Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО "ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Направление: "Управление персоналом"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Основы теории управления"

на тему: "Лидерский потенциал руководителя: проблемы развития и перспективы их решения"

Тюмень, 2015

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации
• 1.1 Общие представления о лидерстве
• 1.2 Эволюция теории лидерства
• 1.3 Проблемы развития и перспективы их решения
• Глава 2. Анализ лидерских качеств на примере ОАО "МТС"
• 2.1 Общая характеристика предприятия и анализ технико-экономических показателей
• 2.2 Анализ кадрового потенциала и стиля руководства ОАО "МТС"
• 2.3 Оценка деловых качеств руководителя ОАО "МТС"
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

В современной России, наиболее существенной задачей является совершенствование процессов управления общественной жизнью. Одним из наиболее важных в этом отношении вопросов является формирование высококвалифицированного аппарата управляющих, подготовка образованных, воспитанных, владеющих современными технологиями. Актуальность темы дипломной работы определяется, прежде всего, тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению организационных целей с наибольшим эффектом.

Ключевой фигурой организации бизнеса является лидер. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Ее решение во многом зависит от выработки правильных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Последние вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.

В условиях мирового финансового и экономического кризиса главные надежды возлагаются на лидеров, признаваемых основными субъектами организационных перемен и носителями новой организационной культуры. Современные условия диктуют радикальное изменение роли человека в системе управления организации. Он перестаёт быть частью технологического процесса, и превращается в важнейший ресурс организации. Поэтому приоритетной задачей управления становится обеспечение условий для наиболее полного раскрытия возможностей человека и получения максимальной трудовой отдачи в соответствии с условиями сегодняшнего дня и стратегией организации. Решение данной задачи выдвигает требования изучения личностных качеств и компетентности руководителей, обеспечивающих успешное существование организаций.

В условиях трансформации российского общества появляется потребность в новом типе лидера, который обладает качествами, значительно отличающимися от лидеров советской эпохи. Лидерам нового типа присущи целенаправленность и организованный поиск перемен, стремление вырабатывать инновационные подходы к решению возникающих проблем, готовность к рисковым решениям и социальной ответственности, умение эффективно маневрировать ресурсами, перемещая их во все более производительные сферы деятельности.

Объект исследования - ОАО "МТС".

Предмет исследования - лидерство в организации на примере ОАО "МТС".

Цель курсовой работы - изучить проблему лидерства в организации на примере ОАО "МТС". Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

Определить подходы к изучению лидерства и выявить многообразие концепций лидерства;

Охарактеризовать кризис лидерства в современном бизнесе, выявить заменители и способы нейтрализация лидерства;

Дать общую характеристику деятельности ОАО "МТС" и провести анализ технико-экономических показателей;

Выявить факторы, определяющие лидерство и его составляющие в ОАО "МТС";

Определить необходимые условия для становления лидера в ОАО "МТС";

Провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Структура работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1 . Теоретические основы лидерства в организации

1.1 Общие представления о лидерстве

Лидерство - наиболее изученный и наименее понятный конструкт в социальной психологии (В. Гриффин).

Лидерство как социальное явление сопровождает человечество на протяжении всего его существования. Везде, где собирается группа, состоящая более чем из двух человек, может возникнуть ситуация лидирования одного и следования за ним других. Лидер оказывает значительное влияние на процессы самоорганизации группы, формирование групповых норм и ценностей, на поведение последователей. В связи с этим лидеры и сам феномен лидерства традиционно привлекают внимание исследователей. В разные исторические эпохи предпринимались попытки как изучения лидерских качеств на основе описания личностей великих людей, так и создания рекомендаций в стиле трактатов "Искусство войны" Сунь-цзы или "Государь" Макиавелли. Возможности научного исследования лидерства появились в ХХ веке с появлением таких наук, как психология и социология, с развитием психодиагностических средств. Однако, несмотря на то, что обширные исследования активно проводились на протяжении всего ХХ столетия, до настоящего времени среди исследователей нет согласия в определении природы и сущности лидерства. Зачастую изучение лидерских качеств осуществлялось в условиях, когда даже само понятие "лидерство" не было в достаточной степени определено. Поскольку в качестве объекта наблюдения каждый раз выступали различные аспекты лидерства, появилось множество фрагментарных теорий, описывающих разные стороны этого социального явления. Р. Стогдилл в своей книге "Справочник по лидерству" (1974) сгруппировал основные представления о лидерстве в соответствии с одиннадцатью ключевыми идеями, отражающими различные подходы к пониманию и исследованию этого феномена на протяжении ХХ века. В сокращенном виде эта классификация выглядит следующим образом:

1. Лидерство как центр групповых интересов и процессов. В этой концепции лидер рассматривается как духовно-эмоциональный центр группы, определяющий ее структуру, атмосферу, идеологию и групповые процессы. Подобное представление о лидерстве заключено в наиболее ранних определениях С. Кули, Е. Мамфорда, Л. Бернарда и других авторов. В частности, С. Кули представлял лидера как ядро групповой идеи, а Л. Бернард-как центр, на который направлены потребности, энергия, желания и внимание последователей, преобразующиеся в нем в желаемом для них направлении.

2. Лидерство как проявление личностных черт. Основной идеей данного подхода является убеждение, что лидер обладает определенными качествами, отличающими его от других и позволяющими ему успешно добиваться и удерживать лидерские позиции. Так, В. Бингэм представлял лидера как индивида, вобравшего в себя наибольшее количество желаемых личностных качеств. О. Тид рассматривал лидерство как комбинацию таких характеристик индивида, которые подталкивают других к выполнению поставленной задачи.

3. Лидерство как искусство достижения согласия. В данной концепции под лидерством понимается способность лидера организовать людей на эффективное сотрудничество. Здесь акцент делается на присущее эффективному лидеру умение улаживать конфликты и добиваться согласия со стороны ведомых. В частности, Б. Мур определял лидерство как возможность индивида влиять на последователей и достигать повиновения, лояльности, уважения и сотрудничества с их стороны. Схожие определения лидерства встречаются у Ф. Филипса, У. Бенниса, Ф. Оллпорта и др.

4. Лидерство как действие и поведение. В этом случае акцент делается на поведенческих аспектах лидерства, в том числе действиях, предпринимаемых лидером для управления и координации работы группы. Так, Дж. Хемфилл предлагал понимать под лидерством поведение индивида, направленное на управление деятельностью группы.

5. Лидерство как инструмент достижения цели и результата. В этих определениях лидерство напрямую связывается с деятельностью, направленной на достижение определенных результатов. Согласно Р. Кеттелу лидерство может быть определено на основе эффективного влияния индивида на действия последователей по достижению общей цели группы. К. Дэвис представлял лидерство как человеческий (субъективный) фактор, который сплачивает группу и мотивирует ее на достижение определенного результата. Таким образом, в этом подходе признается инструментальная ценность лидера как средства интеграции членов группы и формирования согласованности их действий для получения желаемого результата.

6. Лидерство как результат группового взаимодействия. В этом случае лидерство понимается как эффект и результат группового взаимодействия, в процессе которого люди добровольно объединяются вокруг более успешного человека, чувствуя в нем личную заинтересованность и признавая, что он является важным носителем целей, программ и методов действия, а также ценностей и норм группы. Необходимым условием эффективного лидерства здесь является осознание и поддержка лидера со стороны членов группы. По мнению П. Друкера , в результате завоевания лидером доверия у других членов группы они становятся его последователями, а успех его лидерства определяется готовностью последователей идти за ним. По утверждению С. Браун, не может быть лидера без последователей, поэтому процесс лидерства невозможно отделить от потребностей и целей последователей.

7. Лидерство как умение убеждать. Здесь подчеркивается различие между лидерством и управлением. Если последнее, с точки зрения сторонников этого подхода, является искусством принуждения и использования силы для того, чтобы заставить людей следовать в определенном направлении, то лидер управляет с помощью убеждения и поощрения. Например, С. Шенк подчеркивал, что суть лидерства состоит в управлении людьми с помощью силы убеждения и побуждения, а не с помощью принуждения. Важно отметить, что управление с помощью убеждения, поощрения и побуждения к действию более характерно для многих политических и общественных, чаще всего неформальных организаций, поэтому определение лидерства как формы убеждения более свойственно авторам, изучающим политическое лидерство и общественные движения.

8. Лидерство как осуществление влияния. В данной концепции лидерство рассматривается как процесс влияния на деятельность группы в целом и отдельных последователей в частности. Согласно этой концепции, лидеры в процессе взаимодействия оказывают влияние на свое близкое окружение, группу, организацию, социальные институты или на общество в целом (если речь идет о политическом лидерстве). Так, по определению Р. Стогдилла, лидерство - это процесс оказания влияния на деятельность группы для достижения общей цели. Согласно Ф. Хейману, лидерство является процессом прямого взаимодействия, в результате которого индивид влияет на поведение других, побуждая их к достижению определенного результата. Ограничение данного подхода к пониманию лидерства заключается в том, что в нем не учитывается факт взаимности процесса влияния. Не только лидер влияет на последователей, но и сам он испытывает на себе влияние последователей. Каждый раз, в зависимости от встреченного сопротивления, в той или иной степени меняется сам лидер.

