиться к характеристике качеств организационной культуры, существенно влияющих на ее состояние и воздействие на управленческую деятельность.

Наиболее консервативным и практикуемым в течение длительного времени качеством организационной культуры является доверие. Классик учения об организациях, создатель теории «X» и «Y» Дуглас Мак-Грегор достаточно метко и в то же время компактно описал качество культуры, взяв за основу две противоположные «модели человека». Поскольку его внимание было обращено главным образом на группу руководителей, то он выработал образцы их мышления («человеческие модели»). Развивая свою теорию, он полагал, что поведение сотрудников в организации зависит от проявляемого к ним отношения. В нашем понимании это и есть репрезентация первого уровня - организационно-парадигматического измерения, о котором шла речь в первой главе настоящего исследования (См. таблицу).

Как и Шейн, Мак-Грегор в теории «X» на первом уровне рассматривал парадигму - основные устои. Его положения выглядят следующим образом: человека мотивируют главным образом экономические стимулы; человек действует по основному принципу получения максимально возможной выгоды; человек, по сути, инертен и должен быть мотивирован извне; человек в силу своих иррациональных чувств не способен к самодисциплине и самоконтролю; цели отдельного человека и людей в целом не соответствуют целям организации, поэтому необходим контроль для обеспечения рентабельной работы организации; средний человек имеет врожденную антипатию к работе и пытается уклониться от нее везде, где может; так как человек характеризуется таким нежеланием работать, то его в большинстве случаев нужно принуждать, направлять, руководить им, грозить ему штрафом или наказанием, в любом случае его необходимо заставлять работать для выполнения установленных планов организации. Это отвращение к работе так сильно, что даже обещания вознаграждения не в силах его преодолеть.

Введение

В настоящее время многие предприятия озабочены созданием организационной культуры, которая отвечала бы целям и деятельности предприятия, так как организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Проблема формирования организационной культуры является довольно актуальной для ООО ПФ «ТТС-5», где отмечается соперничество и конфликтность между работниками, нечестное отношение к клиентам при реализации автомобилей, что существенно снижает имидж предприятия среди потребителей.

Цель данной работы: провести анализ организационной культуры и определить её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5».

В процессе написания работы необходимо было решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты организационной культуры;

-проанализировать декларируемую организационную культуру ООО ПФ «ТТС-5»;

-провести анализ реальной организационной культуры ООО ПФ «ТТС-5»;

Объект изучения: Организационная культура в ООО ПФ «ТТС-5».

Предмет изучения: анализ и оценка эффективности организационной культуры и её влияние на стратегию организации в ООО ПФ «ТТС-5».

Для выполнения данной работы использовалась научная литература следующих авторов: Абдулова Т.П., Блинов А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кабушин Н.И., Камерон К.С., Карпаов А.В., Магура М.И., Мильнер Б.З.

организационный культура

1. Теоретические аспекты организационной культуры

.1 Структура организационной культуры

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации .

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

Проведение постоянных структурных изменений;

Регулярное проведение опросов;

Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

Развитие коллективных методов решения проблем;

Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу .

С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры:

Рис. 1.1.1. Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

репутационную;

управленческую;

развития организационной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность .

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций) .

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: .

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; .

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

2. Анализ организационной культуры и её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО ПФ «ТТС-5»

Общество с ограниченной ответственностью ПФ «ТрансТехСервис-5» создано 19 декабря 2003 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 4-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО ПФ «ТТС-5» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО ПФ «ТТС-5» находится по адресу: г. Набережные Челны, проспект Чулман, д. 111.

