Параметры организации: структурные (Служат средством описания внутренних характеристик организации. Они составляют основу для оценки и сравнения организации между собой.

контекстуальные (Характеризуют организацию в целом, включая ее размер, технологию, особенности внешней окружающей среды и цели.

Описывают основную идею организации, от которой зависят ее структурны параметры и на которые она оказывает влияние.

Структурные параметры

1) формализованность организации - это то, насколько велик в ней поток письменной документации: описание технологий, должностные инструкции, постановления, внутренние руководства. Документы описывают поведение и виды деятельности.

2) специализация - это степень, в которой решение задач организации распределяются между работниками. Если специализация высока, каждый работник решает только узкий круг задач, если низка - круг задач шире. Иногда специализацию соотносят с разделением труда.

3) иерархия власти предписывает кто и перед кет должен отчитываться, а также сферу контроля каждого менеджера. Она отражает объем контроля (численность подчиненных, подотчетных руководителю). Если сфера контроля узка, изображение иерархии вытянуто по вертикали, если широка, она укорачивается.

4) централизация - это то, на каком уровне в иерархии принимаются решения.

Организационные решения - централизованные и децентрализованные, касаются приобретения оборудования, постановки целей, выбора поставщиков, установление цен, найма, работников и выбора рынков.

5) профессионализм - это степень формального образования и обученности сотрудников.

6) структура штата - это то, каким образом люди распределены по функциям и подразделениям организации.

Контекстуальные параметры

1) размер организации оценивается по численности ее сотрудников.

Если численность работников находится в пределах 100 человек, то организация относится к малому бизнесу - малое предприятие., до 15 человек - микропредприятие, от 101 до 250 человек - организация среднего бизнеса, от 250 человек - крупная организация.

2) организационная технология - это ее инструменты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входе в ресурсы на выходе.

Она показывает как организация в действительности производит товары и услуги и доводит до потребителей.

Окружающая среда - это все, что находится за пределами организации.

3) цели и стратегия организации определяют направление и прием конкурентной борьбы, отличающей ее от другой организации. Долгосрочные цели часто бывают прописаны в ее программных документах.

Стратегия представляет собой план действий, в соответствии с которым распределяются ресурсы и определяется способ взаимодействия со средой для достижения целей организации.

Цели и стратегия определяют масштабы деятельности и отношения с работниками, потребителями и конкурентами.

Организационная культура - это базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 9. Параметры организации:

1. 37.Метод вариации параметров, предельные значения параметров.
2. 3. Генеральная и выборочная совокупность. Параметры и оценки параметров.
3. 25.Нормальный закон распределения, его параметры и их вероятностный смысл. Зависимость формы нормальной кривой от параметров.
4. Определение нормального закона распределения. Теоретико-вероятностный смысл его параметров. Нормальная кривая и зависимость ее положения и формы от параметров.
5. 55.Подпрограммы в языке Turbo-Pascal: процедуры и функции. Синтаксис описания подпрограмм. Классификация параметров. Особенности использования массивов в качестве параметров.
6. Вопрос 33. Параметры учета, установленные в диалоге “Настройка параметров учета”, распространяются
7. 25. Нормальный закон распределения, его параметры и их вероятностный смысл. Зависимость формы нормальной кривой от параметров.

Структура социально-экономической организации

Двойственность понимания структуры.

Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Двойственность понимания структуры

Структуру хозяйственной организации можно определить двояко. Во-первых, как способ разделения труда, определяющий в свою очередь, ролевые взаимоотношения. Во-вторых, система контроля, которая эволюционирует, (структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру 9).

Под сущностными элементами хозяйственной организации следует понимать ее контекстные 10 и структурные 11 характеристики.

