Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Причины демотивации

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей – работников организации.

От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь – умение устранять демотивацию .

Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций:

Как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации;

Как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению

определенных действий.

Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, чаще всего, внутриорганизационных.

Снижение мотивации и, соответственно, рост демотивации проходят несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет вести себя в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь могут быть разные варианты реагирования: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренний протест, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию .

Несмотря на то, что у каждого человека реакция на демотивацию носит индивидуальный характер, выделяют общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации .

Типичный признак первого этапа демотивации, которую можно охарактеризовать как “легкий стресс” – недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: “С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?” Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудникачувство собственного бессилия. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и организации в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в организации и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основнойпризнак этой фазы – постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от организации.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый – переход в другую организацию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант: сотрудник остается в организации, но воспринимает работу как неизбежность.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой.

Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала выделяют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала. В табл.3.1 приведены причины демотивации в системе управления персоналом.

Таблица 3.1.

Причины демотивации в системе управления персоналом

	Причины демотивации в системе управления персоналом
Отбор	Нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, обладающих в достаточной мере личными и профессиональными качествами для того, чтобы давать оценку и принимать решения о соответствии кандидата имеющейся вакансии Не учитывается принцип совместимости сотрудника и организации Невозможность обеспечить для кандидатов с высокой компетентностью возможностей для ее дальнейшей реализации Упрощенные требования при отборе кандидатов Прием на работу сотрудников, не имеющих искреннего интереса к выполняемой работе
Адаптация	Использование однотипного сценария адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников Несоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительности Неспособность сотрудника гибко реагировать, принимать и приспосабливаться к обстоятельствам реальности
Обучение	Сотрудников не учат вообще Сотрудников обучают невостребованным навыкам и умениям Сотрудников обучают формально, сверх необходимого
Основные элементы системы управления персоналом	Причины демотивации в системе управления персоналом
Мотивация	Отсутствие условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельности Построение системы мотивации без учета индивидуальных особенностей человека
Оценка	Субъективизм руководителей Отсутствие планирования карьерного развития подчиненных Низкая экспертность при оценке Неумение коммуникативно выстроить процедуру оценки персонала

Однако, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, на наш взгляд, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, учитывая то, что каждый человек воспринимает обстоятельства по-своему, и поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же – стимулом повышения собственной производительности труда.

Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации,называют следующие:

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициатив; отсутствие чувства причастности к организации;

Стиль руководства;

Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства, изменений в статусе сотрудника .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие причины демотивации :

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;

Слишком привычная и повторяемая работа;

Низкая степень делегирования и/или доверия

При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию.

Следует подчеркнуть, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:

Постоянные стрессовые нагрузки;

Несоответствие ожиданиям;

Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;

Ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников.

Причины демотивации персонала можно классифицировать по следующим признакам:

Обусловленные организационными факторами (реструктуризация, диверсификация, изменение политики организации, частые изменения в организации);

Обусловленные несовершенством элементов системы управления персоналом (отбором, адаптацией, обучением, мотивацией и оценкой персонала).

Учитывая, что основные причины демотивации возникают в процессе самого процесса мотивации – в плоскости использования мотивационных мероприятий, такие причины, в свою очередь, можно подразделить на:

Возникающие вследствие неудовлетворения актуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие использования стимулов в отношении неактуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие психологических факторов, способных вызвать демотивацию у любого сотрудника вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей.

Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу.

Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы.

Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях.

- «Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать.

Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по третей главе, что для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Заключение

В курсовой работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации ПГУАС, а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в исследуемом учебном заведении.

В заключении сделаем некоторые выводы:

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин – 19 человек (76 %), мужчин – 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет – 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать. Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают, что отношения напряженные, но не доводящие до открытого конфликта.

Для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками

На формирование мотивации труда влияет множество факторов. И также многие авторы выделяют различные их группы.

Так Ромашов О. выделяет следующие группы факторов: индивидуальные характеристики, характеристики выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации . Сами факторы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования система информирования оргкультура сложившаяся практика управления обучение и развитие персонала условия труда Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство

Космарский В. все факторы подразделяет на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

Потребности;

Интересы работника;

Ценностные ориентации работника;

Его психологические характеристики.

Внешние факторы - это факторы производственной среды, в которой находится человек, к ним относят:

Уровень развития производительных сил и производственных отношений;

Методы управления кадрами;

Стиль руководства;

Система стимулирования;

Условия труда;

Психологический климат .

Абакумова Н.Н. на уровне отдельно взятого предприятия также выделяет внешние и внутренние факторы. К внешним факторам она относит:

Политика вышестоящих организаций;

Методы управления кадрами;

Стиль руководства;

Компетентность руководителей;

Условия труда;

Психологический климат;

Социально - денежное вознаграждение;

Общественный и профессиональный статус;

Гарантированное сохранение рабочего места.

Самостоятельность;

Осознание своих достижений;

Признание достижений окружающими;

Стремление к продвижению;

Чувство ответственности;

Чувство самоутверждения в труде .