9. Лидерство как властные отношения. Лидеры в своих действиях используют власть, в связи, с чем некоторые авторы рассматривают лидерские отношения, прежде всего, как властные отношения. По их мнению, основная задача лидера состоит в том, чтобы заставить других подчиниться и действовать в желаемом для него или организации направлении. Так, Ж. Блондель определяет лидерство (в первую очередь политическое) как власть, осуществляемую одним или несколькими индивидами, с тем, чтобы побудить членов нации к действию. При этом лидер, являясь инициатором взаимодействия, стимулирует последователей и устанавливает над ними контроль, изменяя при этом их первоначальные намерения. Такого рода определения, на наш взгляд, в большей степени применимы к политическому и организационному лидерству.

10. Лидерство как результат ролевой дифференциации. Согласно этой концепции, все члены общества, а также группы и общественные организации занимают определенное место в системе социальной иерархии, и каждый участник взаимоотношений лидерства-подчинения играет определенную роль. Соответственно, лидерство может рассматриваться как ролевая дифференциация, в основе которой лежит процесс взаимодействия и взаимовлияния. Так, М. Шериф и К. Шериф понимали лидерство, закрепившееся за одним из членов группы, как особую роль внутри системы взаимоотношений, которая определяется взаимными ожиданиями лидера и последователей и к которой предъявляются большие требования и большие обязанности, чем к другим ролям.

11. Лидерство как инициация и конструирование структуры группы. Здесь лидерство рассматривается как процесс, порождающий и поддерживающий ролевую структуру группы. Можно сказать, что лидер стремится изменить поведение последователей и развить их потребности таким образом, чтобы сконструировать определенную структуру группы, легитимирующую его лидерский статус. По убеждению сторонников этой концепции, процессы лидерства особенно важны на этапах становления новых коллективов, структура которых еще не устойчива.

12. Лидерство как видение перспективы. Многие современные исследователи считают, что главное отличие лидера от последователей состоит в том, что он обладает видением перспективы, благодаря чему развивает и определяет деятельность своей группы. Еще в 1929 году у. Коули отмечал, что лидер обязательно должен иметь перспективную программу действий, в соответствии с которой он вместе с группой будет двигаться к намеченной цели. Последователи ориентируются в своих действиях на лидера только тогда, когда он устремлен в будущее, видит перспективу, знает, куда идти, имеет заманчивые для последователей планы и знание, как их реализовать.

13. Лидерство как следование особым ценностям. Приверженность лидера особым, наиболее притягательным для последователей ценностям является основой его авторитета, то есть является важным определяющим лидерство фактором. Как отмечает Е.В. Кудряшова, для успешного руководства лидеру недостаточно принять ценности группы и стать их носителем. Он (особенно если это организационный или политический лидер) должен придерживаться того, что в современном американском мире получило название "politically correct" (буквально - "правильное, политически корректное поведение") ценностный подход к лидерству стал наиболее популярен в последние десятилетия и лег в основу ценностных теорий, некоторые из которых будут рассмотрены нами позднее. Вышеприведенная классификация показывает, насколько широки и разнообразны представления исследователей о сущности и природе лидерства. До настоящего времени авторам не удалось найти однозначного определения феномена лидерства, удовлетворяющего всех исследователей. Каждая из представленных выше моделей приоткрывает лишь одну из граней природы этого феномена. Как отмечает Е.В. Кудряшова, хронологически появление определенных представлений совпадает с развитием тех или иных теорий лидерства. Так, вначале объектом изучения была личность лидера как центра групповых процессов и как обладателя определенных личностных черт. Затем, когда изучался поведенческий аспект лидерства, многие авторы определяли его как искусство достижения согласия в отношении целей и способов решения задач или как действие и поведение. Наконец, на третьем этапе, ориентированном на развитие теорий, изучающих контекст лидерства, наиболее популярными были определения, связанные с умением убеждать, инициированием структуры, с дифференциацией ролей .

1.2 Эволюция теории лидерства

На протяжении всего ХХ века теория лидерства развивалась по нескольким направлениям, в результате чего был накоплен богатый теоретический и эмпирический материал. Одни из самых ранних теорий лидерства появились в первой половине ХХ века в рамках персоналистического подхода. Они были ориентированы на исследование лидерских качеств (черт). "Теория черт" была развитием концепции "Великого человека", утверждающей, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. К основателям концепции "Великого человека" можно отнести английского психолога и антрополога Ф. Гальтона (Голтона), объясняющего феномен лидерства на основе наследственных факторов. Его работа "наследственность таланта, ее законы и последствия", опубликованная в 1869 году, стимулировала ряд исследователей выдвинуть предположение, что все эффективные лидеры являются обладателями общего для них набора качеств (черт), позволяющих им занимать лидирующие позиции. Этой концепции в различной степени придерживались О. Тид (Teаd, 1929), Э. Вигэм (Wiggam, 1931), Дж. Доуд (Dowd, 1936), Ф. Вудс (Woods, 1936), Э. Боргатта (Borgatta, 1954) и др. Развернутые в первой половине ХХ века обширные исследования приводили к выявлению различных лидерских качеств, список которых постоянно разрастался.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований, направленных на изучение личностных черт лидеров, и отметил, что исследования дают противоречивые результаты. Оказалось, что в разных ситуациях проявлялись лидеры, обнаруживающие различные, порой противоположные лидерские качества. На основе проведенного анализа Р. Стогдилл сделал вывод о том, что "человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств". Таким образом, попытка выделить универсальные лидерские качества, позволяющие лидеру быть успешным во всех ситуациях внутригруппового взаимодействия и различных условиях профессиональной деятельности, не удалась. Выделенные качества эффективных лидеров определяли их успешность в основном только в контексте осуществляемой ими деятельности. В результате во второй половине XX века отметился заметный спад интереса к эмпирическому выделению универсальных лидерских качеств. При подходе к исследованию лидерства только с точки зрения теории черт остаются неучтенными многие аспекты, прежде всего деятельность, осуществляемая группой, особенности взаимоотношений лидера и последователей, характер профессионального взаимодействия, условия среды, в которых осуществляется лидерство и др. В то же время не вызывает сомнений, что лидер все же должен обладать определенными чертами, отличающими его от других членов группы. Поэтому попытки предложить классификацию, составить каталоги и модели лидерских черт применительно к специфике группы и деятельности продолжают оставаться актуальными. Интересную модификацию "теории черт" можно найти в концепции А. Менегетти. По его мнению, человек получает определенные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он обязательно реализует себя как лидер. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма . По сути, А. Менегетти указывал на то, что каждый человек, пусть и в различной степени, обладает лидерскими задатками, однако не каждому удается их развить. Отметим, что в этой концепции задатки следует так же рассматривать применительно к определенным ситуациям лидерства. Исходя из этого, можно предположить, что подбор кандидатов на роли организационных лидеров в юношеской среде необходимо осуществлять, опираясь не столько на актуальные, то есть развитые качества, сколько на потенциальные способности и склонность к лидерству. На целесообразность данного подхода могут указывать наблюдения, сделанные С. Клубеком и Б. Бассом. В ходе своих исследований они пришли к выводу, что людей, от природы не склонных к лидерству, а они всегда есть в группе, вряд ли можно сделать лидерами. Можно лишь попытаться изменить некоторые особенности их характера посредством психотерапии.

Сторонники ситуационного подхода отмечают важность обстоятельств, в которых проявляется лидерство, и относительность лидерских черт. Так, Дж. Хемфилл утверждал, что каждый новый ситуативный контекст требует от лидера проявления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной ситуации, могут быть нейтральными в другой и, более того, могут помешать решению проблемы в иных обстоятельствах.

По утверждению Ф. Фидлера, "деятельность лидера так же зависит от организации, как она зависит и от его личных качеств. Просто бессмысленно говорить об эффективном лидере или неэффективном лидере, мы можем говорить только о лидере, который имеет тенденцию быть эффективным в одной ситуации или неэффективным в другой".

Автор разработал "вероятностную модель эффективного лидерства", предполагающую, что эффективность лидера проявляется нестабильно и зависит от того, соответствует ли его стиль руководства группой ситуации, в которой он действует, или нет. Таким образом, сторонники ситуационного подхода отмечают, что качественно разные обстоятельства могут "потребовать" качественно различающихся лидеров. В определенных ситуациях групповой жизни выделяются именно те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в данных условиях качествами - они и становятся лидерами. Соответственно, для выявления лидерских качеств организационных лидеров необходимо изучать особенности их профессиональной деятельности, а также субъективные представления членов группы о наиболее востребованных лидерских качествах в ситуации групповой жизнедеятельности.

Ранние исследования в рамках поведенческого подхода опирались на бихевиористские основы, соответственно, объектом исследования являлось наблюдаемое поведение, а в качестве центрального понятия выступал "стиль лидерства". К. Левин одним из первых занялся разработкой этого понятия, его по праву считают первопроходцем в изучении стилей лидерства.

В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов, в результате анализа которых, он выделил три "классических" стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому (нейтральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Отметим, нейтральный стиль - является самым не эффективным. Так как при данном стиле руководства значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Однако исследования стилей руководства на этом не остановились. К настоящему времени сформировалось несколько подходов в изучении стилей руководства: личностный подход, поведенческий и ситуационный подходы.

Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководству. В последующих работах других исследователей эти данные не подтвердились.