Основной целью деятельности ООО ПФ «ТТС-5» являются:

• извлечение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов учредителя общества;
• создание новых рабочих мест.
• В настоящее время ООО ПФ «ТТС-5» занимается следующими видами деятельности:
• ведение всех видов оптовой, розничной торговли автотранспортными средствами, запасными частями, номерными агрегатами к ним;
• ремонт и техническое обслуживание автомототранспорта;
• оказание маркетинговых, информационных агентских, информационно-справочных, посреднических и других подобных услуг отечественным и иностранным организациям и гражданам.
• Организационная структура ООО ПФ «ТТС-5» построена по линейно-функциональному типу и включает следующие подразделения: административный аппарат, бухгалтерию, отдел кадров, автосалон, станцию технического обслуживания; склад (рис. 2.1.1).
• Рис. 2.1.1. Схема организационного устройства ООО ПФ «ТТС-5»
• Итак, административными органами ООО ПФ «ТТС-5» являются:
• учредители Общества;
• директор Общества, действующий по договору.
• К исключительной компетенции Учредителя Общества относится определение основных направлений деятельности предприятия, изменение Устава Общества, избрание директора, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансом и т.п. .
• Директор ООО ПФ «ТТС-5» является единоличным исполнительным органом общества, который руководит текущей деятельностью предприятия и решает все вопросы, которые отнесены к его компетенции. Директор ООО ПФ «ТТС-5»:
• без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства общества,
• издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• рассматривает текущие и перспективные планы работ и обеспечивает их выполнение;
• утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы предприятия;
• определяет организационную структуру предприятия;
• утверждает штатные расписания предприятия;
• распоряжается имуществом, открывает расчетные счета;
• принимает решения по другим вопросам.

Бухгалтерия является структурным подразделением ООО ПФ «ТТС-5», руководство которой осуществляет главный бухгалтер. В должностные обязанности бухгалтера входит организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, финансовых, трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Бухгалтерия осуществляет учетную политику предприятия. Отдел кадров ООО ПФ «ТТС-5» осуществляет кадровое планирование, комплектование кадров предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; осуществляет работу по набору, отбору, расстановке и адаптации персонала, по обучению и продвижению кадров, оценки персонала и т.п. Руководство отделом кадров осуществляет менеджер по персоналу.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО ПФ «ТТС-5»

Основными производственными подразделениями ООО ПФ «ТТС-5» являются автосалон и станция технического обслуживания (СТО).

Руководство автосалоном возложено на начальника автосалона, который организует, координирует и регулирует деятельность персонала автосалона: продавцов-администраторов, продавцов-консультантов, продавцов-механиков, и продавцов-оформителей. Автосалон занимается продажей автомобилей «Хюндай».

Руководство станцией технического обслуживания осуществляет начальник СТО, которому подчиняются мастер-приемщик, бригадир, слесари. Через станцию технического обслуживания ООО ПФ «ТТС-5» оказывает следующие виды услуг:

-техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования;

-техническое обслуживание легковых автомобилей: регламентные работы (по видам технического обслуживания); контрольно-диагностические работы;

-ремонт легковых автомобилей: замена агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля), ремонт кузовов, подготовка к окраске и окраска, шиномонтажные работы, балансировка колес;

-ремонт грузовых автомобилей и автобусов: замена агрегатов.

В ООО ПФ «ТТС-5» всего работает 22 человека, из них 6 человек представляют управленческий персонал, а 16 человек - оперативно-рабочий персонала. Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5» представлено в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5»

Руководители и специалистыКол-воПроизводственный персоналКол-воДиректор 1Старший продавец-консультант1Начальник автосалона1Продавец-консультант1Начальник СТО1Продавец-оформитель 1Главный бухгалтер1Продавец-администратор1Менеджер по персоналу1Продавец-механик 1Старший менеджер по запчастям1Мастер-приемщик 1Бригадир 1Слесарь7Менеджер по запчастям1Кладовщик 1Итого 6Итого 16

Таким образом, согласно штатному расписанию руководство предприятием осуществляют 6 руководителей, а производственные и обеспечивающие функции осуществляют 16 человек производственного персонала.

Анализ возрастной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» позволяет утверждать, что большая часть персонала (64%) люди молодого возраста, то есть их возраст не превышают 30 лет, 31% персонала в возрасте от 30 до 45 лет и 9% в возрасте старше 45 лет.

Анализ образовательной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» показал, что все руководители предприятия имеют высшее образование. Среди производственного персонала 50% также имеют высшее образование, 38% имеют среднее профессиональное образование, 12% - среднее образование.

