Замечание 1

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:

• Классический проект-менеджмент;
• Agile;
• Scrum;
• Lean;
• Kanban;
• Six Sigma;
• PRINCE2.

Классическое управление проектами

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Пример 1

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile

Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).

Scrum

Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.

Lean

Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.

Kanban

Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.

Six Sigma

Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.

PRINCE2

PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.

Замечание 2

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.

К настоящему времени сформировалось несколько инструментов, эффективно применяемых в практике реализации программных проектов.

Диаграмма Ганта . Это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы - моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.

Рис. 10. Производство гражданских самолетов Boeing и Airbus

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Гантта является стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.

Метод критического пути СРМ. Основополагающий момент в создании этого метода - исследование возможности эффективного использования вычислительной машины Univac на фирме "Dupon" при планировании и создании планов-графиков больших комплексов работ по модернизации заводов этой фирмы. В результате был создан рациональный и простой метод (Уолкера-Келли) управления проектом с использованием ЭВМ, который был назван CPM (Critical Path Method) - метод критического пути.

Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы.

Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов действий на проекте и определении ориентировочного времени их выполнения в виде графа, в вершинах которого располагаются работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах графа.

Граф целесообразно строить тогда, когда работы и время их выполнения являются определенными. Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ на графе (от начальной работы до последней).

При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения других (независимых) работ проекта или на их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет изменения времени выполнения.

Рис. 11. Граф CPM

Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.

Метод анализа и оценки PERT. Параллельно с разработкой CPM в военно-морских силах США был создан (фирма "Буз, Аллен & Гамильтон") метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) для реализации проекта разработки ракетной системы "Polaris", объединяющей около 3800 подрядчиков с числом операций более 60 тыс.

Применение метода PERT позволило руководству данной программы точно знать, что нужно делать в каждый момент времени и какой исполнитель эту работу выполняет, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций на процессах проекта. Руководство программой создания ракетной системы по методу PERT оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

Метод PERT представляется сетевыми диаграммами с вершинами-событиями, а работа - в виде линии между двумя событиями, отображающими начало и конец работы. В целом расхождения между этими двумя методами сетевого представления графа работ - незначительные. Однако этот метод, в отличие от CMP, учитывает возникающие неопределенности во времени выполнения каждой операции.

Представление более сложных связей между работами для задания узлов графа в виде вершина-событие является более сложным, и потому этот метод реже используется на практике.

Возможное время выполнения операций оценивается с помощью трех оценок:

● оптимистичной ();

● пессимистической ();

Заключение.

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Замечание 1

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:

• Классический проект-менеджмент;
• Agile;
• Scrum;
• Lean;
• Kanban;
• Six Sigma;
• PRINCE2.

Классическое управление проектами

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Пример 1

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile

Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).

Scrum

Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.

Lean

Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.

Kanban

Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.

Six Sigma

Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.

PRINCE2

PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.

Замечание 2

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.

Планирование контента, разработка проектов, взаимодействие с клиентами, обмен файлами между отделами… Любой бизнес легко может быть погребён под грудой противоречивой информации.

Неудивительно, что на рынке существует множество инструментов оптимизации задач и проектов. Созданы сотни платформ по упрощению, управлению и упорядочиванию рабочих процессов, но как решить, какую выбрать?

Компании нуждаются в цельных, многозадачных помощниках, к которым могут обращаться все отделы и работники. Для рационального и эффективного сотрудничества в команде должны реализовываться потребности в удобном обмене документами, планировании, управлении задачами. В противном случае производительность будет серьёзно затруднена.

В статье собран список из 19 лучших инструментов . Все они разделены по категориям:

• Инструменты управления социальными сетями

Инструменты управления для работы с клиентами

Если вам нужно работать с клиентами, взаимодействовать с удалёнными сотрудниками, обмениваться документами с разными командами компании, используйте мощные современные платформы для этого. Проблема большинства агентств заключается в ограниченном инструментарии, что, в свою очередь, понижает эффективность и производительность.