Однако из опыта работ со студентами в условиях вуза Левин был прав. Авторитарное поведение преподавателя в вузах встречается весьма и весьма часто. Это обусловлено и той позицией, которую он занимает и психологией студенчества, которое, как правило, стремится избежать любых нагрузок, которые им кажутся минимально обременительными ("спихнуть, сдать, свалить"), и прессинговым характером обучения, когда попытка задержаться на минуту, что-нибудь не услышать, не понять, может оказаться отставанием на месяцы и даже годы. Авторитарные педагоги, как им кажется, своей жесткостью и требовательностью добиваются нужного результата - студенты могут демонстрировать на зачетах и экзаменах великолепные теоретические знания. Но одно маленькое "но" - творческими личностями, инноваторами, людьми способными совершать интеллектуальные и деловые прорывы при такой системе воспитания они стать не смогут. Творческие люди рождаются и полноценно живут в атмосфере добра, доброжелательности, признания, свободы, игры. Поэтому формальной, автократичной системе "школьного" обучения и воспитания в вузе, должна быть противопоставлена неформальная система, стимулирующая свободное и инициативное поведение студента. Свобода и инициатива - это главные условия вызревания и развития лидеров в вузе - творцов социальной действительности.

Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

В более поздних исследованиях внимание стало уделяться не столько стилю поведения лидера, сколько характеру взаимодействия между лидерами и последователями. Как отмечает Уоррен Бланк, "не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди".

Согласно его взглядам, лидерство не столько личностный или ситуационный, сколько межличностный феномен, оно является продуктом отношений между лидером и последователями. Поэтому важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми-последователями.

В 1955 году Р. Стогдилл и С. Шартл предложили рассматривать лидерство не просто как характеристику отдельно взятого индивида, а как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав данной группы. В данном подходе лидерство рассматривалось с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов в контексте взаимоотношений с другими членами группы. Позже К. Джиб выделил четыре основных положения общей теории взаимодействия:

1. Внутригрупповое взаимодействие членов группы направлено на достижение общих целей группы, в то же время достижение общих целей группы для каждого индивида является опосредованным достижением его личных целей.

2. Ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство отдельных ее членов, является неотъемлемой частью продвижения группы к осуществлению общих и, следовательно, индивидуальных целей.

3. Понятие "лидерство" включает в себя взаимодействие и взаимную оценку членами группы друг друга, результатом которой становится возвышение одного индивида над другими.

4. Одной из важных сторон межличностных отношений является единство физических и эмоциональных восприятий. Каждый индивид оценивается другими в соответствии с его способностями удовлетворить потребности группы, а также по совокупности его личностных качеств.Вызывают интерес исследования лидерства в русле трансактного подхода, который основывается на атрибутивном анализе и концентрирует внимание на восприятии последователями поведения и действий лидера, мотивов, которыми он руководствуется, а также на ожиданиях от этих действий. Одной из наиболее ранних научных работ, в которой использовался атрибутивный анализ намерений членов группы посредством оценки межличностного восприятия, было исследование Ф. Хейдера. Автор положил в основу анализа действий лидера и восприятия его поведения последователями понятия "могу" и "хочу" (или "сделаю"). Так, он исходил из того, что если лидер воспринимается как человек, способный достичь благоприятного результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели. Точка зрения Ф. Хейдера созвучна основным положениям модели "кредита доверия" Е. Холландера. Согласно последней, способность лидера влиять на членов группы во многом определяется тем, насколько последователи осознают его компетентность в значимых ситуациях и в какой мере его поведение соответствует существующим в группе нормам. Е. Холландер ввел понятие "кредит доверия" ("idiosyncrasy credit"), то есть права лидера на нестандартность поведения. Величина кредита доверия может определяться социальным статусом лидера, его компетентностью, степенью соответствия его поведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и т. п. Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожиданиям последователей относительно результативности действий лидера. Согласно Е. Холландеру, становление лидера можно представить следующим образом. На начальном этапе немаловажное значение при восприятии человека имеют внешние факторы. По мере развития взаимодействия решающей становится оценка характера индивида, его личностных черт. В результате совместной деятельности происходит определенное накопление позитивных впечатлений по отношению к индивиду, имеющему наибольшее количество "заслуг" перед группой. В итоге он получает от группы кредит доверия на нестандартное поведение, избегая каких-либо санкций в случае отклонения от принятых правил. Индивид, имеющий наибольший кредит доверия, становится лидером. Он получает право на принятие решений, а в некоторых группах - и на управление, а также определенную свободу. Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях лидера или растрачивается - при ошибочных. Причинами растраты кредита могут быть бездействие (инертность), работа "на себя", некомпетентность в каком-либо важном вопросе и другие негативно воспринимаемые группой факторы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер перестает быть лидером и теряет своих последователей.

Теория "кредита доверия" помогает понять процесс периодического смещения лидеров в группе при изменении задач, которые она решает, или значительном преобразовании ситуации, в которой она находится. По словам Е. Холландера, тот, кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать лидером завтра; и наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегодня, завтра, может потерять уважение своих последователей и будет смещен одним из них. Интересный способ приложения атрибутивного подхода к изучению лидерства отражен в работах Дж. Пфеффера и Б. Калдера. По мнению Дж. Пфеффера, лидерство является обыденным конструктом, который широко распространен и часто употребляется в процессе взаимодействия двух и более людей. В соответствии с этим, для него наибольший интерес состоял в том, чтобы определить, когда и при каких обстоятельствах люди приписывают этот конструкт поведению других. Схожее понимание лидерства было предложено Б. Калдером, согласно которому лидерство - это "ярлык", "наклеиваемый" на поведение других людей (и на собственное).

В данном случае особое значение приобретает общераспространенная вера, что качество, определяемое как лидерство, производит определенное поведение. Эта вера преобразуется в ожидание того, что образец лидерского поведения будет. Необходимо упомянуть также мотивационно-ценностный подход, ориентированный на изучение мировоззрения, ценностей, мотивов лидера и его последователей, а также исследование моделей и принципов взаимодействия между ними. Представители мотивационных теорий, среди которых выделяются А. Маслоу, Т. Митчелл, Р. хауз, С. Эванс и др., обращали внимание на то, что эффективность лидера во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию последователей. Начало мотивационным концепциям лидерства положили теории гуманистического направления, утверждающего, что человеческое существо по своей природе - сложный мотивированный организм. А так как любой коллектив состоит из людей, то он, в принципе, всегда управляем. Поэтому лидер должен лишь так преобразовать коллектив (или организацию, которую возглавляет), чтобы, с одной стороны, индивиду была обеспечена свобода реализации его собственных целей и удовлетворения потребностей, а с другой - он был готов внести вклад в осуществление целей организации.

В отличие от мотивационных теорий, ценностные теории получили свое развитие сравнительно недавно (конец 1980-х - 1990-е годы). Во многом они являются продолжением, но отчасти и своеобразным противопоставлением мотивационным теориям. Изучение лидерства с точки зрения проблем ценностей, этики и морали стало предметом в большей степени философского анализа. В развитие ценностных теорий лидерства внесли существенный вклад К. Ходжкинсон, Г. Фейрхольм, С. и Т. Кучмарски и др.

В рамках настоящего издания особого внимания заслуживает ценностная теория лидерства, разработанная Сьюзан и Томасом Кучмарски. Ее основу составляют два базовых положения. Согласно первому, лидер оказывает огромное влияние на развитие ценностей и норм отдельных членов и организации в целом. Второе заключается в том, что лидерству, основанному на ценностях, можно и должно обучаться в процессе деятельности. Развивая свою теорию лидерства, авторы выделили следующие десять показателей ценностного лидерства в организации:

1) создание межличностных взаимоотношений;

2) знание личных целей каждого субъекта лидерского процесса;

3) формирование чувства членства в группе и принадлежности к социуму;

4) разрешение межсубъектных конфликтов;

5) обучение лидерскому поведению других индивидов;

6) создание возможностей для реализации способностей последователей;

7) формирование команды (единомышленников);

8) диалогичность, взаимодействие с обратной связью;9) соединение внутренней культуры с внешним представлением;

10) демонстрация увлеченности и поддержка разнообразия.

По сути, лидерство предстает в данной теории непрекращающимся динамическим процессом, проявляющимся во взаимоотношениях "лидер-последователи", а роль лидера - в интериоризации вышеназванных ценностных принципов, обучении им последователей и обучении вместе с ними.

1.3 Проблемы развития и перспективы их решения

Неотъемлемыми качествами руководителя тактического плана являются: соблюдение правил служебного этикета, вежливость, умение себя подать (установить товарищеские отношения, не допуская панибратства), способность убеждать и объяснять, правильная речь и опрятная внешность.

В работе руководителя много проблем создают его подчиненные, для которых, как уже указывалось, он должен быть не только работодателем, руководителем, но и воспитателем. Это обязывает его быть регулятором взаимоотношений в коллективе. Вы должны обладать значительным арсеналом воздействия на подчиненных.

Большую роль в возникновении, функционировании, изменении и развитии организации играют ее лидеры. Развитие управленческих талантов - это не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности предприятия.

Необходима трансформация менеджеров в лидеров, готовых предпринимать стратегически верные действия. Авторитет, позволяющий оказывать влияние на других, обеспечивается сегодня немощью административной машины, а общими разделяемыми и реализуемыми ценностями и набором поведенческих моделей. .