Кроме того, по содержанию обычно выделяют экономические, социальные, социально-психологические, материально-технические и духовные факторы. Поэтому и при управлении трудовой мотиваций используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические .

Однако, в соответствии с темой настоящей работы, кажется целесообразно согласится к классификацией Егоршина А.П., который в своей работе приводит готовую таблицу мотиваторов и демотиваторов (рис.1.1) .

Рис. 1.1

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении мотивации сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда.

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Для получения данной информации используют различные методы изучения мотивации. Рассмотрим основные из них.

Тестирование.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности .

Экспертные оценки.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна .

Беседа (интервью).

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов .

Наблюдение.

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации .

Анкетирование.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

При использовании любого из вышеописанных методов следует помнить, что все люди разные и влияние как мотиваторов, так и демотиваторов может быть различным, в зависимости от человека .

Демотивация сотрудников выражается в уменьшении их желания достигать рабочих целей. Специалист больше не прилагает усилий в выполнении должностных функций. Руководитель в такой ситуации может использовать в отношении работника разные виды демотиваторов, что вызывает определенные изменения в психике человека, на которого они направлены. Поговорим о них подробнее в статье.

Вы узнаете:

• Каие бывают стадии демотивации сотрудников.
• По каким причинам возникает демотивация сотрудников.
• Как снизить факторы демотивации сотрудников.
• Как бороться с демотивацией сотрудников, повышая их вовлеченность.

Как проявляется демотивация сотрудников: 6 стадий

Процесс ослабления мотивации может продлиться несколько недель и даже месяцев. Поэтому когда подчиненный признается, что потерял интерес к работе, для начальника это бывает неожиданно. Чаще всего подобные случаи указывают на то, что руководитель не управляет ситуацией, не способен замечать и увязывать симптомы поведения персонала с его психологическим настроем.

• Первая стадия выражается в растерянности и длится меньше недели.

Здесь наблюдаются признаки стресса, который переживает новичок. Они возникают в результате растерянности сотрудника, который не может осознать, почему работа не клеится и что следует предпринять. Как правило, на данном этапе человек постоянно спрашивает себя: «Что происходит? Кто виноват? Чем это вызвано? Что стало причиной – моя работа или начальник?». Бесполезные усилия, прилагаемые при этом подчиненным, пока явно не влияют на производительность, тем не менее, повышается нагрузка на его психику.

• Вторая стадия демотивации сотрудников определяется в виде раздражения и длится до одной недели.

Если человек продолжает получать противоречивые указания и несогласованную информацию, видит, что ситуация остается напряженной, он начинает раздражаться от собственного бессилия. В это время поведение специалиста может быть явно демонстративным и характеризоваться следующей фразой: «Я разозлен и не хочу мириться с этой ситуацией!». При личном общении он может или демонстративно замкнуться в себе, или занять нарочитую оборону. Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание и урегулирование невыносимой для него стрессовой ситуации.

Качество его работы пока еще вполне приемлемо. Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, тот быстрее сделает шаг навстречу и разрешит недоразумения. К тому же, поступки подчиненного на данном этапе часто диктуются сознательным либо неосознанным расчетом, что его более усердный труд будет очевиден на фоне бездействия руководства. А значит, в случае неудачи отвечать будет, прежде всего, начальник.

Действия работника набирают импульсивность, и эту повышенную нагрузку сложно выдержать больше недели.

• Третья стадия демотивации сотрудников отражает двойную роль (или инстинктивные надежды) и не превышает четырех недель.

Убедившись, что руководство не собирается урегулировать возникшую ситуацию, работник перестает раздумывать, кто виноват в его проблемах. Он все еще раздражен отношением начальства, но теперь меняет тактику. Подчиненный начинает скрывать служебную информацию, которая требуется для эффективной работы его подразделения. Он возлагает надежды на оплошность руководителя, которая позволит ему с полным основанием заявить, что он, будучи на его месте, отлично справился бы с этой задачей.

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• Пятая стадия демотивации приводит к потере возможности сотрудничества и может тянуться до трех недель.

Самый характерный признак этого периода заключается в попытке подчиненного выразить словами или действиями, что «этот вопрос меня не касается». Он начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой. Ими, опять же, движет надежда попасть в поле зрения начальника, чтобы тот помог возобновить нормальный рабочий процесс и возродить пропавший интерес к труду. Напускному оптимизму предшествующих стадий, облекаемому в убеждения типа «все проблемы когда-нибудь решатся сами собой», приходит на смену бесцеремонная установка: «Зачем суетиться?». Портятся отношения с сослуживцами, поскольку работник часто вымещает на них свой негатив. Унижая окружающих, он получает своеобразное удовлетворение, сбрасывая на коллектив диссонанс, происходящий в его душе. Теперь на алтарь раздражения возлагаются моральные ценности, которыми человек дорожил ранее.

На данной стадии борьба за интерес к работе теряет смысл, а речь идет о сохранении собственного достоинства. Однако даже здесь руководитель имеет возможность изменить ситуацию, предприняв шаги, рекомендованные на предыдущих стадиях.

• Шестая стадия – завершающая.