Итак, ООО ПФ «ТТС-5» представляет собой коммерческо-производственную фирму, занимающуюся розничной продажей легковых автомобилей и техническим обслуживанием автомототранспорта. В настоящее время одной проблем предприятия является низкий уровень организационной культуры, что и стало причиной выбора темы дипломной работы.

Декларируемая организационная культура - это культура, которая внедряется сверху путем издания определенных локальных нормативных актов, регулирующих поведение людей в коллективе, разработки правил и процедур поведения на рабочем месте и т.п. Следовательно, декларируемая организационная культура выражает то, что хотело бы добиться руководство.

Опираясь на приведенное положение, обратимся к анализу декларируемой культуры ООО «ПФ «ТТС-5». Как было отмечено, ООО ПФ «ТТС-5» образовалось совсем недавно, поэтому организационная культура предприятия еще недостаточно четко сформулирована. Однако, на предприятии имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала. К таким документам относятся:

• Устав ООО ПФ «ТТС-5»;
• Миссию ООО ПФ «ТТС-5»;
• Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»;
• Трудовые договоры с персоналом;
• Положение о присвоении должностного коэффициента.

Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:

• расширение рынка товаров и услуг;
• извлечение прибыли;
• создание новых рабочих мест.
• Эти цели выражают экономическую, маркетинговую и социальную направленность деятельности ООО ПФ «ТТС-5».
• Анализ целей предприятия позволяет утверждать, что руководство предприятия нацеливает работников на завоевание рынка, на увеличение прибыли предприятия, на расширение деятельности предприятия с целью создания новых рабочих мест.
• Эти цели выражают озабоченность не только собственным развитием, но и социальными проблемами, связанными с безработицей на рынке труда. Однако, цели предприятия не ориентированы на потребителей, так как в них не отмечается какой-либо заботы о клиентах предприятия.
• Этот недостаток дополняется миссией ООО ПФ «ТТС-5», которая звучит следующим образом: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ - НАША ЗАБОТА.
• Таким образом, миссия предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.
• Миссия ООО ПФ «ТТС-5» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.
• Таким образом, миссия ООО ПФ «ТТС-5» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, декларируя следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.
• Цели предприятия декларируют такие ценности как:
• постоянное стремление к успеху;
• уважение и забота об обществе.
• В ООО ПФ «ТТС-5» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.
• В документе «Правила трудового распорядка» выделены следующие основные ценности:
• стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
• улучшать качество и производительность труда;
• работать честно и соблюдать дисциплину;
• соблюдать требования по охране труда;
• устранять причины, мешающие работе;
• содержать рабочее место в чистоте;
• беречь имущество;
• вести себя достойно;
• выполнять указания руководителя.
• Анализ Правил трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5» позволяет сделать вывод, что для руководства главным в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.
• В трудовых договорах с работниками предприятия были выделены следующие основные декларируемые ценности:
• профессионализм. Каждый работник должен служит своей профессией на благо окружающих, стремиться совершенствовать свои профессиональные знания и практический опыт, не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег;
• взаимопомощь коллегам. В целях повышения эффективности работ каждый сотрудник предприятия должен делиться своими знаниями и опытом с коллегами, в рамках того, как этого требует качественное и продуктивное выполнение трудового договора;
• неразглашение конфиденциальной информации. Каждый сотрудник обязан по условиям трудового договора не разглашать конфиденциальную информацию и не использовать его после расторжения трудового договора;
• соблюдение трудовой дисциплины. Каждый сотрудник должен исполнять правила трудового распорядка, не опаздывать на работу и не уходить с работы раньше времени, не пропускать без уважительной причины работу, следовать инструкциям по безопасности и т.п.;
• вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы. Каждый сотрудник фирмы обязуется вести себя в соответствии с требованиями, определенными в правилах трудового распорядка;
• исполнительность. Каждый работник согласно трудовому договору должен следовать указаниям руководителей;
• порядочность. Каждый работник предприятия не должен обманывать, применять нечестные методы при работе с клиентами, а также относится с уважением к коллегам; не использовать грубые и нецензурные выражения на работе.
• здоровый образ жизни. Работники предприятия не должны употреблять алкоголь и наркотики на работе, не курить на рабочем месте;
• аккуратность и опрятность внешнего вида. Каждый работник должен одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке, прическа должна быть опрятной.

