Основной недостаток линейно штабной схемы. Типы систем управления предприятием: линейная организационная структура, линейно-штабная и линейно-функциональная. Функциональная организационная структура

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Простота управления;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

Сложные коммуникации между исполнителями;

Низкий уровень специализации руководителей;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура , включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:

Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;

Улучшение горизонтальной координации;

Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:

Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

Тенденция к чрезмерной централизации;

Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

Увеличение штатов за счет штатных структур;

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

Сложность вертикальных коммуникаций;

Нечеткость процедур принятия решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Примеры составления организационной структуры управления

Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 2.

АХО - административно-хозяйственный отдел.

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства.

ВОХР - вооруженная охрана.

ДДУ - детские дошкольные учреждения.

ДОЦ - детский оздоровительный центр.

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел.

ИВЦ - информационно-вычислительный центр.

Медсанчасть - медицинская санитарная часть.

ОАСУП - отдел автоматизированных систем управления производством.

ОВЭС - отдел внешних экономических связей.

ОГК - отдел главного конструктора.

ОГМ - отдел главного механика.

ОГМет - отдел главного металлурга.

ОГМетр - отдел главного метролога.

ОГТ - отдел главного технолога.

ОГЭ - отдел главного энергетика.

ОИХ - отдел инструментального хозяйства.

ОК - отдел кадров.

ОКК - отдел кооперации и комплектации.

ОКС - отдел капитального строительства.

ОМА - отдел механизации и автоматизации.

ОМТС - отдел материально-технического снабжения.

ОНЗИС - отдел надзора за зданиями и сооружениями.

ОНТИ - отдел научно-технической информации.

ООТБ - отдел охраны труда и техники безопасности.

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

ОООС - отдел охраны окружающей среды.

ОПК - отдел подготовки кадров.

ОСН - отдел стандартизации и нормализации.

ОТД - отдел технической документации.

ОТК - отдел технического контроля.

ПДО - планово-диспетчерский отдел.

ПЭО - планово-экономический отдел.

ФО - финансовый отдел.

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

линейной;
функциональной;
линейно-функциональной;
дивизиональной;
матричной;
комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).

Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

Производственные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.

Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)

Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

положения об отделах и службах;
должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

общие положения;
задачи;
структура;
функции;
права;
взаимоотношения с другими подразделениями;
ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

общую часть;
основные задачи и обязанности;
права;
ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Задания

1. Создать структуру ОДУ Средней Волги (Оперативно-диспетчерское управление)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Директор по управлению режимами – главный диспетчер

Заместитель главного диспетчера

Оперативно-диспетчерская служба

Служба электрических режимов

Служба релейной защиты и автоматики

Служба краткосрочного и оперативного планирования режимов

Служба тренажерной подготовки персонала

Директор по развитию технологий диспетчерского управления

Заместитель директора по развитию технологий диспетчерского управления

Служба сопровождения рынка

Служба долгосрочного планирования режимов и балансов

Служба развития и технологического перевооружения

Служба перспективного развития

Директор по техническому контроллингу

Служба технического контроля

Служба технического аудита

Директор по информационным технологиям

Служба оперативной эксплуатации автоматизированных систем управления

Служба автоматизированных систем и спетчерского управления

Служба программно-аппаратных комплексов

Служба телекоммуникаций

Отдел по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности

Директор по финансам и экономике

Служба экономики и финансов

Служба инвестицийи закупок

Главный бухгалтер

Служба бухгалтерского учета и отчетности

Директор по общим вопросам

Заместитель директора по общим вопросам

Служба административно-хозяйственного обеспечения

Служба инженерного обеспечениях

Советник генерального директора

Служба управления персоналом

Служба безопасности и специальных программ

Отдел правового обеспечения

2.Создать структуру ОАО «Сетевой компании»

ОАО «Сетевая компания» - компания, занимающаяся передачей и распределением электрической энергии электростанций до потребителей РТ, а также созданием условий для подключения новых потребителей.
«Сетевая компания» по величине передаваемой мощности входит в первую десятку аналогичных компаний России (всего около 80).
В состав ОАО «Сетевая компания» входит 9 филиалов , каждый из которых осуществляет функции по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку.

Альметьевские электрические сети
Бугульминские электрические сети
Буинские электрические сети
Елабужские электрические сети
Казанские электрические сети
Набережночелнинские электрические сети
Нижнекамские электрические сети
Приволжские электрические сети
Чистопольские электрические сети

В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС).

На сегодня в 9 филиалах ОАО «Сетевая компания» находится в эксплуатации 373 подстанции 35-500 кВ. В работе находится 739 силовых трансформаторов (автотрансформаторов) напряжением 35-500 кВ общей мощностью 16290,2 МВА.