Необходимо отметить проработанность вопроса развития лидерского потенциала В. Коттером. Он предположил, что существует четыре основных источника лидерского потенциала: врожденные способности; воспитание в раннем детстве, опирающееся на врожденные способности и способствующее успешности воспитательного процесса; базовое образование, успешность которого основывается на источниках 1 и 2; опыт, приобретаемый в ходе карьерного роста и напрямую связанный с возможностями, заложенными в источниках 1, 2, 3. На его взгляд, на формирование лидерского потенциала оказывают как индивидуальные, так и приобретенные "ситуационные" факторы.

С другой стороны, если рассматривать появление новообразований в рамках культурно-исторической концепции как направления реализации потенциала, то имеющиеся знания, способности, характерологические особенности выступают как потенциальный багаж и характеризуют уровень актуального развития, позволяют осуществить прогноз активации имеющихся ресурсов в складывающейся ситуации, т. е. определить своеобразную лидерскую "зону ближайшего развития". Включенные в процесс деятельности формы поведения могут рассматриваться в качестве новообразований личности. При этом хотелось бы подчеркнуть, что лидерский потенциал не может рассматриваться вне ситуационного контекста, и необходимо учитывать особенности группы последователей (подчиненных) и внешние условия деятельности. Поэтому для достоверного представления о "лидерской зоне ближайшего развития" необходимо поставить человека в ситуации "сотрудничества со взрослыми" - в ситуации межличностного взаимодействия.

Лидерский потенциал может увеличиваться, нарастать с каждым новым успешным опытом осуществления лидерского поведения в зависимости от успешного опыта лидерства, особенностей решаемых задач, социально-психологических характеристик группы, подчиненных.

Лидерский потенциал проявляется в управленческой деятельности прежде всего через стилеобразующую направленность управленца (организационного лидера) в партнерском, преобразующем взаимодействии с персоналом . теория лидерство стиль руководство

Основой такого взаимодействия выступает акмеологическое (личностно-развивающее) воздействие.

Стилевые характеристики профессионального поведения руководителя выступают критериями качественных характеристик организационного лидерства: продуктивное лидерство - малопродуктивное лидерство.

Лидерский потенциал проявляется в управленческой деятельности, прежде всего через стилеобразующую направленность управленца (организационного лидера) в партнерском, преобразующем взаимодействии с персоналом. Основой такого взаимодействия выступает акмеологическое (личностноразвивающее) воздействие.

Обнаруживается положительная статистически значимая связь между реализацией основных компонентов лидерского потенциала и прогрессивными изменениями, возникающими в процессе личностно-профессионального развития персонала и личности самого руководителя. Руководитель с высоким лидерским потенциалом (продуктивное лидерство) реализует акмеологическое воздействие на достаточном уровне; руководители с низким лидерским потенциалом (малопродуктивное лидерство) - на низком уровне. Особенно четко различие между двумя группами руководителей проявилось в отношении содействия личностному и профессиональному развитию персонала (1-я группа - 4,18 балла; 2-я группа - 2,82 балла).

Оптимизация организационного лидерства реализуется через развитие потенциала руководителя. Программа данного развития включает широкий спектр направлений становления профессионализма руководителя: от развития ценностной ориентации на профессиональную деятельность до рефлексивной самоорганизации (способность адекватно диагностировать процесс деятельности и уровень своей компетентности).

Оптимальный для организации производственной жизни вариант - когда руководитель обладает лидерскими качествами, а лидер имеет соответствующие полномочия для реализации своих идей. В случае, когда руководитель не имеет соответствующих лидерских качеств, он может быть опасным для подчиненных, особенно творчески одаренных людей.

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, не обладающих соответствующими способностями и потому не являющихся лидерами. Они не позволяют расти всем тем, кто их окружает.

Руководитель, который со страхом смотрит на подчиненных, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности, считая, что его хотят обогнать, "подсидеть". Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им же самим поставленных целей.

Такой руководитель способен навредить организации. Настоящий руководитель, лидер по призванию, что бы он ни делал, ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он также дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Руководители могут составлять от 10 % до 20 % всех работников, но это критическая группа. Очень важно, чтобы их роль понималась всеми и была подчеркнута, даже усилена путем постоянного внимания вышестоящего руководства к их проблемам и делам, к возможности их обучения, совершенствования и, может быть, через систему поощрения. Внимание к руководителям, развитию их лидерских способностей должно быть одной из самых сильных сторон организационной культуры предприятия, потому что далеко не каждый руководитель способен стать лидером .

Глава 2 . Анализ лидерских качеств на примере О АО " МТС "

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ технико-экономических показателей

Рассмотрев теоретическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях. Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача - развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидеры способны составить конкуренцию на глобальном рынке. Так, на примере ОАО "МТС" проведем анализ лидерских качеств и сделаем соответствующие выводы. Данная компания была выбрана не случайно, т.к. именно она занимает лидирующую позицию на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А ее руководитель - яркий представитель лидеров. Так как же в ней реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в представленной компании. Начнем мы с компании ОАО "МТС", которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования "Кто лучший в развитии лидеров в России". ОАО "МТС" специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи. Целью хозяйственной деятельности общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации. Проведем технико-экономический анализ ОАО МТС.

За последние несколько лет группа компаний "МТС" выросла из лидера одного регионального рынка Москвы в крупнейшего транснационального оператора, предоставляющего услуги 108,07 млн. абонентов мобильного сектора в разных регионах и странах. Ниже приведена таблица финансовых показателей за 2010 год.

Таблица. Основные финансовые показатели 2010 года (в млн. долл. США)

Показатели	IV кв. 2010 г.	IV кв. 2009 г.	Изменение IV кв. 2010/ IV кв. 2009	III кв. 2010 г.	Изменение за квартал			Изменение за год
Маржа OIBDA
Операционная прибыль
Маржа операционной прибыли
Чистая Прибыль/(Убыток)

Исходя из данной таблицы, можно сделать следующие выводы:

1) Консолидированная выручка выросла на 14 % в годовом исчислении до 11,293 млрд. долл.;

2) Консолидированный показатель OIBDA вырос на 9 % по сравнению с 2009 годом до 4,873 млрд. долл.;

3) Консолидированная чистая прибыль увеличилась на 36 % в годовом исчислении до 1,381 млрд. долл.;

4) Положительный денежный поток компании за 2010 год составил 1,52млрд.долл.

Таким образом, достигая поставленных задач, главная цель, стоящая перед компаниями сегодня - достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это и происходит в МТС.

2.2 Анализ кадрового потенциала и стиля руководства ОАО "МТС"

Списочная численность ОАО "МТС" на 2010 год составила 20 519 человека. На сегодняшний день в компании действует конкурентоспособная оплата труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам компании предоставляется пакет компенсации и льгот, отвечающей практике рынка.

В течение 2010 года была проведена аналитическая работа по оценке, действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам. Переменная часть в компании представлена системой мотивации, предусматривающие четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2010 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективности каждого работника.

Особое внимание в компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2010 году в компании был проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями. Благодаря проведенным в 2010 году мероприятиям удалось:

1) увеличить эффективность расходов на персонал;

2) расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

Подобные документы

Система деловых качеств руководителя, необходимых для успешного руководства. Этические нормы поведения руководителя, потенциальные ограничения в эффективной деятельности. Умение формирование коллектива, качества лидера. Методы оценки качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 07.05.2011


Понятия лидерства и руководства, их функции. Рассмотрение студенческой группы как благоприятной среды для проявления лидерских качеств. Оценка степени выраженности лидерских качеств и склонности к определенному стилю руководства на примере ГОУ ВО КРАГСиУ.

курсовая работа , добавлен 16.03.2017


Влияние личностных качеств руководителя на управление коллективом. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра. Проведение исследования и предложения по выбору личностных качеств руководителя для оценки.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления. Анализ современных концепций лидерства. Поведенческая характеристика руководителя, его стиля руководства. Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Определение лидерских способностей руководителя организации, рекомендации по изменению стиля его руководства и поведения. Признаки системного подхода к управлению организацией. Тестирование руководителя с целью выявления наличия у него лидерских качеств.

курсовая работа , добавлен 18.05.2013


Сущность и концепции лидерства. Особенность и содержание трудовой деятельности руководителя. Оценка лидерских качеств руководителя ООО "ДТС", анализ стиля работы менеджера. Ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса.

курсовая работа , добавлен 29.05.2014


Анализ внешней среды организации. Микросоциологическое исследование лидерского потенциала руководителя. Развитие персональных интеллектуальных и моральных лидерских качеств. Формирование индивидуальной мотивированности стабильного стремления быть лидером.

отчет по практике , добавлен 04.09.2014


Основа и сущность лидерства, его отличие от руководства. Подходы к изучению лидерских качеств, исследование влияния их выраженности на выбор стиля руководства организацией. Поведение руководителя по отношению к подчиненным. Формы власти и ее воздействия.

курсовая работа , добавлен 03.04.2011


Рассмотрение лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ. Лидерство как межличностное влияние. Характерные черты лидера: видение ситуации в целом, доверие сотрудников. Анализ теории Д. Грегора. Особенности либерального стиля руководства.

курсовая работа , добавлен 22.09.2012


Общее понятие, классификация и роль лидерства в управлении, его функции и задачи. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией на примере ОАО "Лукойл". Рекомендации для совершенствования лидерских качеств.