Полностью разуверившись в своей работе, человек или уйдет на другое место, или будет чувствовать себя в роли каторжника. Весьма вероятно, что аналогично станут относиться к обязанностям остальные подчиненные, если начальник не изменит отношение к организации труда. Даже один работник в коллективе может стать катализатором, что приведет к открытому протесту всех сослуживцев одновременно.

• Повышение продуктивности: 10 стратегий, которые сэкономят время

Причины демотивации сотрудников

Ослабление стимула может длиться довольно долго, пока не «лопнет терпение», но может произойти и моментально. Все упирается в важность негативных факторов для определенной личности и длительность их воздействия. Но при любых обстоятельствах на демотивацию сотрудников влияют несколько причин. Каждый человек ощущает груз обстоятельств по-своему, а потому одинаковый стимул для разных людей может оказаться как мотивирующим, так и демотивирующим. Все обусловлено личной моралью, системой убеждений и уровнем самооценки граждан. У некоторых уменьшение зарплаты вызывает желание сменить место работы. Для других – это лишь стимул улучшения продуктивности труда.

Поэтому, как только руководитель увидел и распознал признаки размотивированности сотрудника, нужно искать причины его анормального поведения. Способы зависят от фазы наступившего процесса.

Так, на исходном этапе хватит прямого диалога с подчиненным, то есть можно прямо «здесь и сейчас» устранить причины его тревоги и напряжения, определить пути решения проблем. Если при конструктивном разговоре будут получены ответы на вопросы «Что не устраивает человека в работе?» и «Что именно предложит ему компания?», то мотивацию можно спасти.

Но эффективнее будет разносторонняя диагностика. Когда начальник находит не только стадию демотивации сотрудника, но и анализирует мотивационный климат отдела или организации в целом. Объединение нескольких методов потребуется при ощутимом падении эффективности всего коллектива, а не отдельно взятого человека. Практика показывает, что если «вирусом» демотивации страдает неформальный лидер, то спустя неделю-полторы симптомы заражения появятся и у остальных работников.

При этих обстоятельствах следует воспользоваться анонимными опросами подчиненных, чтобы определить степень их удовлетворенности трудом. Это можно поручить внутренней кадровой службе или внешним экспертам. Итоги проведенного мониторинга ясно покажут администрации, что именно максимально радует и огорчает персонал: стиль руководства, психологическая обстановка, организация рабочих мест, социальный пакет и др.

Таким способом можно обнаружить проблемные участки предприятия и отыскать причины утраты мотивации людей, пребывающих на грани «отчуждения» от коллектива и не согласных на душевный разговор.

Причины демотивации сотрудников могут быть обусловлены локальными организационными проблемами и личными неурядицами.

Существует ряд самых часто встречаемых внутриорганизационных факторов демотивации:

• нарушение работодателем конфиденциального контракта;
• отсутствие сопричастности с организацией и возможностей карьерного роста;
• неприменение навыков и знаний специалиста, невнимание к его предложениям;
• ограниченная оценка успехов работника.

Персональными мотивами для падения рабочей активности могут стать и сложности в семье. В таком случае действия руководителя и коллектива в целом направлены на психологическую помощь сослуживцу. Одной из вероятных причин может быть нервная истощенность человека. Для возвращения его способности к активному труду такого специалиста отправляют в отпуск или дают ему кратковременный отдых.

Одним из серьезных демотиваторов персонала может стать стиль непосредственного руководства. Очень часто потеря заинтересованности в труде вызвана нетактичной мотивацией определенного сотрудника без учета его внутренних побуждений. Для эффективного стимулирования подчиненных менеджеру следует ясно представлять, что движет человеком, принимающим решение, что он считает главным стимулом в работе.

• Доплата за работу: за что нужно платить сотрудникам сверх положенного

Существует общеизвестное правило: если ваши дела плохи, вероятнее всего, скоро они будут еще хуже. Но не нужно вешать нос, так как в реальности все не так печально!

Чаще всего, компания начинает взаимоотношения со специалистом, исходя из собственной и весьма выгодной позиции. Когда сотрудник только начинает работать на новом месте, его внутренняя мотивация обычно высока и может служить главным фактором, влияющим на его поведение в коллективе. Для большинства людей новая работа – это своего рода вызов: другие задачи, новые препятствия, возможность получить полезные навыки. Даже если человек обладает многолетним опытом, каждое новое предприятие ставит перед ним собственный перечень задач. Оно предлагает коллег и клиентов, отношения с которыми следует выстраивать; дает преимущества, которые нужно разумно использовать; сталкивает с проблемами, требующими решения.

Таким образом, ключевая задача руководителя – сохранить выигрышную позицию. Если не получается плодотворно влиять на моральную мотивацию, следует приложить максимальные усилия для ее сохранения. Устранить либо смягчить вероятные факторы демотивации сотрудников в целом возможно.

Рассмотрим подобные факторы и то, как их предупредить. Вот несколько причин демотивации, кардинально влияющих на уменьшение внутреннего стимула к труду.

