Коды Адизеса: азбука лидерства и формирования успеха

Ицхак Калдерон Адизес
Ichak Kalderon Adizes

• Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
• Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
• Управляя изменениями.
• Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и общаться с носителями иных стилей.
• Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
• Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена.
• Управление жизненным циклом корпорации.

"…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская".
(Адизес)

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре:

• производитель качества (P, producer) – производит выдающиеся результаты работы.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей (стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества (P,A,E,I) противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд ("Кока-кола", "Банк Америки", "Volvo", "Visa Group" и т. д.)

"Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде "витаминов" - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте.
Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), организации угрожает болезнь с определенными симптомами".

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:

• один - скрупулезен и педантичен (А),
• другой - находчив и изобретателен (Е),
• третий - деловит и практичен (Р),
• четвертый - уклончив и обходителен (I).

Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми - то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятно другому.

Подход Адизеса о витаминных кодах менеджеров учит прогрессивных руководителей тому, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.

Функционалистский взгляд.

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?

Данная функция – менеджмент, - должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством - распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом - принципиально речь идет об одном и том же, единственное различие - это размер и характер объекта управления.

Какова функция менеджмента? Для чего он предназначен? Согласны ли вы, что менеджмент должен обеспечить успешное управление организацией?

Что значит "успешное управление организацией"? Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

• Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяет текущие потребности клиентов.
• Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь.
• Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий.
• Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность.

  Таким образом, конечная цель менеджмента - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Заметьте, что данное определение свободно от ценностных суждений. Оно применимо к структурам любого масштаба независимо от задач, местонахождения и технологии. Оно применимо к управлению семьей, предпринимательскими и некоммерческими организациями и странами.

Это универсальная функционалистская теория менеджмента.

Как достичь конечной цели менеджмента, будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством?

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.

Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Что это за функции?

Для начала давайте определим каждую из них.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это Producing , или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, - удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Вторая функция, Administrating , или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur , предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating , или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

• неудовлетворительно выполняется Р-функция - и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
• плохо выполняется А-функция - и организация несет неоправданные потери.
• организация не справляется с Е-функцией - и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
• не реализована I-функция - и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.

Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора "витаминов" - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим "витамином", можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

На протяжении 30 лет Адизес вместе со своими коллегами, освоившими PAEI-концепцию и прочие методы, описанные в его книгах, консультируют компании по всему миру. Эта опробованная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему отдельные функции несовместимы?

Другой автор, Питер Дракер, предупреждая о сложности управленческой работы, пишет, что для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется по меньшей мере четыре типа людей: "человек мысли", "человек дела", "человек народа" и "человек переднего края". Однако признает, что людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается", а одного стиля для управления организацией - недостаточно.

Почему нужны те или иные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их носители могли работать вместе, несмотря на свои различия? Об этом и пишет Адизес в своих книгах.

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует?

Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, который нужен любой организации, поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно.

Так, например, несовместимы производительность - Р и отношения - I.

Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Тогда Р вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Иные - талантливые Д-интеграторы: они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой.

Способность успешно выполнять одну из РАEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I.

Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: "Я так много работаю, что у меня нет времени думать". Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким образом, Р угрожает Е - если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное - Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: "Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!" Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: производство Р и администрировние А.

Эти функции тоже несовместимы. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность.

Именно поэтому молодые компании, которые без конца "тушат пожары" и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок - А - приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой - а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов - становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч. Такой подход является образцово неверным. Именно так действует бюрократия.

Тот факт, что потребности клиента изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу, как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно нерезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А?

Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е.

Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

В чем несовместимость администрирования А и интеграции I?

В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии.

Потребность японцев в А -- строгих правилах и процедурах - невысока благодаря развитой I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожизненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США.

Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Судебная система США перегружена. Люди постоянно ищут тех, кто, вмешавшись в их внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. Их I оставляет желать лучшего.

Из-за описанных проблем совместимости у каждого руководителя есть свои достоинства и недостатки, которые сказываются на его способности выполнять ту или иную функцию.

• Успешно осуществляя преобразования, paEi-менеджер может оказаться неважным администратором.
• Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив.
• paeI-руководитель отлично разбирается в людях, но едва ли будет непревзойденным производителем, предпринимателем или администратором.

Миф об идеальном менеджере

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой Адизеса назвали "профессиональным заклинателем": он приходит в компанию и принимается заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного. О чем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера, который способен единолично создать организацию и управлять ею, обеспечивая результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном аспекте.

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила:

• во-первых, не упоминать никаких имен;
• во-вторых, не пользоваться союзом "потому что" - объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других - можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на "непредсказуемый рост процентных ставок", следует написать: "Наша стратегия борьбы с риском изменения процентных ставок не работает" и т. д.

Теперь спросите: "Сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году?" Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: "Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?" Обычный ответ: от 90 до 100%.

А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова - почти все! Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года? Большая часть! Как это объяснить?

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: "Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать единой командой и выработать решение, устраивающее всех?" Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению ясно: решить эти проблемы можно, лишь если те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Что же нам мешает?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
"То, что перечислено в ваших списках, - это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! - говорю я. - Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!"

Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, создания мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

Этот выдуманный PAEI-менеджер, руководитель, лидер, царь, султан - назовите его как угодно - готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Не стоит и пытаться - вы потратите силы впустую! Я называю такого абстрактного PAEI-руководителя "книжным менеджером", поскольку он встречается только на страницах учебников. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно. Как быть?

Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии отдельного решения. Процесс управления в целом слишком сложен, чтобы с ним справился один человек.Чем это объяснить?

Как было показано выше, функции Р, А, Е и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого не может никто, какая бы проблема ни стояла перед организацией.

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство.

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Мы аргументировано доказали, что каждая из четырех управленческих функций необходима, но недостаточна для успешного управления и что менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные.

Р-менеджер должен быть Paei, а не Рxxx, А-менеджер - pAei, а не xАxx и т. д. Стиль xАxx дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно.

Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями.

Менеджер, который не имеет прочерков в PAEI-коде и способен выполнять все четыре функции, даже если он по-настоящему преуспел лишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если ему поручают работу с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, - не сформировать идеального PAEI-руководителя, но научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны.

Для этого нужно дать учащимся представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо.

Подготовка менеджеров: ложная посылка

К сожалению, школы менеджмента по-прежнему пытаются сделать из студентов идеальных руководителей-индивидуалистов. Подобное заблуждение свойственно и экономической теории, которая пытается прогнозировать образ действий фирмы, - вот условия, в которых фирма поднимет цены, а вот те, в которых цены снизятся. Согласно теории, процесс группового принятия решений осуществляет абстрактная "фирма". При попытках выяснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они принимались.

Теории управления и школам менеджмента свойственно одно и то же заблуждение - они не разграничивают разные стили и не учитывают, что носители каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Характерный для XX в. феномен менеджмента как профессии и "науки" породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичка знаниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и научить ветерана работать более эффективно.

Эти попытки отражены в учебниках, которые преподносят коллаж из лучших качеств успешных менеджеров как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опытом, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку те, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают о промахах и недостатках.)

Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (МВА), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но так и не стали хорошими руководителями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспевать во всем.

Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

"…Делать ставку на гениальность опасно. Гении встречаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности".
Ральф Эблон

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Вместо того, чтобы разглагольствовать о руководителе, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции.

Взаимодополняющая команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

"Каждый человек в чем-то меня превосходит".
Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: "Нам нужна команда", он отвечает: "Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня". Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда - ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.

Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.

Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе - многообразие.

Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.

Администратор конфликтует с предпринимателем - консервативный А любит держать все под контролем, а Е жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку Р нужна отдача в краткосрочном аспекте, а Е ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.

Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как Е предпочитает рассуждать, а I - слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо излагать и слушать, т.е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если Е предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор А, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты.

Как же сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе? Признать, что конфликт - неизбежный и даже желательный аспект управления!

Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих успеха хорошего менеджера.

• 1. Хороший менеджер действует сознательно.

Он понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

• 2. Хороший менеджер действует осознанно.

Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

"…Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть".
Мигель де Сервантес

• 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями.

В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять - "выполнять" не значит "справляться блестяще" - все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

• 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

• 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

• 6. Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

• 7. Хороший менеджер признает и ценит отличительные особенности других людей.

Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

"…Я ничему не научился от тех, кто всегда со мной соглашался".
Роберт Хайнлайн

• 8. Хороший менеджер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации.

Говорит Екатерина Гордеева, эксперт–консультант Центра: Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды.
Тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли (ссылка на описание ролей ниже):

• производителя (результат и его достижение);
• администратора (система, правила, контроль);
• предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);
• интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).

По сочетаниям ролей, степени их выраженности можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми, силе и рисках.
Так же можно сделать выводы о том, какое дело лучше открывать, какая проблематика в фирме, в чем заключается причина застоя в бизнес – процессах, что требует развития.
Наша компания многократно проводила исследования крупных организаций. Тестировался руководитель, его менеджерский состав, проводилась диагностика фирмы. Так мы выявили явную взаимосвязь сочетания ролей и проблематики фирмы.

Краткое описание основных ролей по Адизесу

Данные описания даны для руководителей, у которых одна роль ярко выражена, в то время, как другие роли почти не представлены. На практике такой профиль почти не встречается. Данные описания даны для понимания каждой роли.

Производитель Деятельность руководителянаправлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде»,когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены – это«рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят.Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочноепланирование. знания о происходящем,технологий, политической и стратегической линий.

Администратор Создание информационных систем,систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверкавариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» –бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам.Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудниковидет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: знания в области экономики,финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель Создание нового, наработка идей,обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз состороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» –авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся привозникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Дляпредпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание главнойконцепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор Координирование, выработка общегомнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией,развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе,удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» –соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает.Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

Примеры соответствия результатов тестирования и положения в фирме на реальных «живых» компаниях

Пример № 1. Рассмотрим руководителя, у которого слабо представлена роль администратора и сильно роль интегратора. Его особенности: демократичный стиль руководства, слабый контроль, нарушение в системах. В компании у такого руководителя дружеская обстановка, нет иерархии, кабинеты не подписаны, отсутствуют должностные инструкции…
В жизни нет понятий «хорошо» или «плохо». Все зависит от цели, от задачи, от команды, которая может «дополнять» руководителя. Например, для открытия, развития и проектной работы необходим руководитель с развитой ролью предпринимателя, а для управления производством желательно развитая функция администрирования.