К структурным относятся:

Взаимосвязи управляющих объектов системы (u-u)

Разделение и кооперация труда

Формализованность

Профессионализм

Пропорциональность

Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

Взаимосвязи управляющих элементов организации. Следует отметить, что горизонтальные координаторы имеют мало власти, но много ответственности. Решить вопросы координации взаимодействия подразделений организации они могут преимущественно в рамках партнерских отношений, а не соподчинительных. Основными факторами, влияющими на масштаб работы и диапазон контроля являются,

Информационные технологии. Многофункциональные информационные системы позволяют совершенствовать не только информационные каналы между элементами, подсистемами, но и качество управления. Расширяются возможности руководителя, и увеличивается норма управляемости. Например, технология G2 включает программные продукты, позволяющие в режиме on-line аккумулировать комплексную информацию о ходе работ, с достаточно большой скоростью просчитывать сценарии развития событий, оценивать их вероятность, в автоматизированном режиме формировать указания и распределять их между исполнителями. Руководитель освобождается от необходимости выполнения рутинных процедур и расширяет свои коммуникативные возможности.

Прямой контакт – создание связующего звена. Сотрудник, выполняющий функцию связующего звена, входит в штат одного подразделения и отвечает за связь с другим подразделением. Либо сотрудники сопряженных подразделений могут непосредственно обмениваться информацией (возможно на основе совершенствования стандартизации, автоматизации рабочих мест и высокой личной ответственности исполнителей).

Временные или постоянные команды. Включают сотрудников различных подразделений, каждый член команды представляет интересы своего подразделения и информирует его о решениях команды. Эффективно для реализации временных целей, например, выявления проблем и направлений их решения.

Постоянный интегратор. Введение специальной должности или подразделения по координации взаимодействия (например, менеджер продукта, менеджер программы). Постоянный интегратор не принадлежит ни одному из взаимосвязанных подразделений. Такой менеджер отвечает за сотрудничество нескольких подразделений.

Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией – совместное участие людей в одном или разных, но связанных между собой процессах труда 12 Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп, т.е. без кооперации. Разделение труда по качественному признаку предполагает обособление видов работ по сложности (уровень требований к специальным знаниям, навыкам, длительности подготовки персонала, специфике физических и личностных характеристик работника). Разделение труда по количественному признаку обеспечивает пропорциональность между качественно различными видами труда.

Формализованность представляется как удельный вес документации – «писанных правил», инструкций, зафиксированных в письменном виде и утвержденных соответствующими руководителями. Существенное значение на уровень формализации отношений той или иной организации влияет ее размер. Степень формализации обуславливает уровень неопределенности поведения сотрудников (гибкость), долю четко алгоритмизированных процедур выполнения рабочих заданий (рутинных).

Профессионализм – уровень формального образования работников (в том числе определяется количеством лет, потраченных на профессионально - квалификационную подготовку). Этот аспект важен в плане оценки инновационного потенциала организации, а значит степени возможной гибкости ее структуры (в какой мере возможно повышать диапазон контроля, масштаб ответственности).

Пропорции по категориям персонала – доля основного и вспомогательного персонала и по функциональным подгруппам. Одним из количественных характеристик пропорциональности является «административный коэффициент» - соотношение численности руководителей к общей численности персонала. Вариации данных пропорций позволяют изменять время принятия решения и время его исполнения и сами зависят от применяемых технологий производства и обслуживания. Соотношение удельных весов различных категорий персонала определяет масштабность структуры и ее конфигурацию (объемные характеристики – высоту, ширину основания у иерархических пирамид и объемные характеристики структур, аналогичных другим фигурам).

Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Размер организации включает в общем плане четыре компонента – производственные мощности, ресурсы, так называемые чистые активы и персонал. Характеристика активов и уровень продаж характеризуют размер хозяйственной организации, но не являются существенными при построении структуры как механизма обеспечения целостности. В этом случае важны характеристики социальной подсистемы.

« ...крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроля. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в организации и ее размером». 13 Крупная организация может иметь как слитную структуру, так и четочную структуру, это в первую очередь зависит от особенностей внешней среды, а затем – от оргкультуры и технологи. В стабильной внешней среде низкая скорость обратной связи не будет фактором дезорганизации и для крупных компаний. Вместе с тем, крупная организация может иметь одновременно централизованный способ принятия решений и относительно высокую скорость обратной связи в случае высокого уровня автоматизации производства и управления.