• Нарушение работодателем конфиденциального контракта

При трудоустройстве соискателя компания заключает с ним сделку, где свой интеллект, энергию и свободное время работник меняет на какое-то материальное вознаграждение, допустимые возможности реализации личных стремлений и определенную «среду обитания». Очень часто со стороны претендента деньги не являются решающим фактором в этой сделке, однако в процессе собеседования принято как раз подчеркивать выгоды компенсационного пакета.

Что касается реальной «среды обитания», куда работнику потребуется войти, о ней речи практически не идет. Это вызвано тем, что соискатели опасаются спрашивать, а специалисты по кадрам хранят безызвестные коммерческие тайны либо преподносят работодателя в розовых тонах. В итоге у возможного сотрудника складываются весьма преувеличенные ожидания, которые отличаются от реального положения дел в компании. Через некоторое время новый сотрудник понимает, что обучение – пустая формальность, карьерных перспектив нет, коллектив состоит из тайных сообществ сотрудников, которые не любят аутсайдеров. Как результат – внутренняя демотивация работника.

Советы : максимум достоверной информации при отборе и создание правдоподобных ожиданий.

• Неприменение навыков и знаний специалиста, которые для него важны

Умудренные опытом руководители знают, как опасно принимать на открытую вакансию слишком квалифицированного для этой должности специалиста. Если даже он даст согласие по каким-то своим соображениям (допустим, из-за высокой зарплаты), то спустя пару месяцев работник заскучает и станет искать, куда применить свои невостребованные знания и таланты. До тех пор, пока он не найдет другое место, более подходящее ему по профилю, придется выносить его стремление «подсидеть» не очень квалифицированное руководство, совать нос повсюду и раздавать ценные советы, терпеть его заносчивое отношение к сослуживцам либо публичное неповиновение «безграмотным глупцам». Наряду с этим, наивно предполагать, что можно найти идеального кандидата для своей вакансии. Профессиональные рекрутеры знают, что обычно оптимальный претендент чего-то не умеет, но зато владеет ценными навыками, которые не заявлены в резюме. А потому компании почти всегда чему-то учат новичков, при этом «задвигая» подальше ненужные умения. Необдуманное отвержение таких способностей вызывает со временем серьезную демотивацию сотрудников, когда в дальний ящик попадают важные для специалиста навыки, которыми он очень дорожит.

Советы . Один из вариантов решений состоит в том, что множество проблем и задач, возникающих у предприятий, часто заставляют «доставать и протирать пыль» с ненужных способностей работников. Даже если это будут кратковременные проектные задачи, требующие минимум времени (иногда вообще решаемые на досуге), но это будет для сотрудника посылом, что его разносторонние умения ценны для руководства, и ему не дадут забыть все полезные знания.

• Невнимательность к инициативам и идеям

Вступая в новую должность, специалисты обычно «фонтанируют» свежими идеями, начиная от улучшения методики работы до перестановки офисной мебели для оказания более благоприятного впечатления на клиентов. Как правило, от таких «инноваций» просто отмахиваются. Отчасти из-за недоверчивости к новичкам, отчасти из-за неготовности уйти от знакомой и привычной рутины, несмотря на ее непродуктивность.

Советы . Попробуйте вникнуть в идеи и предложения. Пусть даже они не так талантливы, чтобы воплощать их в неизменном виде, там все-таки можно почерпнуть что-то полезное. И не забывайте объяснять людям, почему то или другое предложение вовсе не подходит для компании.

• Отсутствие сопричастности с организацией

Данный вид демотивации сотрудников является самым актуальным для внештатных единиц, работающих по договору, или для дополнительного персонала. У этих людей часто складывается мнение, что руководство компании считает их второсортными, работающими на предприятии только ради денег. Так и выходит, что промоутер, принятый по срочному договору и не воспринимающий себя частью коллектива, занимается пустяками в торговом зале, в то время как тот полон покупателей.

Советы . Чувство вовлеченности в общее дело и дух коллективизма являются весьма мощными мотивами. Многие сотрудники, принося в жертву личное время и интересы, готовы работать во благо своей компании. Поэтому приглашайте таких людей на корпоративы , они должны быть информированы о жизни фирмы. Не забывайте, что данная проблема характерна не только для внештатников, она встречается и у постоянных работников, и даже целых подразделений.

• Отсутствие уверенности в достижении, безрезультатность, недостаток личностного и карьерного роста

В случае, когда специфика компании исключает развитие и получение результатов, через какое-то время монотонная деятельность уничтожает внутреннюю мотивацию многих работников и даже людей, не терпящих разнообразия. Проходят дни, недели, месяцы, а смысл работы неизменен, все происходит, как и прежде, как много лет назад. Размышляя о годах, отданных фирме, человек осознает, что, кроме стабильной зарплаты, он не обогатился ничем. Особенно мучительно переживают отсутствие захватывающей деятельности люди, связанные с творчеством.

Иногда демотивация сотрудников обусловлена работой, построенной так, что ее результат заметен только по прошествии длительного времени. Возможно, потребуются даже годы до момента, когда человек увидит итоги своего труда. Поверьте, не каждый способен проявить настойчивость, чтобы работать без чувства продуктивности настолько долго.