Тест Адизеса знакомит Вас с самим собой, выявляет Ваш стиль руководства. Когда Вы знаете свои особенности, Вы можете их использовать: выбирать дело под себя, развивать выявленные недостающие Вам качества, брать задачи в соответствии со своими особенностями, делегируя остальные, быть более успешным.
Понимание себя снимает внутренние и внешние конфликты. Вы легче понимаете других людей, гибче реагируете в различных ситуациях. Знание о ролях позволит Вам выбирать людей в менеджерский состав под задачу. Вы начнете глубже и дальше видеть решение каких задач приведет к успеху, в каких областях действительно стоит развиваться.

Пример № 2. У фирмы «ХХХ» 2 учредителя. Один с выраженной предпринимательской ролью, очень нетерпелив, всегда выдвигает много идей, которые не всегда перед этим прорабатываются. Другой – с выраженной административной ролью, т.е. действует в рамках правил, системы, осторожно, все продумывая. Они успешно дополняют друг друга, но при этом часто возникают конфликты из-за общения «на разных языках». Что же делать? Осознать, принять разницу и разделить функционал в зависимости от потенциала каждого: одному предлагать идеи, чувствовать рынок и тенденции, находить выходы из сложных ситуаций, другому – прорабатывать выдвинутые идеи и контролировать процесс.

Тест является сильным подспорьем, когда изначально поставлена конкретная задача.
К примеру, Вы планируете взять к себе на работу директора производства, и хотите предварительно узнать его потенциал, возможные риски в результате его руководства, насколько он будет подходить именно Вам, и насколько успешно Вы и Ваш коллектив с ним сработаетесь.
В этом случае анализ ролей строится, исходя из задач, которые необходимо решить на данной должности, особенностей Ваших и Ваших сотрудников, пожеланий к данному кандидату.
В результате тест покажет, насколько кандидат будет активен, результативен, обеспечивать контроль над производством, системен и может выстроить систему, коммуникабелен и может создать условия для взаимопонимания с людьми. Можно получить ответы даже на такие вопросы как будет ли он нарушать правила, и насколько аккуратен.

Пример № 3. Иногда бывает так: хороший руководитель, но что-то не ладится. Тест показывает, где прячется «слабое звено», и указывает путь к решению вопроса. Например, низкий показатель по предпринимательской роли может говорить о том, что стоит провести анализ рынка, нужна новая идея. А низкий показатель по роли интегратора может дать понять, что необходимо научиться доносить информацию до людей. Идеи могут быть очень хорошие, но для сотрудников или партнеров оставаться либо неизвестными, либо непонятными.
Если же стоит задача определения своей профессиональной деятельности, то можно сделать анализ, в результате которого будут понятны условия необходимые для Вашего успеха, а так же те виды деятельности, которые Вам будет нелегко принять или реализовывать. Т.е. в итоге можно выяснить какая деятельность Вам больше подходит, в какой Вы наиболее ярко себя проявите и будете успешны: общение с людьми, творческая, проектная или с анализом.
Если Вы уже выбрали деятельность, то тест может подсказать программу Вашего развития — на что стоит обратить внимание, чтобы добиться большего успеха.

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти ВКонтакте . Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator) . Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространённому мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже. ... Идеальное место для развития управленческих навыков - это... обычный ресторан. Если Вы добьётесь успеха в управлении таким бизнесом, то Вам под силу всё, что угодно.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Витамины менеджмента

Формулу PAEI иногда ещё называют витаминами менеджмента. Это означает, что, как в организме должны быть для нормального функционирования определённые витамины, чтобы мы могли жить нормально, не болеть. Как только возникает нехватка какого-то витамина — сразу начинаются проблемы. Так же и в компании. Если из кода PAEI какой-то элемент отсутствует — начинаются болезни. Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучка кадров, и так далее. Если какого-то витамина не хватает — это пробел, который надо обязательно закрывать. Для этого надо, прежде всего, понимать что это надо исправить и работать над этим.

Возможно ли стать идеальным менеджером?

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду .

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции . Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест PAEI. Как подобрать эффективного продавца?

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих . Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши . Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Итоги

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность;
E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями;
I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.

Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о "болезни" компании, иногда - просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции.
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.
Р - Что нужно сделать?
А - Как это нужно сделать?
Е - Когда и зачем это нужно сделать?
I - Кто это должен делать?

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.

Paei "Производитель":
знает, что нужно клиенту;
умеет создать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
обладает мотивацией достижения.

Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий.

pAei "Администратор":
методичен и организован;
способен видеть "подводные камни";
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукт.

Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи выполнить "правильно".
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

paEi "Предприниматель":
выбирает направление развития компании;
является творческой личностью;
проявляет смелость и готовность действовать.

Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

paeI "Интегратор":
способен объединять людей;
обладает творческими способностями;
проясняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.
Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей . Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор .

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.