Обеспечить высокую скорость обратной связи возможно за счет децентрализации процесса принятия решений, следовательно, низкой формализации, низкой специализации, высокого профессионализма и «плоской» структуры. Для обеспечения координации взаимодействия децентрализованной крупной организации доминирующим фактором выступает оргкультура и такие ее проявления как лояльность работников по отношению к организации, к собственникам и управляющим, чувство ответственности, которое испытывает каждый сотрудник за судьбу всего коллектива. В заключение, влияние размера организации на ее структурные характеристики представлено на Слайде 38.

Контекстуальные параметры

• Размер организации. Когда оценивается оп численности ее сотрудников, которая может определяться в целом и в отдельном составляющем.
• Организационная технология. Это ее инструменты методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входу в ресурсы на выходе. В понятие технология входят – особенности производства, развитые информационные системы и интернет.
• Окружающая среда. Это все что находится за пределами организаций, ключевые элементы – промышленность, представительство, потребители, поставщики, и финансовые круги.
• Цели и стратегии. Они определяют направления и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций. Долгосрочные цели прописываются в программных документах организаций. Цели и стратегии определяют масштабы деятельности в отношении работников, конкурентов и потребителей.
• Организационная культура. Базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Ценности могут касаться этики поведения приверженности сотрудников, эффективности.

Структурные и контекстуальные параметры организаций, а так же ее подсистемы должны максимально разумны и эффективно преобразовывать ресурсы на входе в ресурсы на выходе и при этом создавать – ценности.

Экономичность относится к объему ресурсов необходимых для достижения целей организации, она определяется количеством сырья, денежных средств и работников, необходимых для создания продуктов определенного качества.

Эффективность более общий термин означающий степень достижения организации и ее целей. Что бы быть эффективными организации должны иметь ясные конкретные цели и стратегии их достижения. Для повышения своей эффективности многие организации используют - новые технологии. При постановке целей и поиске путей эффективности менеджерам необходимо тщательно соблюдать баланс между потребностями и интересами между различными социальными группами.

Эффективность можно достичь не всегда - это зависит от работников и их квалификации.

Для постановки целей и их эффективности менеджерам необходимо:

Подход с учетом Стейкхолдеров 3 интегрирует различные формы деятельности организации по поиску Стейкхолдеров и выявления их ожидания. И уровень удовлетворённости Стейкхолдеров является индикатором деятельности эффективности работы организации.

Стейкхолдеры - любая группа людей, которая имеет связь с организацией, делающая ставку на ее эффективность.

Лекция 2. Стратегия структура и эффективность организаций.

1. Влияния стратегического направления на конструирования организации

Организация создается для достижения определенной цели, которая создается исполнительным директором и командой топ-менеджерами. Ответственные исполнители определяют конечную задачу и направления деятельности. Топ-менеджер отвечает за определение целей, стратегию конструкцию все то, что позволяет организации адаптироваться во внешней среде. Менеджеры среднего звена делают почти то же самое только на уровне каких-то подразделений организаций. Определения направления с оценки возможности и опасности, которая существует во внешней окружающей среде, включая количество перемен, степень неопределенности ситуации, оценка внутренней среды организации включает оценку разных подразделений, она основанная на прошлом опыте работе организации и стили ее руководства.

Определение миссии и формальных целей организации путем точного соотнесения ее возможности и условий внешней среды. Далее задаются оперативные цели организации, и стратегии, с помощью которых организации осуществляют свою миссию.

Конструкция организации это то, что позволяет управлять процессом выполнения стратегического плана. Направление деятельности организации определяет структура, ориентация на обучение или производительность. Выбор системы информации и контроля, производственная технология кадровая политика, организационная культура.

Стратегии часто вырабатываются, где уже сложилась определенная структура, будут уже определены цели и стратегии. Менеджеры оценивают эффективность усилий организаций, степень, которая она реализует свои цели. Эффективность работы относится с внутренней средой организации.

Роль топ-менеджера важна, поскольку руководители могут оценивать ситуации по-разному и выдвигать различные цели. Решения принимаемых в отношение целей, стратегии, структуры организации имеют огромное влияние на нее эффективность.