Советы . Создавайте для людей «рутинной» сферы краткосрочные проекты – небольшие задачи, которые часто связаны со смежными областями деятельности по специализации ваших сотрудников. Так вы разбавите монотонную работу и дадите им возможность для получения новых навыков. При долговременных проектах всегда делите их на важные фазы, активно демонстрируйте промежуточные результаты, не забывая поощрять специалистов. Последнее настолько важно, что следует представить этот тезис отдельным фактором демотивации.

• Непризнание руководством результатов и достижений

Допустим, сотруднику посчастливилось заключить весьма выгодный для предприятия контракт, однако на это не обращают внимания, принимая как должное. Какая последует реакция данного человека? Может быть, в организации не считают нужным замечать свои успехи или не принято поощрять отдельных работников, обособляя их от коллектива. Возможно, руководство сильно завышает условия оценки достижений персонала?

Советы. Наслаждайтесь «победами» своих сотрудников. Не забывайте поощрять их, пусть не каждый раз материально, но всегда – поддержкой и словесным одобрением.

• Отсутствие перемен в статусе работника

Самой частой причиной задержки или отсутствия карьерного роста в организации являются штатные ограничения. Речь идет о повышении статуса работника, который расширяет его возможности, дает властные полномочия, открывает перспективы новых достижений и продвижения по службе. Данная ситуация характерна для больших компаний с системой иерархии. Так, если на место супервайзера претендует более десятка торговых представителей, то в этой ситуации даже гениальный сотрудник застрянет на своей должности надолго. Большинство международных компаний, выпускающих товары народного потребления, при невозможности карьерного роста предлагают вполне приличный компенсационный пакет и массу других возможностей. Однако и они не могут обеспечить высокую степень лояльности персонала и предупредить демотивацию сотрудников. В итоге люди уходят в другие организации на более престижные должности. Одним из важных дестимуляторов становится субъективизм администрации, принимающей решения о повышении работников. Поставьте себя на место человека, давно занятого в компании и уже выросшего из своей должности, когда на вакантную позицию назначают другого.

Советы. Для данного случая разумно применить разные способы смены статуса с сохранением должности, к примеру, «руководитель временного проекта».

• Как организовать корпоративный тимбилдинг: 20 готовых идей

Рассказывает практик

Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Типичная управленческая ошибка, когда руководителю «и так все ясно», поэтому он долго не говорит подчиненному, что хорошо в его работе, а что плохо, за что он ценит сотрудника, а что следует исправить. В такой ситуации человек ощущает себя, как в вакууме, утрачивает ориентиры для роста. Больше всего это относится к менеджерам, у которых нет объектов для сравнения (нет сослуживцев, занимающих аналогичную должность) либо отсутствуют конкретно измеримые рабочие показатели.

Придет время, и человек подумает об увольнении по одной простой причине: «Я работаю на этой должности четыре года. На первый взгляд, все отлично – получаю хорошую зарплату и выполняю любимую работу. Однако я потерял себя за эти годы и не могу понять, успешен я или нет, расту или отстаю в развитии, могу ли продвинуться дальше. Хочу попасть туда, где у меня будет образец для сравнения, подражания либо конкуренции».

На предприятиях с отсутствием цивилизованной обратной связи сотрудники чисто случайно узнают об отношении к своей работе начальника и сослуживцев, как оценивают ее эффективность и качество. В итоге то, что руководители считают тактичностью общения или отсутствием оценки очевидного, оказывается ошибкой мотивации.

Иногда встречаются ситуации, когда специалист не знаком с мнением не только о своей работе, моральных качествах и деловых способностях, но и об идеях, им преподнесенных. При этом позиция начальника такова: «Я тебя услышал, а мое решение тебя не касается». Неготовность руководителя к взаимопониманию легко отожествляется с отсутствием элементарного уважения и признания профессиональных способностей подчиненного.

Исправление ошибок. Для устранения причин демотивации сотрудников (своей команды) и принятия плодотворных решений с учетом вклада каждого из членов коллектива уровень постановки задач должен быть консенсуальным. Так происходит, к примеру, в компаниях Скандинавии, где цели ставятся не на основе авторитета руководства, а по итогам дискуссии всех причастных сторон и с учетом их запросов. В своей фирме мы практикуем рабочие группы и коллегиальные (совещательные) органы на каждом функционирующем участке, начиная с риск-менеджмента и заканчивая благотворительностью.

Дополнительно мы каждый год проводим две процедуры. Во-первых, это применение метода «360°» для получения всеми менеджерами обобщенной, детальной и анонимной оценки со стороны руководителя, сослуживцев и подчиненных, а также ошибок управления, допущенных в компании. Во-вторых, это подготовка персонального плана развития.

Данные процессы тесно связаны между собой. Работник получает отзыв от коллектива, может обсудить мнение людей с прямым руководителем, прорабатывает «слепые пятна» (допустим, он преувеличивает какое-то свое личное качество, а окружающие считают его недостаточным), находит свои тайные сильные стороны, намечает, что нужно сделать в плане работы и личностного роста.