Что является главным в портрете лидера? Практически любой из вас уверенно скажет: сила! Сила, возможно, не физическая, хотя часто и она тоже, а личностная сила, ког­да из человека как бы прет нечто, перед чем очень трудно устоять.

Ну так вот: у вас она тоже есть.

Правда, проявляется она не всегда, и поэтому не «есть», а - «бывает». Бывает, например, когда вас прижало.

Сила как эффект концентрации

Предположим, ваш друг, не заметив, прижал вам дверным косяком палец, и вы хотите обратить на это его внимание. С какой энергетикой заорете? А если посерьезней - вы увидели, что вашего ребенка, первоклашку, бьют взрослые подростки-отморозки, с каким зарядом вы расшвыряете их кодлу?

Когда вы собираете всю свою силу в один заряд, кумуля­тивный эффект может быть как чудовищным, так и чудес­ным. Сила - это решимость, это величайшая концентра­ция на цели! «Когда я говорю себе, что я это сделаю - я этого добьюсь, чего бы это ни стоило. Если надо - сдох­ну, если надо - разрушу весь мир, но Я ЭТО СДЕЛАЮ, и горе тем, кто стоит у меня на пути!»

Вот так. Может быть, и ненадолго, но такие настроения об­ладают мощнейшим пробивным эффектом.

Среди успешных бизнесменов много бывших спортсме­нов: строить свой бизнес им помогает их натренированная способность в нужный момент собирать все свои силы в один кулак, выкладываться «на все сто» и больше.

А также держать напряжение и ответные удары. Это лидеру также оказывается необходимым.

Концентрация на цели - вот секрет тех, кого мы называ­ем лидерами, вот одна из главных составляющих их лидерского потенциала. И вы это можете: каждый раз, когда соберетесь. Вы же это можете тоже? Это называется лидерским прорывом. Разрешите себе это всегда, ког­да от вас требуется энергетический взрыв, рывок и мгно­венная победа!

Отсюда, в частности,

Подсказка.

Перед важной встречей, где от вас требуется не только интеллект, но и энергетика, найдите возможность сделать энергичную физическую разминку с элементами имита­ции резких ударов. Для мужчин идеально подходят комп­лексы в стиле восточных единоборств, для женщин - танец под энергетизирующую музыку. Нанеся финаль­ные удары с предельной концентрацией, завершите раз­минку плавными, обнимающими движениями, после стрях­ните излишнюю агрессию, улыбнитесь, и - вы любите всех.

Но как же бодры и заряжены!

Составляющие лидерского потенциала

Хорошо, но жизнь к экстремальным ситуациям не сводит­ся, и тот, кто уверенно выигрывает на виражах, не всегда стабильно первенствует в ситуациях штатных. Но ведь кто-то - первенствует, и причем стабильно. Из чего же складывается сила лидерского потенциала, откуда появля­ется так называемая харизма лидера?

Во-первых, это внутренняя уверенность, ощущение: «Я - хозяин!» Это ощущение-знание, что ты имеешь право сто­ять на земле, делать свое дело, двигать людей и жизнь: «Я - хозяин!» Такая уверенность, такое ощущение и та­кое внутреннее знание являются опорой всему остально­му. Нет опоры - нет силы. Что сможет сделать с за­стрявшей телегой могучий богатырь, если его ноги месят грязь или тонут в болоте? Ощущение «Я хозяин!» - это и есть та опора, отталкиваясь от которой, можно органи­зовывать давление и двигать окружающих.

Но тот, кто ощущает себя Хозяином, еще не обязательно будет Лидером: когда-то он может свою энергию оставить при себе или направить ее в другое русло. Опора - это только опора, а для успеха нужно приложение силы, движе­ние, напор. Да? Тогда - вперед, рывок, напрягся, сделал! Если ты делаешь это раз за разом, если твои мощное дав­ление и энергичные рывки непрерывно накатывают одно на другое, люди будут говорить о твоем напоре.

Трудно, однако, справиться с напористым!

А если на твоей стороне еще и скорость, то в схватке выигрываешь, скорее всего, ты.

И получаешь звание сильнейшего, звание -лидера!

Энергия движения, напор и скорость - это то, что чаще всего называют здоровой агрессивностью. Вот вам и фор­мула потенциала цивилизованного лидера:

«Я - Хозяин!» + Здоровая агрессивность = Потенциал Лидера

Те же самые или аналогичные черты, естественно, прису­щи и лидеру-примату, но описываются они обычно други­ми словами. Этолог Анатолий Протопопов этот ранго­вый потенциал называет еще мягко: «уверенность в сво­ем превосходстве», его коллега Виктор Дольник выражается жестче и говорит о силе НАСТЫРСТВА, известный пси­холог В.Л. Леви квалифицирует это как силу НАГЛОС­ТИ. Этическая окраска - совершенно другая. Откуда?

Дело в том, что лидер-примат, играя на страхе и униже­нии окружающих, редко заботится о привлекательности собственного имиджа.

«Я страшен, я груб - ты отступил. Я - выиграл!» Да, ты вы­играл, но после этого тебя ненавидят.

Цивилизованный лидер тоже выигрывает, но так, чтобы быть привлекательным и выглядеть красиво. Красота ли­дера - не обязательно красота внешности, это может быть обаяние речи, сияние улыбки или завораживающий рису­нок свободных жестов, иногда это может быть даже обая­ние лукавства, но умение красиво подавать себя, отрабо­танное искусство очаровывать окружающих есть в арсе­нале практически любого сильного лидера. И это закономерно, это - мудро!

Дело в том, что у людей есть удивительная особенность: они красивое ценят, как правило, больше, чем, например, доброе. Так же и сильный (душевно или физически) че­ловек может вызывать самые разные чувства только в зависимости от того, как он может себя подать - краси­во или нет. Сильный, подающий себя красиво будет вызы­вать восхищение. Не умеете этого делать - будете вы­зывать презрение или ненависть. Если вы целеустрем­ленны и умны, вас назовут жестоким и расчетливым, если вы осторожны - трусом, уверены в себе - наглецом. А если вы понравились, то ваша лень получит имя есте­ственной усталости, упертость назовут принципиальнос­тью, а нежелание думать о последствиях - открытостью и искренностью.

Учитесь очаровывать людей, это окупается!

Резюме

Главные направления развития вашего лидерского потенциала:

Уверенное чувство «Я здесь Хозяин!»

Здоровая агрессивность: энергия движения, напор и ско­рость.

Красивая самоподача: умение очаровывать людей.

Думаете, что развитие лидерского потенциала это самое сложное для человека? Легко! С помощью нескольких хитрых советов и должной мотивации вы сможете преодолеть все препятствия уже за считанные дни. Поэтому, чтобы скорее начать двигаться в правильном направлении - читайте эту статью и начинайте свой путь самосовершенствования!

Важно знать! Снижение зрения приводит к слепоте!

Для коррекции и восстановления зрения без операции наши читатели используют набирающий популярность ИЗРАИЛЬСКИЙ OPTIVISION - лучшее средство, теперь доступно всего за 99 руб!
Тщательно ознакомившись с ним, мы решили предложить его и вашему вниманию...

Кто не мечтает о лучшей жизни, о том, чтобы стать настоящим лидером? Если бы человечеству было некуда стремиться, наше бытие было бы сплошной скукой. Некоторые со временем теряют мечты – они растворяются, как туман. Но для многих стремление улучшить жизненные условия, изменить существующую реальность является не просто бесплотной мечтой. Для таких людей развитие лидерского потенциала – одна из самых актуальных тем в сфере прикладной психологии.

Ведь без определенных инструментов подняться до определенного жизненного уровня и сложнее, и дольше, и более болезненно. Но все нужные для преобразования реальности и становления лидером резервы заложены в каждом человеке. Рассмотрим некоторые из опробованных инструментов, которые позволят достичь этих целей и воспользоваться своими возможностями по максимуму.

Постановка целей – бесценный дар природы

Древнегреческий философ Аристотель считал человеческих существ телеологическими. Этим мудреным словцом философ обозначал тех созданий, которые имеют цели. Согласно его учению, только при ежедневном движении к цели можно чувствовать себя счастливым. Но как правильно эти цели перед собой ставить?
Умение ставить цели – величайший дар природы, который играет неоспоримую роль для развития потенциала лидера.

Представьте на минуту, что перед вами находится клетка с почтовым голубем. Вы накрываете ее темной материей и увозите птицу далеко от места нахождения – за многие и многие километры. Что будет, если затем голубя выпустить на волю? Он поднимется ввысь, сделает несколько кругов, и безошибочно полетит туда, откуда его привезли. Ни один из представителей животного мира не обладает такой способностью – достигать своей цели. За исключением человека.

Здесь отличие между голубем и человеком одно. Птица достигает своей цели при помощи подаренного ей природой инстинкта. Человек же сознательно закладывает в программу своего ума нужную ему задачу. Он может отправиться в путь, не имей ни малейшего представления о том, каким образом будет достигнута эта цель. Развитие лидерского потенциала во многом зависит от умения качественно визуализировать нужные цели. К примеру, вы составили для себя приблизительный портрет своей «работы мечты». В воображении вы представили работу недалеко от дома, с хорошим и доброжелательным коллективом, где руководство лояльно, а простор для реализации идей – безграничен. Рано или поздно, если даже придется пройти с десяток собеседований, такая работа будет найдена. Наверняка каждый хоть раз сталкивался с таким опытом.