Ценности и нормы поведения работников ООО ПФ «ТТС-5» декларируются не только на основе нормативных актов, но они внедряются также на основе обучения персонала на тренингах.

Отдельные работники предприятия после устройства на работу направляется в Москву для прохождения обучения по соответствующим программам, предполагающим обучение работников искусству продаж, правилам работы с клиентами и т.п. Комплекс программ включает также тренинги, направленные на повышение эффективности взаимоотношений в коллективе.

После прохождения тренингов таким работникам присваивается звание сертифицированного продавца, который становится носителем норм и правил поведения и примером для подражания других членов коллектива. Таким образом, декларируемые ценности ООО ПФ «ТТС-5» внедряются не только через систему нормативных документов, но и через систему обучения персонала, которая направлена на воспитание сотрудников, отвечающих требованиям организации.

Одним из документов, декларирующих организационные ценности, является Положение о присвоении должностного коэффициента. В данном документе определены основания присвоения должностного коэффициента сотрудникам в зависимости от их профессионализма, достигнутых успехов. Этот документ имеет стимулирующий характер, так как в нем определены основания получения процентов от продаж.

Таким образом, в ООО «ПФ «ТТС-5» существует ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры. К ним были отнесены следующие документы: Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

Для определения рейтинга важности декларируемых норм и ценностей был проведено контент-анализ, который направлен на исследование наиболее часто используемых в нормативных документах слов, обозначающих ту или иную ценность. Кроме того, в процессе контент-анализа важность отдельных норм и ценностей выявлялись на основе анализ содержания выражений, которые встречались в формулировках, использованных в данных документах.

По результатам контент-анализа был построен рейтинг важности норм и ценностей по степени убывания в декларируемой организационной культуре ООО ПФ «ТТС-5». (см. табл. 2.2.2).

Профессионализм Забота о клиенте Дисциплинированность Ответственность Лояльность к фирме Работоспособность Честность Стремление к успеху Коммуникабельность Доброжелательность Исполнительность Здоровье сотрудников

Таким образом, в декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество, дисциплинированность и ответственность. Необходимо отметить, что в пятерку наиболее важных ценностей вошла такая ценность как исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива, которая как ценность не вошла даже в десятку декларируемых ценностей ООО ПФ «ТТС-5». На шестом месте по важности идет трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям. Далее идет такая ценность как стремление к успеху, данная декларируемая ценность была выделена даже в целях организации, что говорит о важности данной ценности для организации. Возможно, именно внедрение этой ценности способствует интенсивному развитию предприятия и успешному завоевыванию рынка.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности.

В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Кроме перечисленных, можно выделить и другие нормы и ценности в декларируемой организационной культуре. К ним относятся: порядочность, надежность, настойчивость, организованность, внимательность, здоровый образ жизни, дружелюбие, справедливость, честность, бережливость, вежливость, гордость за организацию, самостоятельность, достоинство.

2.3 Анализ реальной организационной культуры

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса, анкета которого представлена в приложении 1. В анкетировании участвовали все работники салона (16 человек), за исключением руководителей.

Данная организация существует чуть более 3 лет, поэтому часть сотрудников (44%) предприятия работают в данной организации более одного года, но менее 2 лет, с самого основания работают только 25% сотрудников, менее года в организации работают 31% сотрудников.

В ходе исследования было выявлено, что только 37% сотрудников фирмы знают цели предприятия, в то время как 63% работников с целями фирмы не знакомы. Примерно такое положение отмечается в отношении миссии, так как миссия дословно известна только 44%, в то время 56% сотрудников не смогли назвать миссию.

Наглядно уровень информированности работников о целях и миссии предприятия можно проследить по рисунку 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровень информированности сотрудников о миссии и целях предприятия

Организационная культура фирмы зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления. Исследование показало, что наиболее ценными являются такие качества как профессионализм (16 человек), работоспособность (12 человек), коммуникабельность (10 человек), и дисциплинированность (9 человек). Различия в декларируемой и реальной организационных культурах хорошо видна на рисунке 2.2.1.