1. Цель организаций

Цели организации – миссия, основа для ее существования. Миссия отражает мировоззрения организации цели ценности и повод для создания. Миссия существенно влияет на организацию. Иногда миссию называют - официальная цель организации. Официальные цели сообщают о характере деятельности компаний, могут отражать ее ценности, сообщать о потребителях рынках. Миссия придает легетивность (правомерность) стейкхолдарам как внешним, так и внутренним.

Оперативные цели это результаты. Ради достижения, которых организации осуществляют свою деятельность. Специфические количественные оцениваемые результаты работы организации. Часто достижимый в короткий период времени. Социальные цели отражают стратегию, то оперативные цели характеризуют актуальную ситуацию в организации. Оперативные цели отвечают первоочередным задачам, которая должна решать организация, они характеризуют деятельность организации в целом, ее пограничную активность, обеспечение текущей деятельности, а так же задач доставки и производства.

Специфические цели определяют направление повседневных решений, и текущую работу подразделений.

Ресурсные цели характеризует потребность в приобретение материалов и денежных средств внешней окружающей среды.

Рыночные цели отражают долю рынка – которая хочет занять организация или ее позиция на рынке. (опр. Отделы (маркетинга, продаж))

Работа с персоналом включает обучение, продвижение по службе, безопасность или личный рост сотрудников

Инновационные цели говорят о внутренней гибкости и готовности приспосабливаться к неожиданным изменениям среды.

Цели касающихся производительности характеризует результат, получаемый с помощью доступных организаций ресурсов. Обычно они отражают количество ресурсов необходимых для достижения результатов.

1. Выбор стратегии и конкуренции.

Лекция 3.

1. Структура организации.

Организационная структура включает 3 основных компонента:

1)Орг. Стр. отражает формально е отражение отчетности, вкл. Уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров.

2) Орг. Стр. отражает объединение индивидов и подразделений в целостные организации

3)Орг. Стр-ра требует разработ ки систем гарант. Эффект. Коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

1 и 2 создают основу. Иерархию по вертикали.

3 связан с хар-ом взаимодействий сотрудников в орг.- По горизонтали.

Помогает получить информацию и координацию своих действий по горизонтали.

Орг. Стр-ра представляется схемой.

1. Информ. процессы в структуре организации.

Орг. Должна проектироваться таким образом, чтобы для достижения ее общ. целей обеспечивалось движение информации, как по горизонтали, так и по вертикали.

Если стр-ра не будет соответствовать Структуре организации - эффективность Работы орг. Будет падать.

Всегда возникают проблемы между горизонтальной и вертикальной.

Вертикальная – для контроля

Горизонтальная - сотрудничество в организации(контроль уменьшается.)

…….эффективности и контроля требует специализированных задач, иерархии власти, наличия правил и предписаний, формальной системы отчетности, не слабой команды или проектной работы, централизован. Принятия решений (принятие верхним уровнем)

Акцент на обучение связан с распределением задач малым кол-ом правил, непосредственным общением, наличием множества команд, групп, неформальным принятием решений, делегирование полномочий более низким уровням). Эксперименты в компании.

Связь по горизонтали - это коммуникация и координация осуществляемая подразделениями по горизонтали.

1)Информационные сети (кросс-информационные системы)- корпоративная связь для лучшей работы (обмен информацией, способы решения проблем).

2)Прямые контакты между менеджерами и работниками решающими определенную проблему - это наивысший уровень горизонт. Связей.

Связной - это должность, когда человек работает в определенном подразделении и связывается с др. подразделениями.

Рабочие группы - сложная структура. Временное подразделение состоит из работников всех подразделений участвующих в решении проблемы. Каждый представляет интересы и знакомится с полученной информацией в группе.

Рабочие группы - эфф., форма при решении временных проблем. Уменьшают нагрузку на вертикальную иерархию. Потом ее распускают.