Для клиентского отдела время играет решающую роль, и наличие правильного инструмента может иметь принципиальное значение. Следующим приложениям доверяют многие крупные бренды.

1. Active Collab

Основные возможности : управление задачами, сотрудничество команд, отслеживание времени, выставление счетов.

Также отлично подходит для : управления рабочими процессами, проектированием и разработкой.

2. Asana

Основные функции : управление задачами и рабочими процессами, шаблоны проектов, вложения, командные страницы, информационные панели.

Также отлично подходит для

Для руководителей проектов важно иметь возможность быстро оценить прогресс с помощью визуализации процессов. Asana является одним из наиболее популярных инструментов управления проектами благодаря интеграции с мощными сторонними инструментами.

Если вам нужно облачное хранилище для совместного использования файлов, общий почтовый сервис для рассылки или хостинг, то Asana будет подходящей платформой. Это обширное приложение разбивает крупные проекты на мелкие задачи, которые затем можно назначить разным членам команды. Для каждой цели можно добавить даты и отслеживать прогресс, что очень удобно для всех заинтересованных сторон.

3. Redbooth

Основные функции : управление задачами, назначение задач, шаблоны проектов, диаграммы Ганта, электронная почта и другие интегрируемые приложения.

Также отлично подходит для : управления рабочими процессами, личного планирования, проектирования и разработки.

Инструменты управления рабочими процессами

Когда дело доходит до увеличения производительности и сотрудничества между командами, инструменты управления рабочими процессами становятся крайне необходимыми. Хотя большинство рассматриваемых инструментов можно отнести к категории управления рабочими процессами, есть некоторые отличия именно для такого типа.

Целью любой оптимизации при командной работе является уменьшение сопротивления и увеличение возможностей для совместного использования нужных материалов. Кроме того, необходимо быстро и часто информировать пользователей о текущем этапе проекта. Наиболее удобные инструменты для этих целей рассмотрены ниже.

4. Trello

Основные возможности : обзорная доска, календарь, интеграция.

Также отлично подходит для : личного планирования, проектирования и разработки, создания контента.

Простой дизайн этого русифицированого инструмента делает организацию и коллективное использование интуитивно понятным. Главное преимущество Trello - возможность быстрого обзора всего проекта. Это позволяет понять, кто над чем работает. Площадка отлично подходит для взаимодействия с командами или фрилансерами.

5. Harvest

Основные возможности : отслеживание времени и расходов, обзор команды, визуализированные отчёты, управление счетами.

Также отлично подходит для : личного планирования.

Если вашей главной задачей в управлении является контроль над временем, познакомьтесь с Harvest . У этого инструмента есть специальные таймеры, которые помогут команде справиться со списком дел. Легко распределяйте часы работы над проектом или конкретными задачами для оценки эффективности процесса.

Harvest также обеспечивает отслеживание расходов. Этот инструмент идеально подходит для формулы «время=деньги». Если проект слишком дорогостоящий или продолжительный, приложение поможет визуализировать прогресс, установить критерии, добавить описания, увидеть полезную информацию о расходах.

6. ProofHub

Основные возможности : отслеживание сроков, корректировка, групповой чат, многоязычные настройки, отчёты и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, личного планирования, проектирования и разработки.

Инструменты управления персональными проектами

Выше уже упоминались некоторые приложения для личного использования. Однако существуют более удобные инструменты, если речь идёт о персональных проектах.

Большие и всеобъемлющие платформы подходят для команд, но если вы ищете что-то, соответствующее вашим потребностям, воспользуйтесь перечисленными ниже приложениями.

7. Evernote

Основные возможности : организация заметок, совместное использование записей, мобильное рабочее пространство.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента, управления социальными сетями.

Если вам нужно создавать списки задач, иметь совместное рабочее пространство, делать заметки прямо на ходу, Evernote позволит все это с лёгкостью. Этот инструмент пригодится тем, кто хочет иметь широкие возможности на всех устройствах - рабочем столе, смартфоне, планшете.