Примечание: Проф.- профессионализм, ЗК - забота о клиенте, Дис. - дисциплинированность, Отв. Ответственность, ЛФ - лояльность к фирме, - Раб - работоспособность, Чест - честность, СУ - стремление к успеху, Комм. - коммуникабельность, Добр - доброжелательность, ИСП. - исполнительность, ЗД- здоровье сотрудников.

Из данных рисунка видно, что основной декларируемой и реальной ценностью в ООО «ТТС-5» является профессионализм сотрудников. В декларируемой организационной культуре важным является забота о клиенте, однако, в реальной организационной культуре забота о клиенте стоит намного ниже. В декларируемой организационной культуре важными являются дисциплинированность и ответственность, в то время как в реальной организационной культуре дисциплинированность только на 5 месте, а ответственность на 7 месте. В целом декларируемая и реальная организационная культура близки в отношении таких ценностей как профессионализм, лояльность к фирме, честность, доброжелательность. А по другим ценностям они существенно различаются.

Результаты анкетирования позволяют утверждать, что в ООО «ТТС-5» порицают такие качества как непрофессионализм, лень, неэффективная работа и безответственность.

В ООО «ТТС-5» существует определенная форма одежды: классический стиль одежды. Логотипом фирмы является логотип фирмы «Хюндай».

Общение с непосредственным руководителем и с коллегами свободно, но официально. Большая часть работников (68%) особой гордости в том, что работают в данной организации, не испытывают.

Работники предприятия имеют возможность повышать свою квалификацию, так как каждый сотрудник фирмы проходит курсы, на которых обучается основам эффективной продажи. Возможности продвижения по службе в данной организации небольшие, так как только 25% сотрудников отметили, что в фирме созданы условия для продвижения по службе, в то время как 75% считают, что таких условий здесь нет.

Заработная плата и иные вознаграждения устраивают 44% работников, в то время как 56% работников не устраивает. Следовательно, в ООО «ТТС-5» не существует эффективной системы стимулирования сотрудников.

Для мотивации персонала в ООО «ТТС-5» используются такие виды поощрений как заработная плата и премирование по результатам индивидуальных продаж. Других форм поощрения здесь нет. Однако, существуют такие формы взысканий как депремирование, удержание с зарплаты, объявление взыскания, выговор, строгий выговор и замечание.

В ООО «ТТС-5» используются тренинги, направленные на обучение персонала искусству продаж, однако, тренингов, направленных на формирование организационной культуры не проводится. Редко используются корпоративные вечеринки и празднование юбилейных дат, совместный отдых за городом не практикуется.

По мнению работников, коллектив ООО «ТТС-5» достаточно конфликтный, так как 56% работников отметили, что в коллективе часто возникают конфликты. В ООО «ТТС-5» отмечается высокий уровень конкуренции, поэтому в большинстве случаев работники справляются с проблемами сами, не обращаясь к помощи коллег, что говорит о низком уровне взаимопомощи и сотрудничества в коллективе фирмы.

Общение с клиентами в ООО «ТТС-5» построено официально (50%), но уважительно (44%). Необходимо отметить, что только 19% сотрудников общение с клиентами строят честно, а 31% доброжелательно. Следовательно, сотрудники фирмы при общении с клиентами недостаточно честны и доброжелательны, для них важно продать товар любым способом, так как от объема продаж зависит их заработная плата. По этой причине 62% сотрудников могут утаить от клиента о недостатках товара, чтобы его продать, и только 38% сотрудников такого себе не могут позволить.

Этического кодекса в данной организации в данный момент нет, поэтому работникам не известны те нормы и ценности, которые хотели бы внедрить руководители предприятия, что является существенным недостатком организационной культуры.

С дисциплиной в ООО «ТТС-5» достаточно хорошо, так как могут позволить опоздать на работу только 12% сотрудников, в то время как 88% не могут себе такого позволить. По отношению к коллегам грубость могут позволить только 25% сотрудников, в то время как 75% работников не позволяют себе такого отношения к коллегам. Своей работой в данной организации довольны 50% сотрудников, в то время как другая половина не довольна своей работой в данной организации.