5 шагов к достижению цели

Однако есть и правила постановки целей. Они нужны, чтобы понять, над какими задачами трудиться стоит, а над какими – нет. Эти правила позволяют достигать желаемого намного быстрее. А также они незаменимы в профессиональном развитии личности. Рассмотрим некоторые из них.

1. Максимально конкретно определить, какой цели необходимо достичь. Мало толку кидаться дротиками об стену. Если бить по определенной мишени, гораздо больше шансов попасть в нужную точку. Фраза «поменять квалификацию» гораздо лучше заменить формулировкой «окончить курсы дизайна».

2. Оформить цели письменно. Намерения, о которых люди только мечтают, подобны рассеивающемуся дыму. А возможности их воплотить, словно Чеширский кот, улыбаются нам отовсюду, но так и не давая ухватить себя за хвост. Если цель не записана, она не имеет энергии. Если же наоборот – она становится существенной, ее потрогать, увидеть. А быть может, и поменять.

3. Установка крайних сроков. Для того чтобы установить дедлайн, нужно просто прикинуть в уме, сколько времени понадобится для достижения цели. Если задача является достаточно крупной, нужно разбить этот срок на дополнительные мини-этапы. Когда срок начинает поджимать, люди обычно трудятся «на полную катушку». Стоит вспомнить любое предновогоднее ралли, когда все дела позарез должны быть завершены до 31 декабря.

4. Еще одно правило – составить список всех вещей, которые входят в общую картину процесса достижения цели. Этот список похож на паззл. Во-первых, нужно прописать препятствия, которые будут стоять на пути. Во-вторых, в списке должны присутствовать знания и навыки, нужные для выполнения миссии. Далее, в него следует включить тех людей, которые прямо или косвенно будут принимать участие в процессе. И, конечно, этот список должен содержать все те шаги, которые будут предприняты для вашего свершения.

5. Далее следует безотлагательно приступить к выполнению плана. Сделайте первый шаг, потом второй, третий, и так далее. Всем уже набила оскомину китайская пословица: «Путь в тысячу ли начинается с одного шага». Развитие лидерского потенциала предполагает постоянное движение в таком китайском стиле. Каждый день необходимо делать что-нибудь, что будет приближать к выполнению задачи.

Способность оценивать риски

Умение правильно оценивать имеющиеся риски – одно из ключевых параметров уровня развития потенциала лидера. Безумие, поговаривал Эйнштейн, это повторение одних и тех же действий при намерении получить новый результат. Но любой человек может попасть в эту коварную ловушку. Исход неправильной оценки рисков – неправильные намерения.
Бич неверных решений поражает лидера по разным причинам. Иногда одной из них может быть получение искаженной информации. Например, доктор советует принимать лекарства, в то время как сосед убеждает, что настойка смеси трав сотворит чудеса. Люди не только получают неверную информацию, застревая в кругу одних и тех же действий. Они также подвержены неправильной интерпретации поступающих знаний об окружающем мире.

Опасно игнорировать важные данные, поступающие извне. Например, девушка работает в отделе, где в недалеком будущем предполагаются сокращения. Но она продолжает заказывать дорогую косметику и баловаться походами по бутикам. Откладывать деньги «на черный день» — не для нее. Это и называется плохой оценкой рисков. Она происходит по той причине, что люди склонны защищать себя от негативной информации. Ими правит страх перед неизвестным.

Некой метафорой такого старания оградить себя от горькой истины может послужить скульптура под названием «Призрачная девушка» Френсиса Грея. Гениальный автор изобразил свое изваяние в полный рост. Задумчивая девушка с изящными формами прячет наклоненное лицо от созерцателей при помощи ниспадающей до самого пола вуали из кристаллов. Любопытный зритель заинтригован: как может выглядеть юное лицо под прекрасной вуалью? Увы. То, что под находится, сродни кошмару – и уж пусть лучше этот вид скрывает длинная вуаль.

Конечно, любое произведение искусства может быть интерпретировано по-разному. Но разве не скрывается опасность за неспособностью видеть истинное положение вещей? Человек боится летать на самолетах, но при этом постоянно занимается интимной близостью без презерватива.

Оценка возможных рисков – это важнейший инструмент, который предназначен для любого живого существа для повышения своих шансов выжить. Без этого качества развитие потенциала руководителя невозможно.

«Мозг рептилии» и объективная оценка реальности

В действительности, люди постоянно только тем и занимаются, что оценивают возможные риски. Мы предпочитаем хорошо освещенную улицу темной аллее. Водитель за рулем автомобиля верит, что на его полосу не свернет машина, едущая навстречу.

С другой стороны, навыки оценки рисков у большинства находятся в зародышевом состоянии – каковыми мы их восприняли от животных. «Бей или беги» — манифест этих скромных умений. В мозгу человека сохранился участок, который называется «мозгом рептилии». Вероятно, о нем вы уже слышали. Исследования показывают, что в опасной или рискованной ситуации над поведением берет верх именно эта часть мозга. Когда-то она была создана с целью спасения жизни от диких зверей.

Удивительно, но «мозг рептилии» берет верх даже тогда, когда дело касается денежных операций. Чувствуя ответственность, мы склонны перекладывать ее на чужие плечи. Такая концепция, как «экономия», для этого участка мозга неизвестна.

Как можно выбраться из этого порочного круга? Выход – это измерение, а также правильная оценка этих измерений. Необходимо прекратить принимать решения той частью мозга, которой они принимались в пятилетнем возрасте. Возможность комбинаций тех или иных событий в мире невообразимо велика. «Мозг рептилии» знает только два состояния: «Я в безопасности» и «Я под угрозой». Как вы понимаете, подобная оценка для профессионального развития личности слегка недостаточна.

Работа «в уме»: развитие лидерского потенциала

Методы развития лидерского потенциала включают приемы, направленные на развитие самых разных качеств. Они представляют собой своеобразную «огранку» личности. Какая еще особенность разума свойственна всем тем, кто достиг выдающихся результатов в своей сфере деятельности?

Многих инженеров, техников, математиков, дизайнеров и представителей других областей объединяет одно умение. Они способны решать сложнейшие задачи своей области прямо в уме. Таким примером может послужить великий ученый-физик – Никола Тесла. Уже ребенком он практически мгновенно решал математические задачи. А когда будущий ученый приступил к конструкторской деятельности, то процессы проектирования протекали в разуме Теслы почти автоматически. Мы бы назвали их «бездумными». Они подобны тем, что происходят у обычного человека, когда он вспоминает пример из таблицы умножения.

Интерес здесь вызывает то, что Тесла начинал с малого. Просто вначале, вместо использования для расчетов бумаги, он решил проводить их в собственном сознании. На воображаемой доске Тесла писал те же математические столбики, которые и сейчас проходят в школах ученики младших классов. Постепенно будущий ученый освоил умение устного счета и тем же способом стал решать более сложные задачи. Их бесчисленное множество постепенно складывались в навык. Тесла, по свидетельствам его современников, мог воспроизводить чертежи и модели в уме по прошествии двадцати восьми лет после их первого представления.

Подобным умением обладал и выдающийся ученый Лев Ландау. Все математические расчеты производились им только в уме.

Для того чтобы использовать подобные навыки в профессиональном развитии личности, необходимо начать с тренировки наблюдательности, способности к визуальному представлению. Затем можно переводить решение практических задач с бумаги в ум. После выработки навыка, мысленная работа становится намного легче. Этот способ практически подойдет любому профессионалу – инженеру, физику, математику и даже танцору.

Как стать лучшим в профессии?

Развитие лидерского потенциала предполагает профессиональное становление. Кто может быть руководителем отдела, не зная от и до всех его мельчайших процессов? Для того, чтобы стать лучшим специалистом, нужен крайне высокий уровень самодисциплины. Также не помешает развитие профессиональных качеств. Следующие принципы будут незаменимы для тех, кто хочет стать номером 1 в своей сфере.

Каждый день посвящайте время профессиональному развитию. Это может быть чтение узкоспециализированной литературы, рисование эскизов, прослушивание специальных тренингов. Самым лучшим «бонусом» самообразования является то, что со временем оно входит в привычку. Что, к слову, не сможет не сказаться на ваших будущих доходах.

Методы развития лидерского потенциала включают в себя также и навыки, касающиеся сферы тайм-менеджмента. Научитесь качественно управлять своим временем. Исследователи подсчитали следующую вещь: для того, чтобы стать лучшим, достаточно тренироваться всего лишь два часа в сутки. Многие ответят: «Но откуда мне брать эти два часа?».

– это довольно развитая дисциплина. Она содержит столько инструментов, что каждый может выбрать себе способ экономии времени по душе. Но даже путем простых математических подсчетов можно вычислить, что два часа в сутки – это совсем немного. 7 дней умножить на 24 часа равно 168 часов. Большая часть потратится на сон, работу, домашние дела. Но 14 часов в неделю по сравнению со 168 – это минимум, который под силу каждому.

Избавление от страхов – обязательный компонент для становления сильного характера. Развитие лидерского потенциала никогда не происходит на базе страха. К счастью, большинство человеческих опасений являются приобретенными. Любое из них можно преодолеть путем систематической работы над собой. Аристотель считал, что смелость – это золотая середина между робостью и импульсивностью. Философ был убежден, что любое качество можно развить в себе, если вести себя так, как будто им уже обладаешь. Когда накатывает волна страха или неуверенности, можно использовать позитивные аффирмации. Они помогут ощущать себя так, будто никакого страха не было и нет.