Структура (ОКО – отдел клиентского обслуживания, РПУ – районо производственный участок)

ОАО "Татэнергосбыт"

Альметьевский ОКО

Азнакаевский ОКО

Муслюмовский ОКО

Сармановский ОКО

Бугульминский ОКО

Бавлинский ОКО

Лениногорский ОКО

Черемшанский ОКО

Ютазинский ОКО

Апастовский ОКО

Буинский ОКО

Верхне-Услонский ОКО

Дрожжановский ОКО

Кайбицкий ОКО

Камско-Устьинский ОКО

Северо-Нурлатский ОКО

Тетюшский ОКО

Казанское городское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Восточный ОКО

Западный ОКО

Северный ОКО

Центральный ОКО

Южный ОКО

Набережночелнинское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Северо-Восточный ОКО

Набережночелнинский ОКО

Электротехнический ОКО

Юго-Западный ОКО

Чистопольское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Аксубаевский ОКО

Алексеевский ОКО

Алькеевский ОКО

Новошешминский ОКО

Нурлатский ОКО

Спасский ОКО

Чистопольский ОКО

ОАО "Татэнергосбыт"

Управление ОАО "Татэнергосбыт"

Альметьевское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Бугульминское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Буинское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

		Апастовский ОКО
	Буинский ОКО
	Верхне-Услонский ОКО
	Дрожжановский ОКО
	Кайбицкий ОКО
	Камско-Устьинский ОКО
	Северо-Нурлатский ОКО
	Тетюшский ОКО

Елабужское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"

Современный рынок выдвигает новые условия к формированию предприятий. В организациях же стало наиболее распространенными применение таких систем управления, как:

линейная организационная структура;
линейно-штабная;
линейно-функциональная.

Линейная организационная структура характеризуется вертикальной системой управления, когда основными полномочиями обладает одно лицо, которое передает указания своему заместителю, последний - своему. На таких предприятиях имеется несколько которые возглавляют менеджеры среднего звена и которые подчиняются директору.

Линейная имеет следующие преимущества:

четкость и единство распоряжений;
согласованность в действиях исполнителей;
выраженная четко ответственность;
простота в управлении, поскольку имеется один ;
оперативность принятия и исполнения решений;
наличие личной ответственности менеджеров за конечный результат деятельности конкретного подразделения.

Линейная логически стройная и определенная, но она не очень гибкая. У каждого руководителя имеется власть, но небольшие возможности разрешения сложных ситуаций.

Учеными выделяются такие недостатки, которыми обладает линейная организационная структура:

наличие высоких требований к руководителю, который должен обладать особой компетентностью;
отсутствие звеньев по выработке и подготовке управленческих решений;
перегрузка большими объемами информации, множеством контактов с сотрудниками;
концентрация всей власти в руках менеджера высшего звена.

Более современной и оптимальной является линейно-штабная организационная структура . Она в себя включает наличие специализированных отделов, у которых нет прав принятия решений и возможности руководить какими-либо подразделениями, но они должны помогать конкретному руководителю при выполнении ряда функций. Речь идет о функциях стратегического анализа и планирования. В остальном система обладает такими же чертами, как и предыдущая структура.

Достоинства штабной системы:

наличие более глубокой проработки стратегических задач;
высшие руководители имеют больше свободного времени, поскольку они не отвлекаются на решение текущих проблем;
имеется возможность для того, чтобы привлекать внешних экспертов и консультантов.

Линейно-штабная структура обладает следующими недостатками:

наличие недостаточно четкого распределения ответственности, поскольку те лица, которые готовят решение, не будут участвовать в его исполнении;
тенденция к излишней

Линейно-функциональная организационная структура реализуется при помощи некоторой совокупности подразделений, которые специализируются на выполнении ряда конкретных обязанностей. Они необходимы в системе управления для оптимального принятия решений.

В такой структуре ряд функций возлагается на сотрудников. Специалисты единого профиля должны быть объединены в структурное подразделение. Благодаря этому, формируются отдел сбыта, маркетинга, размещения.

Преимущества системы:

наличие высокой компетентности специалистов, которые отвечают за конкретные функции;
освобождение менеджеров высшего звена от решения специальных проблем;
формализация, стандартизация и программирование процессов и явлений.

Недостатки функциональной структуры:

наличие чрезмерной заинтересованности в реализации "своих" задач подразделениями;
имеются трудности в поддержании непрерывных взаимосвязей между функциональными отделами;
сложность принятия решений.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно-штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура – это структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рисунок 5 - Дивизиональная (дивизионная) структура

Структуризация организаций сферы сервиса производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Они подчиняются вышестоящему органу, который координирует их деятельность.

Преимущества дивизионной структуры:

Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Проектная структура

Проектная организационная структура управления формируется в том случае, если организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению новой услуги. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т. д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы.

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности организации как единого целого.

Для реализации задач координации деятельности разных проектных групп в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Рисунок 7 - Матричная структура

Преимущества:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

Возможность применения эффективных методов управления;

Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

Недостатки:

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах.

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

1) линейная;
2) функциональная;
3) линейно-функциональная;
4) линейно-штабная;
5) дивизионная;
6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

- установление четких и простых связей с подразделениями;
- получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
- обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

- повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
- повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления , в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура , которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.