Постоянный интегратор - человек, который занимается решением вопросов координации (менеджер проекта, программный менеджер)

В отличие от связного – Интегратор не отчитывается не перед одним функционирующим подразделением, работу которых он координирует. Его рабочее место находится вне подразделений. Он отвечает за общую работу подразделений (координацию). Также может отвечать за инновации, изменение проектов.

Интегратор должен обладать хорошими коммуникативными качествами. В некоторых организациях имеют какую-то власть. Они должны полагаться на опыт, настойчивость, способны объединять людей, разрешать конфликты.

Команды - наиболее надежный инструмент горизонтальных связей постоянно рабочей группы, часто работают с интеграторами

Специальные проектные команды - если орг. Занимается крупным проектом, разрабатывает новую стратегию.

Виртуальная Команда - входят работники орг.(географически расположенные в разных местах) и общаются через компьютерные технологии, им не нужен личный контакт.

1. Альтернативные подходы к проек тированию организации. (Стр. 30)

В структуре организации должны учитываться 3 параметра:

1)необходимые виды работ

2)отношение отчетности

3)принцип формирования подразделений

Необходимые виды работ:

Для решения задач, которые имеют стратегическое значение для организации.

В обычной производственной компании, виды деятельности формируются по функциональному принципу, что позволяет организации достигать целей.

Каждый отдел занимается своей работой.

Новые отделы создаются для решения организационных задач.

Модные отделы: Информационные технологии, электронные технологии - это создает конкурентное преимущество перед другими.

Отношение отчетности (вертик. линии в схеме): После того как определенные виды деятельности созданные для соответствующих подразделений.

Возникает вопрос: как они должны согласовывать свою деятельность в организации.

Отношение власти в ней не должны перекрываться.

Отношение людей в организации показывает организацию работников на предприятии

3 подход: Принцип формирования подразделений.

Группировка по подразделениям оказывает психологическое влияние на сотрудников, имеющих общего начальника, общие ресурсы, совместно несут ответственность за работу, склонны к сотрудничеству, солидарности.

Функциональные группы объединяют сотрудников выполнять исходные функции или виды работ.

Девизиональные группы - объединяются на основании созданных ими продуктов

Мульти фокусная группа сводит 2 структурные альтернативы- матричные или гибридные. По функциональным и девизиональным принципам, по производству продукта, месторасположению предприятия.

Горизонтальные группировки- организуется вокруг какого-то процесса, цикла(напр. Поставка материала)

Объединение в группировки на том основании и не по своей принадлежности к какому-либо подразделению.

Модульная группировка- новая форма объединения групп. Работает как независимая организация, обмениваясь информацией и совместно решают задачи с помощью информ. технологий.

1. Функциональные, девизиональные, региональные принципы конструирования организации. (Стр. 31)

При разработке структуры организации очень часто употребляются девизиональная и функциональная.

1)Функциональная структура- все виды деятельности всех уровней организации объединяют выполнение общей функции.

Ф.С. позволяет объединение знания, навыки людей, необходимые для конкретных решений задач организации на определ. Уровне.

Такая структура особенно эффективна когда достижение целей требует высокой компетенции, координации по средствам, иерархии, имеют значительную экономичность.

Сильные стороны:

1)локальные функциональные подразделения экономичны.

2)Высокое мастерство в рамках организации.

3)Достижение организации функциональных целей.

4) Удобство производства номенклатуры изделий.

5)Совместимость навыков персонала (опыт)

1)Медленно реагируют на изменения среды.

2)Скопление нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии ведут к нагрузке работы.

3)слабоскоординир. Работа по горизонтали.

4)незначительные инновации

5) ограниченное представление о целях организации.

2)Функциональная структура с горизонтальными связями.

Краткое описание

Теория организации - это теория построения и функционирования управления крупными коммерческими организациями, компаниями, фирмами, основанная на их рассмотрении структуры и функции механизмов принятия решений с учетом поведенческого подхода.
Организация может рассматриваться как процесс и как явление.
1)процесс - это совокупность действий ведущих к образованию и совершенствованию, взаимосвязи между частями целого.
2)явление-физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели.

Контекстуальные параметры

(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.

(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях К о.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.