Демотивация сотрудников как антоним вовлеченности

По сути, механизм демотивации сотрудников довольно прост. Для выполнения любой работы требуется определенное усилие. Если она человеку незнакома, то усилие, чаще всего, механическое и направлено на освоение деятельности, иначе говоря – усилие процесса. Когда же работа изучена, требуется усилие мысли по поиску путей для ее улучшения, нахождения новых идей и задач. Подобное стремление встречает на своем пути привычное сопротивление рутины и лени, недостаток поддержки, отсутствие уместной ситуации и др. Ведь намного проще продолжать работать с привычным уровнем стараний. Человек должен иметь мощный внутренний порыв, готовность преодолеть это противодействие.

Противовесом демотивации сотрудников является сопричастность их с работой. Именно заинтересованность в итогах деятельности, иначе говоря, вовлеченность, и служит мотивом, побеждающим апатию и подталкивающим человека к действию.

Существует несколько уровней преданности сотрудников своей компании:

1. Удовлетворенность указывает на то, что человека в основном устраивает место его работы. Специалист доволен конкретными позициями, допустим, условиями труда, зарплатой, перспективой обучения, поэтому будет оставаться в фирме, не прилагая особых усилий к труду.
2. Лояльность доказывает, что работнику компания нравится, он согласен трудиться здесь долго и преданно, однако по-прежнему без лишних усилий.
3. Вовлеченность считается высшей степенью преданности человека своей фирме, когда он выкладывается в полную силу и стремится работать еще лучше. Это похоже на модель предпринимателя, где сотрудник воспринимает дело компании, как свое собственное, и считает обязанностью внести личный вклад в его становление. Следовательно, вовлеченность подобна состоянию психологической и интеллектуальной приверженности организации, мотивирующей работника трудиться максимально качественно.

Типы индикаторов поведения, непосредственно связанных со степенью увлечения сотрудников своей работой, указывают на готовность специалистов:

• принимать на себя ответственность за дополнительные задачи и поручения;
• оказывать помощь сослуживцам, даже если этого не требуют должностные обязанности;
• при необходимости добровольно использовать дополнительное время (раньше приходить на службу, позже уходить) для реализации своих функций;
• делиться знаниями и откровенно получать удовольствие от достижений коллег;
• предлагать инициативы либо способствовать их осуществлению в сферах деятельности, не связанных с кругом их обязанностей;
• к новым идеям и участию в мероприятиях по совершенствованию труда.

Компании нужны только вовлеченные люди, поскольку их труд более эффективен, а сотрудничать с ними интересно и легко.

Но как добиться сопричастности персонала? Начнем с причин демотивации работников (другими словами, их невовлеченности). Критериями дестимуляции могут стать и внешние (точнее организационные), и личностные, т.е. внутренние факторы .

Начнем с последних. Каждому из нас присущи привычные стратегии мышления, которые формируют конкретный тип поведения. Перечислим самые важные тенденции персонала в части демотивации, то есть установки людей на:

• Избегание неудач

Люди, склонные к уклонению, чаще всего настроены на поиск ошибок (негатива), устремлены к предотвращению рисков. Девиз избегания – «затем, чтобы не…». Приведем примеры. Я тружусь затем, чтобы жить не хуже других. Не нужно выделяться, чтобы не нарваться на лишнее поручение. Вовлеченность подразумевает активную тягу к чему-либо (улучшению, развитию, деньгам). К тому же, увлеченный человек время от времени получает «по носу», потому что всегда предлагает инициативы. Политика уклонения не позволяет ему собрать в себе потенциал для инициативы и активных связей внутри компании.

• Результат

Персонал, в основном нацеленный на результат, стимулируется завышенной целевой планкой. Для людей такого типа необходима четкая соизмеримость цели с достижением и максимальная самостоятельность. Им отлично подойдет контроль над результатом либо проверка по основным оперативным областям. Люди результата нуждаются в объяснении цели каждого действия. Для них важным фактором мотивации становится соперничество, сравнение личного результата с достижениями окружающих или собственными успехами, полученными ранее.

Тем не менее, у людей этого типа есть одна особенность. Добившись своих исходных целей, они скучают и морально угасают. Как правило, им интереснее принимать предложенный вызов извне, чем ставить перед собой новые цели. Им нужен авторитетный человек, способный обозначить более высокую планку. К сожалению, зачастую в организациях никто этой проблемой не озадачен.

• Сформированные процедуры и инертность

Люди возможностей всегда стремятся отыскать новые решения, своеобразные действия или оригинальные подходы для решения привычных задач. Люди процедур стремятся выбрать стандартные пути достижения служебных целей. В то же время у них преобладает низкая готовность эффективно влиять на происходящее. Встречая на пути преграду, человек старается приспособиться к ней, но не менять сформировавшиеся условия. Такая политика не дает ему принять ответственность за ситуацию и занять деятельную позицию в организации.

Здесь перечислены лишь несколько установок, которые приводят к демотивации сотрудников. Нужно понимать, что большинство наших привычных ориентаций с годами меняются. Это помогает влиять на работника, вырабатывая гибкость поведения. Стоит считаться с установками своих подчиненных, чтобы определить, что именно вызывает у них демотивацию.

Теперь рассмотрим организационные факторы , которые усиливают вовлеченность человека в работу:

1. Сложность задач.