Простой дизайн позволяет легко создавать заметки и обмениваться ими с другими, оставаясь в курсе всех этапов проекта. В то время как крупные платформы обеспечивают аналогичные функции для всей команды, многим важна возможность иметь личное пространство для планирования. Для многих дополнительным преимуществом будет русский язык приложения.

8. Wunderlist

Основные функции : организация заметок, комментирование, общие списки, напоминания, мобильное рабочее пространство, теги, сроки, почтовая и веб-интеграция.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента.

Ещё один русифицированный инструмент для персонального планирования – Wunderlist . Приложение идеально подходит для создания списков дел и получения напоминаний об актуальных задачах. Возможность обмена списками и совместной работы в офисе или в пути сделала приложение одним из лидеров в этой области.

Кроме того, здесь можно создавать списки для каждого члена команды с подробными комментариями. Это даёт чёткий обзор поставленной задачи и зоны индивидуальной ответственности за проект.

9. Azendoo

Основные возможности : управление задачами, обзор календаря, назначение задач, отслеживание времени, экспорт задач, интеграция электронной почты, совместное использование.

Также отлично подходит для : организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента.

Инструменты управления проектированием и разработкой

Веб-инженеры и разработчики продукции постоянно обязаны уделять внимание новым проектам. Им совершенно необходим инструмент, который поможет объединить информацию в одном месте. Существуют площадки, помогающие работать проектному или инженерному отделу. Но ваша компания должна найти такое приложение, которое оптимально сможет объединить работу обеих команд.

10. JIRA (Atlassian)

Основные возможности : скрам и канбан подход, интеграция с другими инструментами, пользовательские фильтры, настраиваемые рабочие процессы, мобильность.

Также отлично подходит для

Возможно, это лучший инструмент для разработчиков. В нём задачи, и документы хранятся в одном месте. Гибкие панели канбан и скрам для JIRA облегчают контакт между командами при решении ежедневных вопросов. Что делает это приложение настолько удобным - так это возможность в любой момент проекта увидеть процесс в требуемом масштабе. Для проектировщиков и разработчиков такая возможность особенно важна. JIRA помогает командам планировать задачи с помощью гибких инструментов.

11. Basecamp

Основные возможности : списки, просмотр расписания, хранение документов и файлов, групповой чат и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов.

12. Wrike

Основные возможности : обмен сообщениями, личный мониторинг, электронная почта, календарь, мобильность.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, создания контента.

13. Workfront

Основные возможности : определение приоритетов запросов, управление рабочими процессами, планирование затрачиваемых ресурсов, популярные интеграционные решения, отслеживание и отчётность, совместное использование и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, управления рабочими процессами, создания контента.

Инструменты управления контентом

Управление контентом от написания до утверждения может быть достаточно трудоёмким. Вот почему так много компаний ищет возможность упростить эту задачу.

Без применения инструментов планирования и контроля возникают ошибки, приоритеты сдвигаются. Контент-команды часто сотрудничают с другими отделами компании, поэтому найти способ держать всех в курсе критично.

14. DivvyHQ

Основные возможности : календари проектов, настраиваемые типы контента, управление кампаниями, личный кабинет в режиме реального времени, хранилище активов, прямые публикации, отчётность.

Также отлично подходит для

15. Mintent

Основные возможности : календарь редактора, управление рабочими процессами, библиотека активов, отчётность.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, управления рабочими процессами, управления социальными сетями.

19. CoShedule

Основные возможности : маркетинговый календарь, планирование в социальных сетях, автоматизация, аналитика, управление рабочими процессами, мобильность.

Также отлично подходит для: личного планирования.

Активно используйте инструменты управления. Скорость обмена информацией увеличивается с каждым годом, и ни одна компания больше не может позволить себе оставаться на месте. Упрощайте, упрощайте и упрощайте организацию рабочего процесса ради возможности сосредоточиться на содержании.

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.