Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом — демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам — более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация — расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация — потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный — просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например — зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;

Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;

Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;

Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;

Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;

Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

— Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему-то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе — что сделано / не сделано; но и захватывает более глубокие области — зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

— Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная — я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно — я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение — нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

— Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования — это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

— Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности — влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы :

Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.

— Обучение

Обучение — это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации — электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс — должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

— Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность — это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.

В качестве антисостояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.

Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Причины демотивации

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Демотивация персонала – что это такое
• Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
• Какие факторы влияют на демотивацию персонала
• Что делать, если сотрудник демотивирован

С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.

Что такое демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.

Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.

Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:

1. Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
2. Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.

Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.

Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге

Каковы причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.

Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.

Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.

В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.

Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.

Как делать нельзя:

1. Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
2. Игнорировать достижения работников . Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей . Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
4. Обращаться со всеми одинаково . Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
5. Игнорировать плохие результаты . Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
6. Нарушать свои обещания . Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
7. Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

Ошибка 1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.

Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.

Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.

Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.

На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.

Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.

Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.

Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.

Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам - всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.

На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.

Ошибка 3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.

Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.

На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.

Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.

Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.

На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.