Одной из частых причин демотивации становится несоответствие сложности заданий уровню квалификации работника в каких-то вопросах.

Когда сотрудник знает пути решения, и задача проста, он расслаблен. Если человек привык всегда делать то, что у него отлично получается и не вызывает сложностей, он перестает развиваться и становится апатичным. Поэтому перед ним нужно все время ставить развивающие задачи, выходящие за пределы его знаний и умений, но все же посильные. Допустим, продавец вполне способен обучить своих коллег приемам коммуникации с покупателем. Если поставленная задача сложна, а компетенция сотрудника низка, возникает и растет напряжение. Некоторые могут его преодолеть, другие очень тревожатся. Если поручить обычному продавцу открытие нового магазина, от напряжения он может впасть в ступор и оказать сопротивление. Так что оптимальным является соотношение нормального уровня компетенции с высокой степенью сложности.

1. Информирование.

Любой этап развития требует умения дать ответ на несколько вопросов: «Куда мы стремимся попасть?», «Для чего это нужно?», «Как это осуществить?». Разъяснения должны быть понятными для каждого сотрудника.

Чтобы люди могли работать максимально плодотворно, им следует знать:

• ценности, цели и планы организации;
• что и почему им нужно выполнять;
• как их личный вклад влияет на деятельность компании;
• на что фирма расходует деньги;
• цели своей индивидуальной работы и финальный результат приложенных усилий.

Главным способом донесения информации остаются «пятиминутки» – оперативные совещания в рабочих группах. Дополнительно можно использовать весь комплекс средств: пропагандистские стенды, информативные письма, доски объявлений, радио, внутренние журналы, годовые отчеты. Неплохо организовать телефонную службу информации для структурированных ответов на запросы работников.

1. Культура постоянного совершенствования.

Управленческая система, построенная на механизме улучшений, позволяет задействовать два условия вовлеченности – воздействие персонала на бизнес-процесс и его постоянное улучшение. Чтобы такая система функционировала, нужно создавать ценности прямого диалога.

Принципы профилактики демотивации сотрудников состоят в следующем:

• публичное признание проблем, которые выносятся на открытое обсуждение;
• установление «поддерживающих взаимосвязей» – для предприятия важны не столько материальные успехи, сколько приобщение персонала к его деятельности и налаженные коммуникации между работниками, так как это неминуемо (может, и не в текущем отчетном периоде) приведет к отличным результатам;
• укрепление самодисциплины – способность к самоконтролю, развитие чувства собственного достоинства и уважения к коллегам и компании вообще;
• передача полномочий каждому работнику предусматривает делегирование конкретных обязанностей каждому из сотрудников. Это можно сделать за счет обучения разным специальностям, овладения разносторонними умениями и навыками.

Рабочими инструментами могут стать: система, подобная «банку идей» подчиненных, где постоянно внедряются бизнес-идеи по улучшению деятельности организации; концепция открытого общения персонала и руководства посредством одного из информационных каналов; создание проектных рабочих групп из сотрудников разных подразделений для решения конкретных задач.

1. Обучение.

Образование – путь к расширению возможностей и получению дополнительных навыков, способ выхода на дополнительный виток саморазвития и роста производства. Все известные компании ассоциируют свою команду с капиталом, который следует наращивать, а не с вещами, которые нужно использовать. Руководство вкладывает в сотрудников деньги, поскольку это обязательно; компания ждет от них слишком большой отдачи, чтобы направлять их вперед неподготовленными.

В качестве способов обучения в организации используются: наставничество; публичные источники информации – курсы, электронные библиотеки; кросс-должностное обучение, где преподавателями являются сами сотрудники; собственный учебный центр.

1. Прямое общение с руководством.

Поведение людей на работе во многом обусловлено их воспитанием и устоями компании, на благо которой они работают. Как правило, для сотрудника образцом корпоративной культуры является его прямой начальник. Тот в свою очередь должен найти возможности для общения с подчиненными не только на планерках. Когда работник ясно понимает что, как и для чего выполнять, укрепляется его вовлеченность. Главная трудность – понять зачем. А потому основой для развития сопричастности является персональное общение с персоналом при постановке задач, проверке их выполнения, во время обратной связи. Практика показывает, что демотивация сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с руководством (задают вопросы и обговаривают проблемы), более низка именно благодаря обратной связи.

• Как руководителю заслужить авторитет в коллективе: 9 качеств

Рассказывает практик

Как решать проблему демотивации сотрудников

Игорь Островский ,

старший партнер, «КСК Групп»

Образцовый и эффективный менеджмент, закрепляющий людей в команде, заложен в принципы ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Начальник может совершить элементарную самопроверку.

Письменно составьте для себя, своей организации и каждой структурной единицы цели и принципы для построения работы и взаимосвязей в компании. Все эти элементы корпоративной политики обсудите с ведущими специалистами, обозначьте на рабочих планерках и создайте обратную связь. Для несогласных устройте отдельное обсуждение. В случае обоснованности их возражений откорректируйте свою стратегию. Но если вы убеждены в правоте, докажите ее людям, чтобы прекратить пропаганду негативной точки зрения. В итоге такой консолидации вы создадите дружный коллектив, который люди покидать не станут. Хозяин бизнеса и руководитель просто обязаны укреплять команду, рекламируя ценности компании и делая публичные призывы.