Вывод

Сделайте все возможное, чтобы эти рекомендации стали частью вашей повседневной жизни. Самое главное – это превращать знание в действия. Пусть они будут и малыми. Тогда перед вами не будет тех дверей, для которых вам невозможно было бы подобрать ключи.

К настоящему времени сформировались в основном три самостоятельные теории, объясняющие происхождение и сущность лидерского потенциала. Их можно условно назвать теорией «великого человека», «ситуационной» теорией и теорией «определяющей роли последователей».

Совмещение положительных сторон перечисленных теорий лидерства позволяет сформулировать следующее определение. Лидерский потенциал – это совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала. Абсолютных лидеров – лидеров везде и во всем – не существует, так же как и абсолютных «ведомых». Лидер в сфере бизнеса может оказаться ведомым в сфере досуга и «козлом отпущения» в семейной жизни. Более того, в определенной сфере деятельности оценка лидерского потенциала конкретного человека не всегда является однозначной: директор предприятия может быть истинным лидером для своих заместителей и начальников цехов, формальным руководителем с точки зрения работников среднего звена управления, а в восприятии рабочих – выступать источником неразберихи и бюрократического беспредела (т. е. «антилидером»).

Лидерство – это главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. Если говорить о группах людей, то за способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как «настроенность на опасность», «управленческие способности» и высокая «личная активность».

Под «настроенностью на опасность» понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также такие качества, как чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве в защите группы, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность к потенциальной опасности состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после тех или иных поражений.

Вторым по степени выраженности интегральным качеством лидера можно считать его управленческие способности. В их структуре ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликтов) и оказание поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

На третьем месте находится высокая личная активность лидера, включающая довольно широкий набор частных проявлений – от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Частными проявлениями лидерского потенциала служат высокая скорость ориентировки в окружающем, ясность и масштабность видения позитивного для группы будущего, восприятие группы как части собственного «Я». Масштабность порождаемых потенциальным лидером целей неизбежно побуждает его к поиску «своей» группы.

Каждый человек может развивать и совершенствовать заложенный в нем лидерский потенциал. Способность лидировать существенно повышается по мере взросления и приобретения профессионального мастерства и разнообразного жизненного опыта. Главная сложность здесь состоит в том, чтобы определить сферу деятельности для наилучшего приложения своих сил.

Частным способом развития лидерского потенциала служит сознательная отработка таких приемов поведения, которые окружающими людьми невольно воспринимаются как лидерские. Сюда относятся хорошо наблюдаемые элементы внешнего облика, позы, мимики, жестикуляции и речи: отсутствие вычурных, нарочито «красивых» элементов оформления внешности, максимально возможный воспринимаемый размер тела (прямая осанка и постановка головы, развернутые плечи, обувь на высокой подошве и т. д.), плавность и некоторая замедленность движений и жестов (за исключением ситуаций, требующих адекватных проявлений активности и агрессивности), асимметричность жестикуляции правой и левой рук, прямой длительно фиксированный взгляд на оппонента, размеренная и лаконичная речь, низкий тембр голоса, умеренность проявления вовне физиологических реакций.

• С. О. Пожарский

Ключевые слова

лидерские качества / лидерский потенциал / лидерский потенциал руководителя /

Аннотация научной статьи по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала , востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей , эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Похожие темы научных работ по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский,

• Особенности лидерского потенциала руководителя

  2016 / Пожарский Сергей Олегович

• Исследование лидерского потенциала руководителей

  2015 / Пожарский Сергей Олегович

• Особенности формирования лидерского образа руководителя как организационного лидера

  2017 / Евтихов Олег Владимирович

• Стили принятия управленческих решений руководителей с лидерскими способностями

  2017 / Федоренко Елена Юрьевна, Федоренко Мария Валерьевна

• Структурная социально-когнитивная модель лидерского потенциала организационного лидера

  2011 / Евтихов О. В.

Текст научной работы на тему «Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка»

Раздел 5

ЭКОНОМИКА ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР:

СУЩНОСТЬ И ОЦЕНКА

С. О. Пожарский

Красноярский государственный педагогический университет имени В. П. Астафьева, Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, ул. Ады Лебедевой, 89 E-mail: [email protected]

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала, востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей, эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Ключевые слова: лидерские качества, лидерский потенциал, лидерский потенциал руководителя, особенности лидерского потенциала.

LEADERSHIP POTENTIAL BUSINESS LEADERS: SUMMARY AND EVALUATION

Astafyev Krasnoyarsky State Pedagogical University 89, Ada Lebedeva Str., Krasnoyarsk, 660049, Russian Federation E-mail: [email protected]

A key role in the organization takes the head, which should ideally be its leader, as well as an effective manager. It was found that having leadership potential, demanded in specific professional situations, it allows the head to become a leader in organizational and be successful in their work. Theoretical analysis of the literature shows the lack of leadership challenge studies on official authority in a commercial organization. The article presents the results of research leadership capacity of managers of commercial structures, contributing to the formation of the head as an organizational leader. It noted the lack of development of leadership potential in today"s leaders. As the results of research of the key components of leadership potential managers of commercial structures, which determine the characteristics of leadership potential managers. The features in the components of the structure of the personal potential of today"s leaders. The results of the study can be used by HR-managers of commercial organizations, psychologists and practitioners interested in the question of leadership potential managers, effective management of organizations and leadership development organizational leader.

Keywords: Leadership, leadership potential, leadership potential leader, especially leadership potential.

На сегодняшний день остается проблематичным определение необходимых и достаточных индивидуальных характеристик личности руководителя, которые бы способствовали успешности деятельности руководителя-лидера. Руководитель в качестве активного субъекта управленческой деятельности, который включен одновременно в различные сферы деятельности (профессиональную, организационную, управленческую, общественную), должен обладать субъектными и личностными качествами, которые объединяются общей направленностью (на дело, на результат, на людей, на организацию, на общество). Данные качества, присущие ему как субъекту, следует рассматривать как новые интегративные качества. Таким качеством, по нашему предположению, является лидерский потенциал.

Лидерский потенциал руководителя - это показатель субъектной активности, который представляет собой самоуправляемую интегральную уров-невую системную характеристику внутренних возобновляемых ресурсов личности руководителя (знания, лидерские способности, характерологические особенности), которые развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии руководителя и его социокультурного окружения.

Лидерский потенциал, в общем понимании, представляет собой совокупность имеющихся средств, возможностей в некоторой области, некотором отношении, позволяющих перейти от исследования качеств и поведения человека в настоящем времени к изучению того, каким он может стать, поскольку личностные качества развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии человека и его социокультурного окружения .

В сопоставлении качеств эффективного руководителя, которые способствуют эффективной управленческой деятельности, с лидерскими характеристиками личности можно выделить качества и ресурсы, которые составляют лидерский потенциал руководителя:

1) личностно-профессиональные качества - во-зобновляемость, самоуправляемость, функционирование в рамках социально-личностного взаимодействия, надежность, настойчивость, самостоятельность;

2) лидерские способности - способность влиять на людей, желание отличиться, умение снимать межличностное напряжение, воодушевляющая мотивация, индивидуализированное внимание;

3) интеллектуальные качества - высокий интеллект, способность эффективно решать задачи, гибкость ума, рассудительность, оптимистическое мышление;

4) социально ориентированные качества - экст-равертность-интравертность, коммуникабельность, приспосабляемость, восприимчивость, эмпатия, социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми, стремление проявить инициативу

в социальных ситуациях, следование нравственным ценностям;

5) волевые качества - стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу, решимость и упорство, ответственность, смелость, уверенность в себе, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, устойчивость к фрустрации;

6) творческие качества - созидательная направленность профессиональных интересов; способность стимулировать свою творческую активность, потребность в новаторской деятельности и склонность к инновациям, отсутствие консерватизма, оригинальность при решении проблем, оригинальность мышления, умение принимать нестандартные решения, видение перспективы, развитое воображение, творчество, инициативность;

7) эмоциональная зрелость - эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость, умение управлять своими состояниями .

Одним из компонентов лидерства, обеспечивающим эффективное руководство, является результативный компонент, который имеет решающее значение для успешной деятельности в качестве руководителя и лидера.

Такое представление о личностных качествах, составляющих лидерский потенциал руководителя, обусловливает необходимость сопоставления их с качествами руководителя как субъекта управленческой деятельности, позволит выявить особенности качеств, составляющие лидерский потенциал успешного руководителя.

Сторонники персоналистического подхода придерживаются идеи об индивидуальной предрасположенности человека к лидерству и о том, что диапазон развития отдельных качеств индивида генетически и физиологически предопределен. Поэтому невозможно из любого человека с улицы сформировать лидера.

Однако, даже принимая во внимание эти взгляды, можно признать, что практическая реальность развития лидерских качеств действующих руководителей оказывается существенно проще. Во-первых, речь идет о целенаправленном развитии лидерских качеств у людей, уже имеющих должностной статус в конкретных, сформированных профессиональных коллективах с определенной спецификой деятельности. Во-вторых, руководители назначаются на руководящие должности, проходя предварительный отбор с учетом наличия у них лидерского и управленческого потенциала применительно к специфике профессиональной деятельности, а в некоторых случаях и с учетом социально-психологических особенностей профессионального коллектива .