Анализ реальной организационной культуры ООО «ТТС-5» позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания.

Коллектив фирмы достаточно конфликтный из-за сильной конкуренции между продавцами, поэтому взаимопомощь и сотрудничество редки, при этом можно временами наблюдать грубость к коллегам. Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников.

Выводы и предложения

Анализ организационной культуры был проведен на примере ООО ПФ «ТТС-5». К основным документам, регламентирующим поведение персонала относятся Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

В декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество. Руководство стремится к тому, что работники сотрудничали и помогали друг другу в процессе работы ради достижения целей организации.

Важными ценностями выступают также дисциплинированность и ответственность, то есть руководству важно, чтобы в организации царил порядок, сотрудники вовремя приходили на работу, каждый отвечал за свои дела и поступки; исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива; трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям; стремление к успеху что говорит о важности данной ценности для организации; аккуратность и внешний вид, следовательно, руководству важно, чтобы сотрудники заботились о своем внешнем виде и аккуратности своего рабочего места.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности. В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса что позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы, так как большая часть работников затрудняются назвать миссию фирмы и цели деятельности предприятия. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

В ООО «ТТС-5» сотрудники должны придерживаться классического стиля одежды, не допускается отклонение от этой нормы. Логотипом фирмы является знак Хюндай. Этического кодекса в фирме нет.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально. К сожалению, отмечается недостаточная честность сотрудников по отношению к клиентам, так как ради продажи товара.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания. В данной организации для повышения профессионализма сотрудников используются тренинги.

Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников, в то время как другая половина вынуждена работать в данной организации в силу обстоятельств.

Список использованной литературы

1.Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2006. - 256 с.

2.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2006.- № . - С. 88-101.

3.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007. - 472 с.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.

6.Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2007. - 320 с.

7.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

8.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2007. - 19. - С. 54-57.

9.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2006. - 20. - С. 53-55.

.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - № 11. - С. 24-29.

11.Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

12.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.

13.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 456 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Организационная культура как фактор эффективности деятельности

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

¦ игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

¦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

¦ делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

¦ изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Каждая из существующих моделей влияния использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

Модель В. Сате

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям

Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ""вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия.

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.

Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость.

Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека.

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Знай то, чем управляешь.

В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь.

Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев.

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.

Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина -- Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

¦ интеграция -- дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

¦ внутренний фокус -- внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

¦ средства/инструменты -- результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой -- на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина -- Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Подводя итог, в заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

Подобные документы

Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Корпоративная культура, ее влияние на функционирование банка. Модель британской консалтинговой фирмы SHL, ее элементы. Суть технологии организационного развития (консультирование банковских организаций). Анализ организационной культуры на примере ЦБ РФ.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Современные концепции менеджмента. Отраслевые особенности функционирования предприятия. Организационная культура в системе менеджмента. Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис". Совершенствование организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 11.12.2009


Структура, функции и типы организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации. Характеристика основных моделей организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия на примере компании ЮКОС.

курсовая работа , добавлен 13.06.2009


Реформирование организации в контексте сложившейся корпоративной культуры. Трехуровневая модель корпоративной культуры Э. Шайна/Э.Шейна. Функции, методы формирования (изменения) корпоративной культуры. Модель диагностики организационной культуры AGIL.

презентация , добавлен 30.09.2016


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010


Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Основные понятия организационной культуры, её сущность, функции и структура. Методы и подходы к диагностике организационной культуры. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО "КАМАЗжилбыт". Проект кодекса организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 21.11.2010


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004

Залогом эффективности изменении являются следующие параметры культуры организации.

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).

Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.

Т.Питере и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

Связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);

Поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

Знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

Концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

Простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Б.Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также "находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони".

От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды - государственной премии предпринимателям "За службу Отечеству".

Еще по теме Культура организации как фактор эффективности:

1. 3.2.2. Факторы эффективного управления процессами организации
2. Корпоративная культура как потребность и фактор антикризисного управления