Не следует стесняться и лениться. Вам нужно прямо и четко задавать персоналу элементарные вопросы: «Вы понимаете цели, поставленные фирме?», «Вы с ними согласны?», «Какие у вас текущие задачи?», «Вы удовлетворены?» и др.

10 фраз, которые нужно исключить из речи руководителя

1) «Давай скорее», «Сделай то-то».

Подчиненным нужны четкие задачи, которые трактуются однозначно. В противном случае демотивация сотрудников ускорит свое влияние. Идеально сформулированная задача должна иметь стимулирующий к выполнению посыл («Я доверяю тебе и уверен, что ты справишься с поручением в короткие сроки»). Иначе сотрудник ощутит ослабление мотивации и в результате станет неуверенным.

2) «Тебе следует работать лучше, но без напора».

Естественно, данная фраза абсурдна, поскольку работа нуждается и в том, и другом. Произнося такие замечания, начальник доказывает свою некомпетентность, так как не может четко объяснить, что ему нужно.

3) «Тебе нельзя доверить даже элементарные задания», «Твои действия неразумны».

Вместо стремления быть лучше работник затаит обиду, поскольку это не достойная мотивация. Авторитетный руководитель должен объяснять свои приказы и планировать работу, не раздавая поручений сотрудникам без должной квалификации. Иначе говоря, каждый промах персонала частично или полностью становится промашкой начальства.

4) «Не желаю выслушивать оправдания, какой от них толк?».

Если сотрудник способен объяснить, почему случился сбой, не лишайте его такого шанса. Если вы заранее знали причины и не устранили их, значит, большая часть вины за промах ложится на вас. Поэтому нужно быть правдивым перед собой и персоналом.

5) «Ты должен радоваться, что тебя не уволили».

В этом случае нужно или увольнять, или молчать об этом. После таких высказываний работники обычно начинают задумываться о новом месте занятости, так как невозможно спокойно выполнять свои функции, когда ваша карьера в руках самодура.

6) «Я постоянно слежу за твоими действиями», «Ты на особом счету».

Вместо этих заявлений создайте условия, чтобы подчиненные трудились эффективно и без глобального контроля, то есть атмосферу открытости, где успехи и неудачи каждого будут публичными. А угрозы насчет слежки, подобно другим, будут указывать на слабость руководителя, что приведет к ухудшению трудовой дисциплины (при снижении контроля начальника можно расслабиться в работе).

7) «Просто сделай то, что я сказал», «Твое дело – выполнять мои приказы».

Подобные высказывания унизительны для персонала и опасны для начальника: вы теперь вряд ли получите экспертное мнение и дождетесь от сотрудников инициативы. Одновременно многократно возрастает риск неизбежной ошибки.

8) «Ты бездарен», «Ты ни к чему не приспособлен», «Для особо одаренных повторяю еще раз».

Такие оскорбления не прощаются, а униженный сотрудник вполне может впоследствии относиться к клиентам и компании аналогичным образом. Но самое главное, данные замечания не имеют никакой воспитательной ценности, а тем более не способствуют исправлению и предупреждению ошибок.

9) «Мне некогда заниматься твоими проблемами», «Это не мое дело», «Этот вопрос не ко мне, спроси у...».

Разумеется, нельзя решать все проблемы подряд, но отмахиваться от них тоже не нужно. Опытный руководитель обучит подчиненных не просто сообщать о трудностях, но тут же предлагать возможные пути решения.

10) «Нам твои идеи не подходят», «Мне безразличны твои мысли по этому поводу».

Когда начальник понимает, какое предложение он одобряет, а с каким не согласен, и может четко объяснить это подчиненным, проблемы исключены. Сложности возникают, когда вы сами не до конца знаете, что требовать от работника и какую степень свободы решений можете ему дать. Здесь проблема состоит не в персонале, а в собственной управленческой некомпетентности либо неверном стиле руководства, снижающем потенциал и повышающем демотивацию сотрудников.

Информация об экспертах

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Анна Бугрименко окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «Менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group). Официальный сайт – www.factoring.ru.

Игорь Островский , старший партнер, «КСК Групп». «КСК Групп» – консалтинговая группа, эксперт в сфере оценки, аудита, налогов, права и управленческого консультирования. На рынке – 17 лет, за это время реализовано более 1500 проектов для российских компаний. Официальный сайт – http://kskgroup.ru.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом - завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила - завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя - если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ - Удовлетворение │ │

└──────────────┤ - Частичное удовлетворение │<────────┘

│ - Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, - наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

В чем причина демотивации?

Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.

Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.

Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.

Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).

Приведем примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

5. Какие черты характера наиболее значимы?

6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

7. В каких ситуациях оправданна ложь?

8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?

9. За что можно сразу уволить сотрудника?

Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.

Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).

Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.

Подведем итог

В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.

1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.

2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.

3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).

4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.

5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: "Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд". Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.

Ю.Ю.Лысенко

Бизнес-тренер

Подписано в печать