Так, в 1928 г. Г. Персон утверждал, что качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе во многом являются продуктом успешного лидерского опыта индивида в предшествующих ситуациях.

Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2

Согласно модели лидерского потенциала руководителя, предложенной Э. Хартли, имеют место следующие закономерности:

Если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать и в другой;

Вследствие стереотипного восприятия лидер в одной ситуации рассматривается группой как «лидер вообще»;

Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующих;

Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Интересные наблюдения были сделаны П. Се-кордом и К. Бакманом. Они отметили, что, однажды став лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе отношений и в иерархии статусов, лидер, с одной стороны, получает положительную оценку со стороны членов группы, а с другой - развивает в себе лидерский потенциал. Кроме того, положительный опыт лидерства в значительной степени мотивирует его на сохранение занимаемой позиции, в то время как успех лидера, состоящий в удовлетворении потребностей остальных членов группы, способствует снижению индивидуальной активности каждого из них, что укрепляет позиции лидера .

По мнению Е. В. Кудряшовой, лидерство развивается только в процессе приобретения опыта. Никто не может научиться играть на фортепиано, лишь слушая, как исполняют музыкальные произведения другие люди, или стать хорошим футболистом, только наблюдая за ходом матча по телевизору. Также и развитие лидерского потенциала происходит с трудом, лишь наблюдая за другими со стороны. Для того чтобы развивать в себе лидерский потенциал руководителя, необходимы практика и опыт.

Исследования Б. Баса свидетельствуют, что в случае перехода лидера в новую группу его прежний статус оказывает существенное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможность успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Целью исследования является исследование особенностей лидерского потенциала современных руководителей в коммерческих структурах.

Исследование проводилось на базе тренингово-го центра ООО «СНАП-Сибирь» г. Красноярск. В исследовании принимали участие 50 руководителей коммерческих структур г. Красноярска.

Подбор психодиагностических методик проводился на основании выделенных качеств и ресурсов, которые составляют лидерский потенциал руководителя.

В качестве методик в исследовании применялись: тест «Жизнейстойкость» (С. Мадди), тест смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев), Методика оценки эмоционального интеллекта (Н.

Холл), методика «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд), опросник «Готовность к риску» (Г. Шуберт), методика «Диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман), методика «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер).

Рассмотрим основные результаты, полученные в результате психодиагностики. Тест «Жизнестойкость» (С. Мадди) показал, что вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях, обладают 45 % руководителей; контролем, который характеризуется способностью самостоятельно принимать решения, обладают 17 % руководителей; у 38 % испытуемых преобладающей является шкала «Принятие риска», которая характеризуется активностью усвоения знаний из опыта и последующее их использование. 60 % руководителей также имеет преобладание в шкале «Жизнестойкость», которая значит успешность противостояния и совладания со стрессовыми ситуациями в профессиональной деятельности.

Согласно тесту смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев) шкала «Цели в жизни» является наиболее выраженной у 33 % руководителей. Данная шкала характеризуют наличие или отсутствие в жизни испытуемого целей в будущем, которые придают жизни осмысленность, направленность и временную перспективу. Высокие баллы по данной шкале характеризуют не только целеустремленного человека, но и прожектера, планы которого не имеют реальной опоры в настоящем и не подкрепляются личной ответственностью за их реализацию. 20% испытуемых получили высокие баллы по шкале «Процесс жизни». Содержание данной шкалы совпадает с известной теорией о том, что единственный смысл жизни состоит в том, что чтобы жить. Этот показатель говорит о том, воспринимает ли руководитель сам процесс своей жизни как интересный, эмоционально насыщенный и наполненный смыслом. По шкале «Результативность жизни» высокие баллы получили 35% руководителей. Баллы по этой шкале отражают оценку пройденного отрезка жизни, ощущение того, насколько продуктивна и осмысленна была прожитая ее часть. 45% испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я». Высокие баллы соответствуют представлению о себе как о сильной личности, обладающей достаточной свободой выбора, чтобы построить свою жизнь в соответствии со своими целями и задачами и представлениями о ее смысле. «Локус контроля - жизнь» имеет высокие баллы у 37% испытуемых. Высокие баллы по данной шкале говорят об убеждение в том, что человеку дано контролировать свою жизнь, свободно принимать решения и воплощать их в жизнь.

Методика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала, что высокие показатели по шкале «Эмоциональная осведомленность» имеется у 32 % испытуемых. По шкале «Управление свои-

ми эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость) наивысшие показатели у 55 % руководителей. 40 % испытуемых имеют высокие баллы по шкале «Самомотивация (произвольное управление своими эмоциями), 48 % - по шкале «Эмпатия» и 33 % по шкале «Распознавание эмоций других людей».

Результаты методики «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд) показали, что высокими показателями по шкале общей интернальности обладают 53 % руководителей. Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Интернальностью в области достижений обладают 45 % руководителей. Высокие показатели по шкале интернальности в области неудач имеют 38 % испытуемых, 63 % имеют преобладание по шкале инетрнальности в семейном отношении, 65 % испытуемых имеют высокий балл по интернальности в области производственных отношений, 70 % - в области межличностных отношений и 40 % в отношении здоровья и болезни.

Согласно опроснику «Готовность к риску» (Г.Шуберт), 25 % испытуемых склонны к риску, 45 % руководителей готовы к риску и 45 % руководителей стремятся избежать риск. По мнению американских ученых Г. Ховта и Я. Стонера, человек, стремящийся рисковать в одной ситуации, будет стремиться рисковать и в других ситуациях. Стремление к риску связано с направленностью личности на достижение цели или избежание неудачи. Эта направленность проявляется в экстремальных ситуациях и может быть предпосылкой к несчастным случаям и травматизму.

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» (В. Э. Мильман) дала следующие результаты: по шкале «жизнеобеспечение» наибольшие результаты наблюдаются у 30 % испытуемых, по шкале «комфорт» - 55 %, «социальный статус» - 50 %, по шкале «общение» - 38 %, «общая активность»-48%, «творческая активность» -56 %, «социальная полезность» - 45 %.

Согласно методике «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер) у 30 % исследуемых руководителей преобладает личностная направленность, 32 % имеют коллективистскую направленность и 38 % обладают деловой направленность.

Таким образом, исходя из проведенного нами исследования, можно выделить следующие показатели лидерского потенциала руководителей:

в структуре жизнестойкости большее количество руководителей, а именно 45 % обладают вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях. По жизненным ориентациям 45 % испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я», что говорит о том, что руководители представляют себя в виде сильной личности. Мето-

дика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала) наивысшие показатели у 55 % руководителей по шкале «Управление своими эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость). Уровень субъективного контроля является наиболее высоким в интернальности в семейных отношениях, в области производственных отношений и в области межличностных отношений. 45 % руководителей готовы к риску и такое же количество избегает рискованных ситуаций. Мотивацион-ная структура личности преобладает в шкалах «комфорт» и «творческая активность». 38 % руководителей имеют деловую направленность личности.

Данные исследования могут быть полезны HR-менеджерам коммерческих организаций, практикующим психологам и всем, кто интересуется вопросами развития лидерского потенциала руководителей и эффективного руководства организациями.

1. Евтихов О. В. Социально-психологическая модель развития лидерского потенциала руководителя // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2012. № 4(51). С. 3-6.

2. Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, содержание и возможности развития: монография. - Красноярск: СибЮИ МВД России, 2011. 288 с.

3. Марков В. Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. М. : РАГС, 2001. 265 с.

4. Медведева Т. В. Оптимизация процесса развития лидерского потенциала руководителя: дис. ... канд. психол. наук. М., 2010. 194 с.

5. Селезнева Н. Т., Измалкина А. А. Конструирование руководителем социально-педагогического взаимодействия // Вестник Краснояр. гос. пед. ун-та им. В. П. Астафьева. 2014. № 1(27). С. 109-112.

1. Evtikhiev O. V. Socio-psychological model of leadership potential leader. // Psycho in law enforcement. 2012. № 4 (51). Pp 3-6.

2. Evtikhiev O. V. Leadership potential leader: specificity, content and co-development opportunities: Monograph. Krasnoyarsk: Sibut Russian Interior Ministry, 2011. 288 p.

3. Markov V. N. Personal-professional potential of the manager and his assessment. M. : RAGS, 2001. 265 p.

Менеджмент социальных и экономических систем. 20i6. № 2

4. Medvedev T. V. Optimization of development of leadership potential leader: dis. ... cand. psychol. sciences. M., 2010. 194 p.

5. Seleznev N. T., Izmalkina A. A. Construction of the head of socio-pedagogical interaction // Bulletin of the Krasnoyarsk State Pedagogical University V. P. Astafieva. 2014. 01 (27). S. 109-112.

6. David A. Zilz, B. Woodward, Thomas S. Thielke, Rita R. Shane Leadership skills for a highperformance // Am J Health-Syst Pharm. Vol. 61. Dec. 1, 2004. P. 2562-2574.

© Пожарский С. О., 20i6

Для цитирования: Пожарский С. О. Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка // Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2. С. 56-60.

For citations: Pozharsky S. O. Leadership potential business leaders: summary and evaluation // Social and economic systems management. 2016. № 2. Р. 56-60. (In Russ., abstr. in Engl.)